QUALITY & TRAINING -B N

۶۰گام در راه کسب اعتماد بنفس

گام 1 : فهرستي از موفقيت هايي را كه تا كنون نصيبتان شده تهيه كنيد.
گام 2 : هرچند وقت يك بار به ميان طبيعت برويد و در محيطي سبز و سرشار از آرامش قدم بزنيد.
گام 3 : وان حمام را پر از آب گرم و كف صابون كنيد، داخل وان بنشينيد و تمام تنش ها را با تنفس عميق از خود دور كنيد.
گام 4 : هر روز روي جملات زير و جمله هايي از اين دست فكر كنيد:
- تا زماني كه خودتان نخواهيد، هيچ كس نمي تواند تحقيرتان كند. (تئودور روزولت)
- روزي شخصي بودا را فحش و ناسزا مي داد، بودا به او گفت: از تو به خاطر اين هديه عالي تشكر مي كنم! اما متاسفم كه نمي توانم هديه ات را بپذيرم اگر كسي به من هديه بدهد و من آن را قبول نكنم، هديه به چه كسي تعلق خواهد داشت؟

ادامه مطلب

|+| نوشته شده در سه شنبه 31 شهریور1388ساعت 15:17 توسط بابک نظری |

*كتاب*چگونه شخصيت سالم تر بسازيم ؟

	كتابچگونه شخصيت سالم تر بسازيم ؟
دكتر دایر می گوید كه در زندگی خویش هر كاری را كه می خواسته كرده و بعد از این هم خواهد كرد . دكتر دایر بر نقطه ضعفهای شخصیتی خویش بطور كامل غلبه كرده است ، آنچنان كه می تواند خستگی ، سرماخوردگی و حتی دردهای خود را نیز با نیروی اراده بر طرف كند . دكتر دایر استدلال می كند كه :« بیشتر مردم از قدرت مغز خویش آگاهی ندارند . در حالیكه مغز انسان قادر بوده این همه كار در جهان انجام دهد ، یقیناً می تواند كلیه نقطه ضعفهای شخصیت خویش را از بین ببرد .» نقل از مصاحبه دكتر دایر در نشریه اتلانتا

ادامه مطلب

|+| نوشته شده در سه شنبه 31 شهریور1388ساعت 11:36 توسط بابک نظری |

چه کنیم تا به ما اعتماد کنند؟

پیدا کردن فرد امین و مورد اعتماد چه در روابط نزدیک و چه در روابط دور یا رسمی کار ساده ای به نظر نمی رسد. انسان ها دوست دارند دوستان قابل اعتمادی داشته باشند. دوستانی که بتوانند برای روزهای سخت زندگی رویشان حساب کنند. اعتماد و اطمینان دو واژه ای است که به ظاهر ساده می آید اما در اصل جای تعمق بسیاری دارد. وقتی به فردی اعتماد می کنید و حرف دلتان را می زنید و سپس آن را از دهان دیگری می شنوید چه احساسی به شما دست می دهد؟
مطمئناً احساس خوشایندی نیست. شهروندان ما تا چه میزان به هم اطمینان دارند؟ در یک خانواده افراد خانواده تا چه حد مورد اعتماد هم هستند؟ اعتماد افراد خانواده به هم یکی از ارکان بهداشت روانی است. وقتی نوجوان یا جوان در خانواده خود فرد مطمئنی پیدا نمی کند تا با او روابط نزدیک و صمیمی داشته باشد ناخودآگاه از خانواده دور شده و به دامن دوستان و بیگانه ها کشیده می شود و در این میان اگر به تور افراد ناباب بخورد، آسیب های جبران ناپذیری خواهد دید. اما فردی که روابط دوستانه با افراد خانواده اش دارد و حمایت عاطفی می شود از آسیب های اجتماعی در امان می ماند.

ادامه مطلب

|+| نوشته شده در سه شنبه 31 شهریور1388ساعت 11:28 توسط بابک نظری |

عدد آووگادرو

عدد آووگادرو

آووگادرو ، با استفاده از قانون فاراده که مقدار الکتريسيته لازم براي آزاد کردن يک يون گرم ⁺H را 96487 کولن بدست آورده بود و با استفاده از بار الکترون ، اين عدد را بدست آورد. زيرا 96487 کولن الکتريسيته براي آزاد کردن يک مول الکترون مصرف مي شود. پس :

*=6.022510²³**	96487	N=
	*(1.602110^-19)**

ادامه مطلب

|+| نوشته شده در دوشنبه 30 شهریور1388ساعت 18:4 توسط بابک نظری |

ساختمان چشم انسان (آناتومي چشم)

كليات

كار اصلي چشم آن است كه نورهايي را كه از خارج دريافت مي كند طوري روي پرده شبكيه متمركز كند كه تصوير دقيقي از شيء مورد نظر روي پرده شبكيه ايجاد شود. شبكيه اين تصاوير را به صورت پيام هاي عصبي به مغز ارسال مي كند و اين پيام ها در مغز تفسير مي شوند. بنابراين براي واضح ديدن، قبل از هرچيز لازم است كه نور به طور دقيق روي پرده شبكيه متمركز شود.

ساختمان چشم شبيه يك كره است. در قسمت جلوي اين كره يك پنجره شفاف به نام قرنيه وجود دارد. نور از محيط خارج وارد قرنيه شده پس از عبور از مردمك به عدسي مي رسد. عدسي نور را به صورت دقيق روي شبكيه متمركز مي كند تا تصوير واضحي بر روي شبكيه ايجاد شود.

ادامه مطلب

|+| نوشته شده در دوشنبه 30 شهریور1388ساعت 17:59 توسط بابک نظری |

تاریخچه فیزیک

ماقبل تاریخ
همانطور که متقدمین از روی تجربه و امتحان به خواص باطنی پاره‌ای از اجسام بی‌پرده و از ترکیب مواد به وسایل مختلف (تشویه، تکلیس، تقطیر و غیره) مواد شیمیائی بدست آورده و برای علمای شیمی جدید مایه‌ای درست کرده‌اند، همینطور هم تحقیق در خواص فیزیکی اجسام از مسائل تازه نیست و از قدیم الایام انسان درصدد کشف آنها بوده و از توجه به تغییرات و خواص ظاهری به بعضی اصول و قواعد فیزیکی پی برده و فیزیک جدید در حقیقت مولود توجهات و تحقیقات متقدمین می‌باشد.
مثلاً‌ تالس که قدیمی‌ترین و معروفترین حکمای سبعه است و تقریباً در شش قرن قبل از میلاد می‌زیسته محقق ساخت که از مالش کهربا خاصیتی در آن به ظهور می‌رسد که اجسام سبک را جذب می‌کند، همچنین فیثاغورث حکیم و ریاضی‌دان معروف یونانی و شاگردهایش به پاره‌ای مسائل و قضایای صوت پی برده بودند. (این دانشمند اول کسی است که زمین را متحرک می‌دانست).

