طراحی بر آزمایشات

در اين سمينار به منظور بهبود كيفيت قطعات و فرآيندها از تكنيك «طراحي آزمايشها» استفاده شده است. روش فوق شامل يكسري آزمايشهايي است كه در آن عوامل يا متغيرهاي ورودي يك فرآيند آگاهانه تغيير داده شده و سپس تغييرات حاصله در خروج فرآيند شناسايي، مدلي براي نشان دادن رابطه بين ورودي و مشخصه كيفي خروجي تعريف مي‎گردد. سپس با كمك تكنيك تجزيه و تحليل واريانس براي مدل عوامل مهم شناسايي مي‎شوند.
بهبود كيفيت به روش «طراحي آزمايشها» زماني مي‎تواند موثر واقع گردد كه بخش لاينفكي از چرخه طراحي و توسعه فرآيند و محصول باشد.

چگونه بیل گیتس در دفترش کار می‌کند؟ [ از زبان خود بیل گیتس ]

بیل گیتس را دیگر همه می‌شناسند. اگر ندانند او رئیس غول‌ نرم‌افزاری دنیا مایکروسافت بوده است حتما درباره ثروت افسانه‌ای او شنیده‌اند و هنوز هم با وجود ابرثروتمندانی چون وارن بافت و کارلوس اسلیم کسی نمی‌تواند تصور کند عنوان پولدارترین مرد جهان لایق کس دیگری جز بیل گیتس باشد.
اما در واقعیت او علاوه بر این که یک گیک فوق‌العاده است شاید بتواند عنوان بزرگترین کارآفرینی که تاریخ به خود دیده است را هم یدک بکشد. روش کاری او این روزها، در کالج‌های کارآفرینی به عنوان یک الگوی فوق‌‌العاده آموزش داده می‌شود.

در باره تجزيه و تحلیلهای سیستمهای اندازه گیری

تجزيه و تحليل سيستمهاي اندازه گيري MSA

امروزه ارقام حاصله از اندازه گيري به عناوين مختلف و بيشتر از گذشته مورد استفاده قرار مي گيرد. ارقام حاصله از اندازه گيري ممكن است براي تعيين اينكه ارتباط و همبستگي بين دو يا چند متغير وجود دارد يا خير مورد استفاده قرار گيرد.

The Five Drucker Questions:

1. What is our mission?

Why you do what you do, the organization’s reason for being, its purpose. Says what, in the end, you want  to be remembered for.

“A mission cannot be impersonal, it has to have deep meaning, be something you believe in Something you know is right. A fundamental responsibility of leadership is to make sure that everybody knows the mission, understands it, lives it”

2. Who is our Customer?

Those who must be satisfied in order for the organization to achieve results the primary customer is the person whose life is changed through the organization’s work. Supporting customers are volunteers, members, partners, funders, referral sources, employees, and others who must be satisfied.

“Time and again you will have to ask, ‘who is our customer?’ because customers constantly change. The organization that is devoted to results-always with regard for its basic integrity-will adapt and change as they do”

3.What does the Customer value?

That which satisfies customers’ needs (physical and psychological well-being), wants (where, when, and how service is provided),and aspirations (desired long-term results).

“The first rule is that there are no irrational customers. Almost without exception, customers behave rationally in terms of their own realities and their own situation leadership should not even try to guess at the answers but should always go to their customers in a systematic quest for those answers”

4.What are our results?

The organization’s bottom line. Defined in changed live-people’s behavior, circumstances, health, hopes competence, or capacity. Results are always outside the organization.

“People are no longer interested to know,is it good cause? Instead they ask, what is being achieved? Is this a responsible organization worthy of my investment ? what difference is being made in society, in this community , in the life of individuals?

5.What is our plan?

Defines the particular Place you want to be and how you intend to get there. Encompasses mission, vision, goals, objectives,  action steps, a budget, and appraisal.

آيا دروغگويي كار درستي است؟

بيشتر مديران، گاهاً ترغيب مي‌شوند به هنگام مذاكره با كاركنان، مشتريان، روسا و حتي ديگر واحدهاي داخلي سازمان به نوعي نيرنگ و خدعه متوسل شوند. آنها با دادن گزارش‌هاي نادرست تعمدي، پنهان‌كردن حقايق مسلم و يا گزافه‌گويي در صدد برمي‌آيند تا ديگران را با خود همراه كنند.

به گمان من انصاف حكم مي‌كند كه بگويم اگر مديري گه گاه به لاف و گزاف متوسل نشود، چشم خود را به روي فرصتهاي موجود در دل قواعد و مقررات موجود بسته و در نتيجه در دادو ستدهاي جاري كسب و كار، كاستي‌ها و محدوديت‌هاي بسياري عايد خود خواهد ساخت.