ادامه مطلب

|+| نوشته شده در دوشنبه 30 شهریور1388ساعت 17:56 توسط بابک نظری |

اسرار دايره معنويت (دکتر وين دايرDr.Wayne W.Dyer)

اسرار دايره معنويت (دکتر ويندايرDr.Wayne W.Dyer)

سمينار بي نظير دکتر وين داير در رابطه با راه رسيدن به موفقيت که قوانين پنهان جهان هستي را به نمايش مي گذارد ( با زير نويس فارسي)
انسان چگونه مي تواند خودش و ديگران را بشناسد ؟
من چگونه انساني هستم ؟ ديگران داراي چه شخصيتي هستند ؟
اهميت انسان شناسي و خودشناسي به خصوص در زمان تصميم گيري هاي مهم مثل انتخاب رشته تحصيلي ، همسر ، شغل و مكان مناسب براي زندگي ، ديده مي شود . به سبب اهميت اين شناخت ، فلاسفه ، پيامبران ، دانشمندان ، مربيان و معلمين اخلاق شيوه هاي مختلفي را پيشنهاد كرده اند . يكي از پرسشهاي خود شناسانه كه كاربرد عملي و ساده اي دارد اين است :
« به من بگو چه و چگونه انتخاب مي كني ، تا به تو بگويم كيستي . »
دکتر وين داير Wayne W. Dyer يکي از مشهور ترين نويسندگان و سخنوران در زمينه گسترش شخصيت مي باشد که بيش از 30 کتاب از وي چاپ گرديده است و در هزاران برنامه تلويزيوني و راديويي شرکت کرده است.
دكتر داير مي گويد كه در زندگي خويش هر كاري را كه مي خواسته كرده و بعد از اين هم خواهد كرد .
دكتر داير بر نقطه ضعفهاي شخصيتي خويش بطور كامل غلبه كرده است ، آنچنان كه مي تواند خستگي ، سرماخوردگي و حتي دردهاي خود را نيز با نيروي اراده بر طرف كند .
دكتر داير استدلال مي كند كه :« بيشتر مردم از قدرت مغز خويش آگاهي ندارند . در حاليكه مغز انسان قادر بوده اين همه كار در جهان انجام دهد ، يقيناً مي تواند كليه نقطه ضعفهاي شخصيت خويش را از بين ببرد .»
چند جمله از عارف بزرگ دکتر وين داير:
• دنيا مانند پژواك اعمال و خواستهاي ماست. اگر به جهان بگويي: ”سهم منو بده...“ دنيا مانند پژواكي كه از كوه برمي گردد، به تو خواهد گفت: ”سهم منو بده....“ و تو در كشمكش با دنيا دچار جنگ اعصاب مي شوي. اما اگر به دنيا بگويي: ”چه خدمتي برايتان انجام دهم؟...“ دنيا هم بتو خواهد گفت: ”چه خدمتي برايتان انجام دهم؟...“!!
• هر كس به ديگري زياني برساند و يا ضربه اي به كسي بزند، بيشترين زيان را خود از آن خواهد ديد، چرا كه هركس در دادگاه عدل الهي در برابر اعمال نارواي خودش مسؤول است.
• به هر كاري كه دست زديد، نياز به خداوند و خدمت به مردم را در نظر داشته باشيد، زيرا اين شيوه ي زندگي معجزه آفرينان است.
• تنها راه تغيير عادتها، تكرار رفتارهاي تازه است.
• درستكارترين مردم جهان، بيشترين احترام را بسوي خود جلب شده مي بينند، حتا اگر آماج بيشترين بدرفتاريها و بي حرمتيها قرار گيرند.
• براي آغاز هر تحول در خود، ابتدا منبع توليد ترس و نفرت را در وجود خود شناسايي و ريشه كن كنيد.
• از مهم ترين كارهايي كه به عنوان يك آدم بزرگ مي توانيد انجام دهيد اينست كه گهگاه به شادماني دوران كودكي برگرديد.
• درون تو مشتي گوشت قرمز است كه ديدنش تو را با خودت مواجه نمي كند. تو لابلاي آن گوشتهاي قرمز درونت نيستي. آنجا را نگرد. خودت را در آرزوهايت خواهي يافت.
• اگر مختاريد كه بين حق به جانب بودن و مهرباني يكي را انتخاب كنيد، مهرباني را انتخاب كنيد.

مطالعه کتاب (اسرار دايره معنويت) را به شما دوست ارجمند توصیه منمایم.

|+| نوشته شده در دوشنبه 30 شهریور1388ساعت 17:51 توسط بابک نظری |

ده فرمان موثر در ارزشیابی برنامه های آموزشی

اينكه‌ گفته‌ شود اجرای هر آموزشي‌ به‌ نفع‌ سازمان‌ است، به‌ نوعي‌ نشانگر ضعف‌ ارزيابي‌ قلمداد می‌گردد. برنامه‌ها و فعاليتهاي‌ آموزشي‌ سازمان نه تنها می بایست بطور مستمر ارزیابی شوند‌ و ميزان‌ اثربخشي‌ آنها تعيين‌ گردد بلکه اين‌ مهم‌ بايد برمبناي‌ رويكردها و روشهاي‌ علمي‌ انجام‌ پذیرد. در اين‌ مقاله سعی بر آن است که ضمن تحلیل دانش‌ مرتبط‌ با فرایند ارزیابی برنامه‌هاي‌ آموزشي، به این سوال پاسخ داده شود که جهت انجام یک ارزیابی مناسب و اثر بخش چه باید کرد؟

واژه‌هاي كليدي
ارزشیابی،اثر بخشی،آموزش

چکیده
اينكه‌ گفته‌ شود اجرای هر آموزشي‌ به‌ نفع‌ سازمان‌ است، به‌ نوعي‌ نشانگر ضعف‌ ارزيابي‌ قلمداد می‌گردد. برنامه‌ها
و فعاليتهاي‌ آموزشي‌ سازمان نه تنها می بایست بطور مستمر ارزیابی شوند‌ و ميزان‌ اثربخشي‌ آنها تعيين‌ گردد بلکه اين‌ مهم‌ بايد برمبناي‌ رويكردها و روشهاي‌ علمي‌ انجام‌ پذیرد. در اين‌ مقاله سعی بر آن است که ضمن تحلیل دانش‌ مرتبط‌ با فرایند ارزیابی برنامه‌هاي‌ آموزشي، به این سوال پاسخ داده شود که جهت انجام یک ارزیابی مناسب و اثر بخش چه باید کرد؟

مقدمه
از جمله موارد مهمی كه در تدوین و اجرای برنامه‌‌هاي آموزشي معمولاَ به آن کم‌توجهی‌گردیده و یا به فراموشی سپرده
می شود، ارزشيابي است. در بيشتر اوقات سازمانها همان كاري را انجام مي‌دهند كه بارها تجربه كرده‌‌‌‌‌ و حتي وقتي برنامه‌‌‌ جديدي طراحي می نمایند به همان راهبردهایی تكيه مي‌كنند كه به کرار قبلاً مورد استفاده قرار داده‌اند.
علی رغم اينكه ايجاد و چراي يك سيستم ارزشيابي جامع از ضروري‌ترين بخشهاي يك برنامه محسوب می‌گردد ولي اكثر سازمانها به دلایل عدیده از كاربرد منسجم و موثر ارزيابي سرباز زده و به همين دليل در بهبود عملکرد برنامه دچار مشكل
می شوند ونمي‌دانند كه آيا اقداماتی كه انجام داده اند موفق بوده يا خير؟
تجربه نشان داده است كه موثرترين روشي كه مي‌توان كارايي برنامه‌های آموزشی را از آن طريق بهبود بخشید، ارزيابي است. چرا كه فرايندي است نظام يافته و اصولي که با جمع‌آوري اطلاعات در مورد کلیت برنامه و عملکرد آن مي‌تواند هدايت، تصميم‌گيري و كارايي اجزاي مختلف آموزش را مورد تحليل قرار دهد.
دامنه این فرايند گسترده و قابل انعطاف مي‌باشد.گاهي ممكن است به شيوه‌اي ساده و طي يك سلسله بررسيهاي غير رسمي صورت گيرد و گاه طي فرايندي پيچيده، از طريق بهره‌گيري از تئوریهای طراحي شده و با بكارگيري ابزارهاي استاندارد شده
به اجرا در آيد.اما آنچه که باید به آن توجه داشت آن است که عموماً كاربردي كردن تئوريهاي ارزيابي دشوار بوده
و بكارگيري آنها به شیوه نامناسب نه تنها مشكلي را حل نخواهد كرد، حتی ممكن است بر مشكلات موجود نيز بيفزايد.
عليرغم وجود چنين مسائلي، نبايد از توجه به ارزيابي و اجراي موثر آن شانه خالي کرد. زيرا اولاً بعمل درآوردن تئوري، در عين دشواري، ناممكن نيست و ثانياً تجاربي كه حاصل مي‌شود حتي در صورت نامناسب بودن ، متضمن نكاتي است كه موجب بهبود روشها و متدهاي آموزشي مي‌شود و همواره مي‌تواند بازخوردهاي مناسبي را براي بهبود برنامه و تحقق منافع سازمان بوجود آورد.

ارزشیابی به چه معناست ؟
من ارزیابی را بخشی از چشم ‌انداز خردورزانه‌ای كه در آن مفاهیم، فنون و یافته‌ها برای ایجاد انگیزه پیشرفت و بالندگی برنامه
به كار گرفته می‌شوند، تعریف می نمایم. از این منظر ارزشیابی می‌بایست جهت‌گیری صریح ارزشی داشته و طراحی آن با هدف کمک به ارتقای علمی سازمان و بهبود برنامه‌ها از طریق خود ارزیابی و اندیشیدن صورت پذیرد.
بر این اساس ارزشیابی مبتنی بر سه مرحله خواهد بود: در اولین مرحله استراتژی و اهداف کلی سازمان و یا برنامه تبیین
‌می گردد. مرحله دوم در بردارنده تعریف و ممیزی فعالیتها است و در مرحله سوم برنامه‌ریزی برای آینده صورت ‌می پذیرد.
به معناي ديگر ارزشیابی می تواند به بخش لاينفكي از مدیریت علمي سازمان‌ تبدیل شده ونهادینه گردد.

ده فرمان موثر در انجام ارزشیابی
1- به ضرورت انجام ارزشیابی واقف گردید.
نخستین فرمان این است که ببینید ضرورت انجام ارزیابی چیست؟ دقت کنید سخن از"چه می خواهم بکنم؟" در میان نیست. اندیشیدن به چرا باید کرد (و جدی گرفتن آن) گامی سرنوشت ساز در اجرای موثر ارزیابی است. شکست در این مرحله بهترین برنامه ها را نیز(چه در مرحله نیاز سنجی و چه در مرحله اجرا) بی اثر جلوه خواهد داد.
كرك پاتريك ضرورت انجام ارزشیابی را چنين بيان مي‌كند:
 توجيه دلايل وجودي آموزش با نشان دادن نقش آن در تحقق اهداف و رسالتهاي سازمان
 تصميم‌گيري در مورد تداوم يا عدم تداوم برنامه
 کسب اطلاعات درخصوص اينكه چگونه مي‌توان برنامه‌هاي آينده را بهبود داد
 جهت‌دار كردن برنامه‌ها باتوجه به مشخص شدن نقاط ضعف و قوت آنها
 تقليل هزينه‌ها
 تطبيق نيازهاي دانشي، مهارتي و رفتاري كاركنان با برنامه های آموزشي سازمان(1)
ارزيابي می‌تواند به تحقق دو هدف اصلی نظام آموزش یعنی "ايجاد چارچوبي مناسب جهت تصميم‌گيريهاي مديريتي"
و "دريافت بازخورد لازم براي بهبود عملكرد آموزش" کمک نماید. همچنین این امکان را فراهم می آورد تا عوامل موثر
در پيشرفت یا عدم پیشرفت برنامه را شناسايي نمایید. (2) شناخت این عوامل کمک خواهد کرد تا به شيوه‌هاي بهبود عملكرد نیز بينديشید وبتوانید ضمن شناخت موانع موجود، راههاي رفع آن را نیز بیابید.
مولف مقاله نیز دلایل ذیل را بعنوان ضرورتهای کلی انجام ارزیابی برمی شمرد:
 ايجاد زمينه هاي لازم براي بهبود بخشيدن مداوم به برنامه‌هاي آموزشي
 بررسي ميزان تحقق اهداف و مقاصد تعيين شده براي برنامه
 جلوگيري از انحرافات و رفع نقايص و ارايه راه حلهاي مناسب
 كمك به پاسخگويي به مدیریت ارشد سازمان
 كمك به بالا بردن ميزان كارايي و اثربخشي عوامل اجرايي دخيل در برنامه
2- نقش ارزشیابی در برنامه را تحلیل کنید.
دومین فرمانی که می بایست از آن پیروی کرد(واز نظر اهمیت هیچ چیزی کمتر از فرمان یکم ندارد) این است که بپرسید
" نقش ارزیابی در برنامه چیست؟" فرمان دوم به ویژه برای سازمان هایی مهم است که آموزش را بعنوان پشتیبان اصلی
استراتژی سازمان منظور کرده اند. خاصه اینکه سازمان دارای برنامه راهبردی آموزش هم باشد.
برای ارزيابي می‌توان نقشهاي گوناگوني متصور شد. يكي از مهمترین این نقشها اندازه‌گيري نتايج ميزان يادگيري كاركنان است. چون غرض نهایي از تدوین برنامه ايجاد تغييرات مطلوب درالگوهاي رفتاري كاركنان می باشد، لذا به اين اعتبار نقش ارزيابي نيز عبارت از تعيين میزان تغييراتي است كه واقعاَ در رفتار شغلي كاركنان صورت گرفته است.
نقش دیگر، تعيين ارزش خود برنامه است. به بياني ديگر ارزيابي باید پاسخگوی سوالاتي باشد كه درباره برنامه مطرح است. مثلاَ آيا برنامه مقاصد و اهدافي را كه بخاطر نيل به آنها طراحي شده است، تأمين مي‌كند؟ آيا هدفها معتبر و قابل وصول هستند؟ آيا روش‌هاي آموزشي با توجه به اهداف پيش‌بيني شده، به درستي انتخاب شده‌اند؟
نقش دیگر، عبارت از داوري كردن درباره تشكيلات برنامه، سازمان، مديريت، عملكردها و ساختارهايي است كه نظام آموزشي در چارچوب آنها عمل مي‌كند.البته پرداختن به تشکیلات برنامه یا ساختارها، تضمینی برای اتخاذ تصمیمات درست ایجاد نخواهد کرد،اما نپرداختن به آن بی گمان به تصمیم گیری نادرست منجر خواهد گردید.
3- كاركردهاي ارزشيابي را مورد توجه قرار دهید.
ارزیابان اهل عمل اند و گزارشات آنان، مبنای تصمیم گیری مدیران را فراهم خواهد ساخت. اما پیش از ارائه اطلاعاتی در مورد نتایج برنامه، ارزیاب باید شناخت جامعی از ارزیابی، دستاوردها و مرزبندی های آن داشته باشد.باید کارکردهای ارزیابی را معین کند. او می بایست با پاسخ به این پرسش ها کارکردهای مورد انتظار را مشخص کند: " کارکردهای عمده ارزیابی کدامند؟ آیا مرزبندی بین آنها وجود دارد؟ آیا کارکردها با ماموریت، ارزش ها و سیاستهای سازمان همخوانی دارند؟ آیا آنها در درون سازمان پذیرفته شده اند؟ آیا سازمان به تعهداتش در مقابل آنها عمل می کند؟" مثبت بودن پاسخ، ضامن موثر بودن نیست، اما منفی بودنش می تواند هم نشانه نادرست انتخاب کردن کارکردها باشد و هم نشانه بی اثر بودن کارکردها.
ايزنر كاركردهاي عمده ارزيابي را به شرح ذیل تقسيم مي نمايد. (3)