بسياري از اين لاف‌هاي كسب و كار را مي‌توان شبيه بازي شطرنج دانست. اصول اخلاقي بازي شطرنج با اصول اخلاقي دلخواه در مناسبات انسانها متفاوت است.  اقتضاي بازي در اين است كه به طرف روبرو اعتماد نكني. اين راهبرد بر ادعاي دوستي چشم مي‌پوشد. در شطرنج، نيرنگ تردستانه و پنهان كردن هدف و توانايي‌ها شرط اصلي است. هيچكس اين اصول را در بازي شطرنج مذموم نمي‌داند و هيچ‌كس نبايد در بازي‌هاي كسب و كار نيز آن اصول را مذموم بداند، زيرا معيارهاي درست و نادرست آن با معيارهاي اخلاقي سنتي حاكم در جامعه فرق دارند.

اين حرف به معناي آن نيست كه لازمه راهبردهاي صحيح و قوي در كسب و كار، مغاير بودن آن راهبردها با اصول اخلاقي دلخواه و درست است. چه بسا گاه آن راهبردها با اين اصول همسو باشند كه اگر چنين باشد همه راضي و خشنود خواهند بود.

    در باره كاركنان چه بگوئیم!؟

چرخ سازمان بايد بچرخد و كاركنان نيز بايد در قبال كار و سازمان مسئوليت بپذيرند. تاكيد زياد برروابط كاري موجب مي‌شود، كاركنان دلشان براي خودشان سوخته و به راحتي شانه از زير بار مسئوليت خالي كنند و براي شكست هايشان بهانه جويي نمایند.دغدغه بيش از اندازه در روابط كاري، موجب سستي حس مسئوليت‌پذيري شخصي شده و باعث مي‌شود فرد ديگر به كار و انجام آن فكر نكند.بر این باورم در هر سازماني، براي انجام وظايف محوله" انضباط" ضروري است. اين امر بويژه در مورد " خود انضباطي" مصداق دارد، قدرت اراده، كنترل فردي و مسئوليت پذيري شخص در سازماني كه در خطر حذف از چرخه رقابت مي‌باشد، بيش از هر زمان ديگري ضرورت پیدا می کند.

یک داستان کاملاً واقعی!

خانمي طوطي اي خريد . اما روز بعد آن را به مغازه برگرداند . او به صاحب مغازه گفت اين پرنده صحبت نمي كند . صاحب مغازه گفت : « آيا در قفسش آينه اي هست ؟ طوطي ها عاشق آينه هستند ، آن ها تصويرشان را در آينه مي بينند و شروع به صحبت مي كنند .» آن خانم يك آينه خريد و رفت.

روز بعد باز آن خانم برگشت . طوطي هنوز صحبت نمي كرد . صاحب مغازه پرسيد : «نردبان چه ؟ آيا در قفسش نردباني هست ؟ طوطي ها عاشق نردبان هستند.» . آن خانم يك نردبان خريد و رفت.

اما روز بعد باز هم آن خانم آمد . صاحب مغازه گفت : آيا طوطي شما در قفسش تاب دارد ؟ نه ؟ خب مشكل همين است . به محض اين كه شروع به تاب خوردن كند ، حرف زدنش تحسين همه را بر مي انگيزد . آن خانم با بي ميلي يك تاب خريد و رفت.

وقتي كه آن خانم روز بعد وارد مغازه شد ، چهره اش كاملاً تغيير كرده بود . او گفت : «طوطي مرد.»

صاحب مغازه شوكه شد و پرسيد : «آيا او حتي يك كلمه هم حرف نزد ؟» آن خانم پاسخ داد :« چرا ، درست قبل از مردنش با صداي ضعيفي گفت آيا در آن مغازه غذايي براي طوطي ها نمي فروختند ؟»

سازمان منفعل

سازمانهاي منفعل، مكاني دوستانه براي كار و فعاليت هستند: کارکنان صميمي هستند، تعارض سازمانی در پایینترین حد ممکن می باشد و دستيابي به توافق آسان است. البته كاركنان اين سازمانها ضروتاً منفعل نيستند. بلكه اغلب افراد خوش نيتي هستند كه قرباني خط مشي‌ها و فرايندهاي معيوب شده‌اند.

معمولاً تلاشهاي خيالي، ضعيف ‌يا بي‌ذوق سازمان نسبت به تمركز زدايي موجب افزايش سطوح مديريتي مي‌شود كه مبهم‌تر شدن اختيار تصميم‌گيري را دنبال دارد. در نتيجه بعضي مديران بي‌ميلي نشان مي‌دهند و برخي ديگر مسئوليت تصميمات را برعهده نمي‌گيرند و همكاران را به انتقاديا بي اثركردن تصميمات ترغيب مي‌كنند.