1- تشخيص
اغلب در زمينه يادگيريهاي کارکنان مورد استفاده قرار مي‌گيرد، تشخيص مي‌تواند به تلاش ارزیاب در شناسایی عوامل و زمينه‌هاي موجود در مشكلات يادگيري کارکنان، معنا بخشد. در اين خصوص آزمونهاي استاندارد و غير استاندارد بعنوان ابزاري مهم به كار مي‌روند.

2- تجديد نظر
اگر برنامه‌هاي آموزشي را شامل يك سري از موضوعاتی بدانيم كه سازمان براي كيفي‌سازي منابع انساني از آن استفاده مي كند، لزوم اصلاح و بهبود چنين برنامه‌هايي از زمان طراحي تا اجرا، بطور دائم احساس مي‌گردد. اسكريون اين فرايند را ارزشيابي تكويني نام می برد و یادآور می گردد که در شرايط مطلوب آن دسته از برنامه‌هايي كه بطور مستمر ارزيابي می شوند، اعتبار بيشتری داشته و خطاها و اشتباهات بزرگ در آنها وجود نخواهد داشت.
3- مقايسه
ارزيابي‌هاي تطبيقي يا مقايسه‌اي، ابزاري براي جايگزين سازي برنامه ها، روش ها يا انواع جديد و آزمايش شده آموزش هستند. اين كاركرد از ارزيابي بسيار ظريف بوده و تعیین اعتبار و صحت يافته هاي حاصل از آن، دشوار مي باشد.
4- پيش‌بيني
در اين كاركرد، از طريق مصاحبه، پيمايش و نگرش‌سنجي به بررسي افكار و عقايد سازمان پرداخته شده و با گردآوري اطلاعات مناسب زمينه لازم برای سرمايه‌گذاري در آموزش فراهم مي‌گردد. اين نكته قابل توجه است كه اغلب نيازهاي آموزشي كاركنان، تابعي از وظايف و مسووليتهاي محوله به آنها مي باشد و بر اين‌اساس ارزیابی مي بايست به گونه ای صورت پذیرد که شناخت جامعي در مورد ساختار
و استراتژی های سازماني بدست دهد تا بهتر بتواند به نتايج مورد نظر برسد.
5- تعيين ميزان تحقق هدفها
مدلهاي هدف‌مدار، مانند مدل تيلور بر اين كاركرد اصرار زيادي مي‌ورزند. در اين شيوه، بيشتر تاكيد بر اهداف مي گردد و ارزيابي به مثابه ابزاري جهت مشخص ساختن ميزان دسترسی به اهداف تلقي مي‌شود. از این منظر برنامه‌ها بايد هدفمند، روشن، قابل قبول و مناسب بوده تا امكان تحقق داشته باشند.
مولف نیز شش كاركرد عمده زیر را برای ارزشيابي قائل می باشد:
1- كاركرد اطلاعاتي
متضمن ایجاد بازخورد و اطلاعات مفيد است. اطلاعاتي كه مي‌تواند براي اصلاح برنامه‌هاي در حال اجرا کارساز باشد.
2- كاركرد حرفه‌اي
درك ارزياب را درباره هدف يك برنامه بالا مي‌برد.اثربخشي يا شكست برنامه‌ها و راهبردهاي مورد استفاده را نشان داده و اقدامات اصلاحي را توصيف مي‌كند. مطابق با اين كاركرد انجام ارزيابي صرفاً براي كشف نقاط ضعف يك برنامه نيست بلكه اثبات نقاط قوت و مثبت آن را نيز در بردارد.
3- كاركرد سازماني
در بهترين شرايط به ارزیاب كمك مي‌كند تا از طريق بررسي اهداف، به كاهش بوروكراسي و روشن نمودن شيوه‌هاي عملياتي در كاركردهاي برنامه و نهایتاً به نوسازي آن بپردازد.
4- كاركرد سياسي
شامل تنظيم برنامه و پرداختن به بحث در مورد مسائل مهم سازمانی است. اين نوع کارکرد، توانايي مشاركت كاركنان در برنامه را افزایش داده و مي‌تواند از يك سو به برنامه در حال اجرا مشروعيت بخشیده و از سوي ديگر براي سد كردن مخالفت‌هاي سازماني، به منزله سپر
عمل نمايد.
5- كاركرد اجتماعي
به فرهنگ‌سازي و تاثیر گذاری برنامه در سازمان كمك قابل توجهی خواهد نمود.

6- كاركرد تاريخي
داراي قدمت علمي است و ثبت و مستند كردن فرايندهاي ارزیابی و نتايج آن را شامل خواهد گردید.

4- شاخصهای ارزشیابی را تعیین و تعریف نمایید.
در چهارمین فرمان به شاخصهای مورد نیاز در ارزیابی می پردازیم.برای یک ارزیابی خوب، باید روی شاخصها متمرکز شد
نه حدسیات و احساسات. شکی نیست که ارزیابی باید با معیارهای وزنی و ارزشی مطمئن و قابل قبول انجام پذیرد.
اما تئوریزه کردن این موضوع هر اندازه هم که لازم باشد، نتیجه ای به بار نمی آورد و تنها به تعیین چارچوب کارکمک
می کند. بهره برداری از این شاخص هاست که ثمر آفرین است. از همه مهمتر، ارزیاب باید پیوسته بیاندیشد که چگونه
می توان شاخصهای مناسب طراحی نمود؟ و چگونه می توان از شاخصهای طراحی شده به سود برنامه بهره مند شد؟
کرتنر و آنجلو، مشخصاً از چهار شاخص یاد می کنند:
الف‌ - شاخصهای مبتني‌ بر اهداف
‌ ب‌ - شاخصهای مبتني‌ بر منابع‌
ج‌ - شاخصهای مبتني‌ بر فرايندها
د - شاخصهای مبتني‌ بر رضایت بهره گیرندگان از برنامه (4)
الف‌ - شاخصهای مبتني‌ براهداف
با توجه به اينكه تغییر رفتار درقالب‌ برنامه‌هاي‌ هدفمند معنا پيدا مي كند لذا در استفاده‌ از اين‌ شاخص می‌بایست ابتداً اهداف‌ آموزش‌ را شناسايي‌ كرد. به این ترتیب می توان ميزان‌ پيشرفت‌ برنامه را اندازه‌گيري‌ نمود. البته بکارگیری این شاخص هنگامي‌ مناسب‌ است‌ كه‌ ضمن توجه به مفروضات ذیل، اهداف: روشن، موردتوافق و قابل‌ اندازه‌گيري نیز باشند.
 فرایندها‌ درقالب‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي، اهداف‌ نهايي‌ صریح و روشن‌ داشته‌ باشند
 اهداف‌ برنامه بايستي‌ به صراحت بیان گردیده و به‌ خوبي‌ تعريف‌ گردند
 سازمان‌ و نظام آموزشی بتوانند از عهده‌ اهداف برآيند
 اجماع‌ و اتفاق نظر سازمانی در مورد اهداف وجود داشته باشد
 اهداف ترسیم شده قابل اندازه گیری باشند

از شاخصهای دیگر می توان به میزان تنوع‌ بخشيدن‌ به‌ آموزشها، حفظ‌ منابع، ارتقاء كارايي، بهبود كيفيت‌ فرایند، كاهش‌ اشتباهات‌ ، مبادله ‌، تغيير و بهره‌مندي‌ ازروشهاي‌ نوین اشاره نمود.
ب‌ - شاخصهای مبتنی برتامين‌ منابع
این شاخص جزئی از رویکرد سیستماتیک است و متمرکز بر دروندادها می باشد، و بر اين‌ اساس استوار است كه‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ بايد در تامين‌ منابع‌ مورد نياز خود،کارآمد باشند. از این دیدگاه، شاخص‌ را می توان به توانايي‌ برنامه‌‌ در بهره‌برداري‌ از محيط‌(درون‌ و يا خارج‌ از سازمان‌)جهت تامين‌ منابع‌ تعريف‌ نمود.
از دیگر شاخصهای عمده باید به: ميزان‌ بهره‌برداري‌ برنامه‌‌ از محيط‌ سازماني‌ و برون‌ سازماني،استمرار روند برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ (از طریق پيوستگي‌ افقي‌ و عمودي)، طراحي‌ برنامه‌هاي‌ مبتني‌ بر درك‌ درست‌ از نيازها و خواسته‌هاي‌ سازمانی اشاره نمود.
ج‌ - شاخصهای مبتني‌ بر فرايندها
اين‌ شاخص، اثربخشي‌ برنامه‌ را منوط به ميزان‌ سلامت‌ و كارايي‌ دروني‌ آن می‌داند. بر‌ این‌ اساس، مشخصه اصلی یک برنامه اثر بخش، فرایندهای يكپارچه‌ و هماهنگ‌ آن است، بطوريکه‌ تمامي‌ عناصر درگیر در آن با کمک هم و با پشتوانه امكانات
‌ و شرايط‌ موجود سعي‌ ‌كنند بهره‌وري‌ برنامه را به‌ بالاترين‌ حد ممکن برسانند.
از مهمترین شاخصهاي دیگر می توان به مواردی چون: همكاري‌ و كارگروهي‌ در فرایند آموزش، اطمينان‌ و رابطه‌ متقابل‌ بين‌ فراگيران‌ و مربیان،كنش‌ و واكنشهاي‌ مابين‌ فراگيران‌ و ميزان‌ بهره‌برداري‌ برنامه از توانائيهاي‌ كليه‌ عناصر درگیر در آن، اشاره نمود.

د - شاخصهای مبتني‌ بر رضایت بهره گیرندگان از برنامه
اين‌ اصل که‌ ميزان‌ رضايت‌ مديران‌، سرپرستان و کارکنان از برنامه مي‌تواند درخصوص‌ تداوم‌ اجرای آن مهم‌ باشد، محور اصلی شاخص مذکور است. بزرگترین حسن این شاخص آن است‌ که توجه بیشتری به‌ اثربخشي‌ آموزشها نموده و کلیه عوامل‌ درون‌ و برون سازمانی را مورد توجه خاص قرار مي‌ دهد.
با توجه به اینکه يك‌ برنامه و به‌ تبع‌ آن‌ نظام آموزشی نمي‌تواند به‌ صورت‌ هم‌ زمان‌ تمام خواسته‌ها و تقاضا‌ی همه‌ گروه های سازمانی را تامين‌ كند لذا ممکن است رضايت‌ کارکنان از برنامه زیاد باشد ولي‌ مديران‌ چندان‌ رضايت‌ نداشته‌ باشند و يا بالعكس. اما برای ارزیاب باید مهم آن باشد که بررسي‌ تمامي‌ ديدگاه ها نتايج‌ جامع‌تري‌ را به او ‌دهد.
5- همواره ملاحظات لازم در ارزشیابی را مد نظر قرار دهید.
پنجمین فرمان، ملاحظاتی است که در قبل، حین و بعد از اجرای ارزیابی باید رعایت نمود. این ملاحظه گری کم اهمیت تر از اجرای ارزیابی نیست. ملاحظه گری خوب یک مهارت سرنوشت ساز برای سازمان است و تمامی عناصر درگیر در یک برنامه دانش مدار باید آن را بیاموزند. بدین ترتیب می توان پیش از اتخاذ تصمیمات نادرست، اطلاعات صحیح را شناسایی کرد و برنامه را به مسیر اصلی هدایت نمود.
از عمده‌ترين این ملاحظات باید به: فقدان اطلاعات قابل اعتماد و كافي، عدم وجود الگوهاي تعريف شده ، عدم توجه به ميزان اثربخشي برنامه‌ها و تاثير آن در بهبود عملكرد سازماني، تغييرات رفتاري ايجاد شده در سازمان و كاركنان، واكنش سازمان و كاركنان به برنامه، يادگيري، دستاوردها و اثر بخشی اشاره نمود.
6- خطاهای رایج در ارزشیابی را شناسایی نمایید.
ششمین فرمان موثر، اشاره به خطاهای رایج در فرایند ارزیابی دارد. شناسایی این خطاها، ابزاری نیرومند برای اجرای موثر ارزیابی خواهد بود. در برخی سازمانها فرض بر این است که این کار برنامه ریزان آموزشی است و کار ارزیاب فقط ارزیابی است. در نتیجه چنین رویکردی، سازمان حجم انبوهی از اطلاعات دریافت می کند که نه نیاز دارد و نه می تواند به کار بگیرد. این اشتباهی است خطرناک، بهترین راه برای چیرگی بر این دشواری آن است که مسئولیت شناسایی و رفع خطاها به ارزیاب محول گردد.شایعترین خطاهایی که فرایند ارزیابی را تهدید می کنند عبارتند از:
 طرح برخی سوالات نامناسب از شركت كنندگان در برنامه
 طرح سوالاتي درخصوص مهارت هايي كه نمي توان آنها را از نظر رفتاري اندازه‌گيري نمود
 ناكامي در اخذ اطلاعات از مديران و سرپرستان در زمينه تغييرات رفتاري كه كاركنان براثر گذراندن دوره ازخود نشان مي‌دهند
 ناكامي در كنترل عوامل خارجي موثر بر فرايند آموزش
 ناكامي در گردآوري اطلاعات مفيد جهت ارزيابي
 ناكامي در انجام تحليل‌هاي آماري مناسب و يا انجام تحليل هاي جانبدارانه
 ناكامي در ارائه گزارش نتايج ارزيابي بصورت معنادار
 بزرگ كردن بيش از حد يافته ها و چشم پوشي از مشكلات موجود در فرايند آموزش
 تعميم بيش از حد يافته‌ها و اصرار بر اينكه آنچه كه در يك سازمان كارساز است مي تواند در سازمانهاي ديگر نيز كارآمد باشد
7- ویژگیهای یک ارزیاب موفق را الگو قرار دهید.
هفتمین فرمان را اختصاص می دهیم به ویژگیهایی که ارزیاب به عنوان مهمترین عنصر ارزیابی باید واجد آن باشد.ماهيت ارزيابي، وجود برخي خصوصیات را ضروري مي‌سازد. برخي از اين ويژگيها به شرح زير فهرست‌بندي مي‌شوند:
 ديد علمي و منطقي
باید با ديد علمي و منطقي به برنامه نگریست. و بطور منطقي درصدد يافتن مشكلات و تبيين روابط ميان متغيرها بود و اين روابط را به صورتي دقيق مورد تحليل قرار داد. آنچه كه ارزياب بايد واجد آن باشد، دقت، پشتكار، علاقه و حقيقت‌جويي است.
 عدم توجه به قضاوت ديگران
اين ويژگي خاص و در عين حال برجسته‌اي است. باید بدون هیچگونه واهمه ای، نتايج ارزیابی را فارغ از هرگونه دخل و تصرف و بدون كم و كاست به مراجع مسوول اعلام نمود. ترس از پیامدها و ارائه گزارش نادرست موجب سوگيري در دستاوردهای حاصله و بي‌فايده شدن فرايند ارزيابي خواهد گرديد.
 تجربه و مهارت كافي
باتوجه به تاثيرگذاري ارزيابي در استمرار يا قطع برنامه، لزوم بكارگيري ارزياباني كه از دانش، تجربه و مهارت کافی برخوردار باشند ضروری به نظر مي‌رسد.
 آگاهی از متدولوژيها و الگوهاي ارزشيابي
البته صرف تجربه نمي‌تواند دليلي براي انجام درست ارزیابی باشد. چرا كه موفقیت آن مستلزم آشنايي كافي با انواع متدولوژيها و الگوهاي ارزيابي است. بايد دانست كه نقطه شروع كدام است؟ ارزيابي را چگونه بایدآغاز نمود؟ چگونه به منابع اطلاعاتي لازم باید می توان دسترسی پیدا نمود؟ براي موثق بودن اطلاعات از کدام متدولوژیها باید استفاده کرد؟ و سرانجام يافته ها چگونه ارايه گردند؟
 بي‌طرفی و دوری از جانبداري
نبايد از قبل و بدون در اختيار داشتن اطلاعات كافي درمورد برنامه، به قضاوت و نتيجه‌گيري پرداخت.اصل مهم ارزيابي، گردآوري اطلاعات و كشف علل مسائل و مشكلات است نه تاييد يا رد نظرات شخصي . بايد در كليه مراحل به دور از تعصبات و پيشداوري ها، اطلاعات صحيح و موثق را گردآوري و تحلیل نمود. همچنین باید نسبت به نكته هاي جزئي حساس بوده ،واقعيتها را دریافت و موافق با آنها اندیشید و نهایتاً خطاپذيري خود را پذیرفت.
8- استانداردهای فرایند ارزشیابی را بشناسید.
در هشتمین فرمان،کل فرایند ارزيابي را نظامي يكپارچه تعریف می کنیم که باید براي پاسخگويي به سوالات و شناسايي كاستيها، واجد ويژگيهاي ذيل باشد:
 افزايشي بودن
مهمترین ويژگي ارزيابي محسوب می‌گردد. چرا که آنچه مهم می باشد شناسايي و رفع نواقص است نه تكرار دوباره برنامه باهمان مشكلات قبلي.
 تجربي بودن
ارزيابي بايد قابليت اجرا به صورت عيني را دارا باشد. اگر نتواند قابليت تحربي بودن خود را اثبات کند ، نباید در زمره ارزيابي قرارگيرد.
 نظام‌دار بودن
با توجه به اينكه ارزيابي را فرايندي منظم و مدون براي رسيدن به هدفي خاص تعريف نمودیم، لذا مي‌بايست كاملا منطقي
و نظام‌مند باشد. این نظام‌دار بودن ايجاب مي‌كند اجزاي به هم پيوسته آن نظم منطقي و علمي را دنبال كنند وارزياب نيز ملزم
به رعايت آنها ‌باشد.
 دقت طلبي
دقت در تعیین هدف ، شناسايي عوامل محدود كننده ، شرح روش، ارائه گزارش و رعايت امانت در نتايج حاصله، از مهمترين عوامل تضمين كننده موفقيت ارزیابی محسوب مي‌گردند.محصول این دقت: درك و بازبيني ميزان بهبود تاثير آموزش بر كاركنان، بهبود سازوكارهاي ارايه آموزش و خدمات آموزشي با صرف حداقل هزينه، تحليل خط مشي كلي برنامه، اهداف، چگونگي دستيابي به اهداف و وضعيت تحقق اهداف، اطلاع‌رساني در زمينه چگونگي انجام برنامه آموزشي به مديريت ارشد سازمان، انجام مقايسه معتبر بين برنامه هاي آموزشي جهت تصميم‌گيري در مورد اولويتهاي آينده وكسب تجربه به منظور مشخص ساختن برنامه‌هاي قابل تكرار می باشد.

9- دستاوردهای ارزیابی را به دقت ثبت کنید.
نهمین فرمان، با تمرکز بر دستاوردهای ارزیابی ارایه می شود.اگر قرار است ارزیابی موثر باشد باید دستاوردها را برشی
از ارزیابی دید نه تکه ای جدای از آن.کلید موفقیت ارزیابی در آن است که از ابتدا مشخص نمایید که به دنبال چه هستید؟ تنها در این صورت است که به همانی خواهید رسید که از ابتدا انتظار داشتید، وگرنه همه چیز بدست خواهید آورد جز آن چیزی که می خواستید. اهمیت پیگیری نتایج ارزیابی کمتر از انجام خود آن نیست. بر این باورم که ارزیابی که پیگیری نداشته باشد یک اتلاف وقت تمام عیاراست. تعيين‌ بازده‌، ارتقاي كيفيت‌ و جلب اعتماد سازماني از جمله مهمترین دستاوردهایی هستند که
می توان از یک ارزیابی موثرانتظار داشت.

10- ارائه پیشنهاد را هرگز فراموش نکنید.
می خواهم فرمان آخر را تحت عنوان "پیشنهاد" ارایه کنم. ارزيابي قوي ترين وسيله در دست برنامه‌ريز آموزشي است. اگر خوب مديريت شود مي‌تواند عملکرد و مهارت كاركنان برتر را تقويت و كاركنان متوسط و ضعیف را به سطح بالاتري ارتقا دهد. علاوه بر اين، با انجام ارزيــابـي موثر سازمان مي‌تواند از عملكرد نظام آموزشي خود ديد واقع بينانه‌اي به دست آورده و از فرصتهاي اصلاح و بهبود عملكرد آن آگاهي يابد.
ارزيابي يك ارتباط سه جانبه ميان برنامه‌ريز، ارزياب و مديرسازمان مي‌باشد. اگر گامهاي زير در انجام و پيگيري ارزيابي رعايت گردد، اين ارتباط تقويت و موجب موثر بودن ارزيابي خواهد گردید:
1- مستندسازي مشكل ترين ولي مطمئن ترین گام در بهبود فرایند ارزيابي است. مستندسازي را هرگزکاری زمان‌گير ندانید، توجه داشته باشید که وجود يك سابقه نامنظم نه فقط موجب يك سابقه نامتعادل براي ارزياب و فرايند ارزيابي مي گردد بلكه
مي تواند پر از نكات ابهام انگيز باشد.
مستند سازي صحيح يك عادت حرفه اي باارزش است. در مستند سازي فقط عملكرد برنامه (چه مثبت و چه منفي) باید ثبت گردد نه عقيده ارزیاب، تا شخص ثالثي كه سوابق نگهداري شده را مطالعه مي كند به همان نتايجي برسد كه ارزياب قبلاً رسيده است .
2- قبل از انجام ارزيابي، فهرستي از كارهايي را كه مهم مي دانید تهيه نمایید. اين کار موجب می گردد تا آنچــه را مهم است شناسايي كرده و بر انجام امور در طول دوره ارزيابي تسلط داشته باشید. فهرست تهيه شده به شما کمک خواهد نمود تا تمامی عناصر برنامه را به دقت کنترل نموده و عملکرد آنان را به درستی ثبت نمایید.
3- بسياری از برنامه های خوب و استثنايي به دليل ضعف در نوشتن نتايج، ضعيف ارزیابی شده‌اند و بسياري از برنامه های ضعيف به دليل ضعف نوشتاري از وضعيت واقعي خود آگاه نگرديده‌اند. اگر از مهارتهاي نوشتاري خود راضي نيستید يا با ارزيابي‌هاي پر دردسر سروكار دارید، حتماً از راهنمائيهاي ساير متخصصان استفاده كنید. براي اين كار بهتر است پيش نويس ارزيابي را تهيه كرده و به ساير متخصصان اجازه دهید تا به طور دقيق آن را بررسي و اشكالات آن را مشخص كنند. سعي کنید براي نوشتن صحيح ارزيابي وقت بگذارید. هنگامي كه نوشتن تمام شد از خود سوال کنید آيا نتايج با همان كيفيتي كه انتظار می رفت، تهيه شده است؟
4- از اشتباهات معمول كه موجب كاهش اثربخشي و عدم اعتماد به نتایج ارزيابي مي شود اجتناب کنید. مثلاً خطای هاله اي بيانگر وضعيتي است كه يك جنبه مثبت از عملكرد برنامه به كليه جنبه هاي عملكرد آن برنامه تعميم داده می شود. در حالي كه فقط متوسط یا حتی ضعیف هستند (یا بالعکس). اين نوع اشتباهات مي تواند به سرعت اثربخشي ارزيابي را از بين برده و نهايتاً به اصالت برنامه لطمه بزند.
5- قبل از شروع ارزيابي، لحظاتي را صرف مرور چگونگي انجام کار کنید. افكار خود را متمركز نموده و سپس تصميم بگيرید كه چگونه عمل نمایید. توجه کنید كه چه جنبه هايي از برنامه احتمالاً حساس خواهند بود؟ آيا موضوعهايي وجود دارند كه بخواهید از طرح آنها اجتناب كنید؟ اگر چنين است، اين موارد ارزش يادآوري دارند؟ صرف لحظاتي براي چگونگی انجام ارزيابي مي تواند موجب جلوگيري از به زحمت افتادن در حين ارزيابي گردد .
6- توافقهاي حاصله در ضمن ارزشيابي را با جدیت و حوصله پيگيري کنید. این کار موجب می شود تا به برنامه‌ريزان اطمينان دهید كه به حمايتهاي توافق شده پشت گرم باشند. با صرف مقداري وقت اضافه، فكر و تلاش مي توانید اثربخشي ارزيابي را براي برنامه و سازمان افزايش دهید.
7- قبل از انجام ارزيابي، الگوي تعريف شده و كاملي براي ارزيابي تعيين و دقيقاً مشخص کنید كه کارکنان چه كارهايي مي بايست انجام دهند و چه انتظاراتي از آنان وجود دارد؟ (معيارهاي ارزيابي). الگوي انتخابی مي بايست شاخصهاي كمي و كيفي مناسبي را براي ارزيابي فراهم كند. بنابر‌اين از قبل بايد شاخصهاي ارزيابي عملكرد آموزشي را به درستي معين و پيش‌بيني کنید.

نتیجه گیری
تا این جا 10 فرمان ارزیابی موثر را مرور کردیم. اما می خواهم یک فرمان دیگر را اضافه نمایم. این یکی ( که از حيث اهمیت ؛ آن را در حکم قانون می دانم) این است: ارزیابان موثر از نظر توان، نقاط قوت و ضعف، ارزش ها و باورها تفاوت بسیار دارند. اما وجه مشترک همه آنان این است که ارزیابی را درست و موثر انجام می دهند. آنان موثر به دنیا آمده اند. اما نیاز برنامه های آموزشی در سازمان بیشتر از آن است که با تعدادی افراد استثنایی برآورده شود. اثر گذاری یک انضباط است و مانند هر انضباط دیگری می توان آن را آموخت و باید آموخت

1- Kirk Patrick, D.L, Evaluating training Program. Sanfrancisco, 1998
2- Betlye B. Burkhalter and James A. Buford Performance Appraisal, 1991
3- E. W. Eisneer. The Educational Inagination, Mac & Millan, 1979
4.Kretner Robert and Kini Angelo. Organizational Behavior, Arizona University,2001

|+| نوشته شده در دوشنبه 30 شهریور1388ساعت 16:19 توسط بابک نظری |

نگرش ها موفقیت را رقم می زنند

حتما تا به حال برایتان اتفاق افتاده است که خبر ترفیع و موفقیت نزدیکان خود را شنیده باشید . به عنوان مثال همکار ، برادر ، دوست ، خانواده و ... یکی از این نمونه ها را بیاد بیاورید و علت موفقیت آن فرد را همان گونه که در زمان رویارویی با خبر ، آ ن را تجزیه و تحلیل کردید ، بررسی کنید.

مقدمه
حتما تا به حال برایتان اتفاق افتاده است که خبر ترفیع و موفقیت نزدیکان خود را شنیده باشید . به عنوان مثال همکار ، برادر ، دوست ، خانواده و ... یکی از این نمونه ها را بیاد بیاورید و علت موفقیت آن فرد را همان گونه که در زمان رویارویی با خبر ، آ ن را تجزیه و تحلیل کردید ، بررسی کنید. ابتدا سعی کنید بیاد بیاورید آیا آن خبر شما را خوشحال کرده است یا ناراحت ! سپس بیاد آورید کدامیک از تحلیل های زیر یا چیزی مشابه آنرا به عنوان علت موفقیت آن فرد به خود و دیگران یادآور شدید :

ادامه مطلب

|+| نوشته شده در دوشنبه 30 شهریور1388ساعت 15:55 توسط بابک نظری |

خواص اسفناج

اسفناج يا اسپيناج گياه بومي ايران است و از اوايل قرن اول ميلادي کم کم به نقاط ديگر دنيا راه يافت. طوري که در تاريخ مسطور است اسفناج در قرن هفتم در چين و در قرن دوازدهم در اسپانيا کشت مي شده است.

اسفناج، گياهي است يک ساله، داراي ساقه اي راست، به ارتفاع نيم متر که برگ هاي آن پهن و نرم مثلثي شکل به رنگ سبز مي باشد. اسفناج نسبت به سرماي زمستان مقاوم است.

دو نوع اسفناج وجود دارد که بنام پاييزه و بهاره ناميده مي شود. اسفناج بهاره، در فصل بهار

ادامه مطلب

|+| نوشته شده در دوشنبه 30 شهریور1388ساعت 15:47 توسط بابک نظری |

بازاريابي انقلابي

بازاريابي انقلابي

يكي از رويكردهاي جديد به بازاريابي، بازاريابي انقلابي است. شركت‌‌هايي مانند هارلي ديويدسون (Harley - Davidson) از اين نوع بازاريابي بهره جسته‌اند و به نتايج قابل قبولي دست يافته‌اند.
بسط منابع محدود، ارتباط صميمانه با مشتري و خلق راه‌حل براي ارضاي نيازهاي مشتري از تاكيدات اين رويكرد است. رهنمودهاي ده‌گانهء‌اجراي بازاريابي انقلابي عبارتند از:

1. مدير عامل ملزم به بر عهده گرفتن مسووليت وظيفهء بازاريابي است. مديران عامل شركت‌هايي كه اين رويكرد را سرلوحهء كار خويش ساخته‌اند، هرگز مسووليت بازاريابي را تفويض نمي‌كنند.

ادامه مطلب

|+| نوشته شده در دوشنبه 30 شهریور1388ساعت 9:14 توسط بابک نظری |

تندتر بدويد

تندتر بدويد

شير افريقايي هر شب که مي خوابد مي داند که فردا بايد از کندترين غزال افريقايي کمي تندتر بدود تا از گرسنگي نميرد.

و غزال آفريقايي هر شب که مي‌خوابد مي‌داند که فردا بايد از تندترين شير آفريقايي کمي تندتر بدود تا کشته نشود .

مهم نيست که تو شير هستي يا غزال مهم اين است که فردا را از امروز تندتر بدوي

|+| نوشته شده در دوشنبه 30 شهریور1388ساعت 8:28 توسط بابک نظری |

بزرگ بيانديشيم

الف) هنگاميكه احساس ضعف نفس و عدم كفايت در وجودتان سايه مي افكند بزرگ بيانديشيد:

1- به ظاهر خود اهميت دهيد چرا كه بي توجهي به ظاهر مقدمه بي توجهي به باطن

است .

2- بر روي نقاط مثبت و قوت خود متمركز شويد .

3- ديگران را بيش از حد بزرگ نكنيد در اين صورت خودتان كوچكتر از معمول به نظر خواهيد رسيد .

ب) هنگاميكه درگير بحث يا مشاجره غير قابل اجتناب مي شويد بزرگ بيانديشيد :

1- به خودتان ياد آوري كنيدكه دعوا مانند جنگ اتمي است هيچ برنده اي ندارد .

2- آنقدر بزرگ بيانديشيد كه دريابيد با بحث ، دعوا ، مشاجره ، هياهو ، كينه توزي ، … راه به جايي نخواهيد برد

پ) هنگامي كه احساس شكست مي كنيد بزرگ بيانديشيد :

1-كلمه شكست را در خزانه لغات خود با تجربه تعويض كنيد .

2- توجه داشته باشيد كه با هر شكست يه قدم به هدف نزديكتر شده ايد.

3- هميشه سواركاران لايق محكمتر از ديگر

ت)هنگاميكه روابط عاطفيتان به سردي مي گرايد ، بزرگ بيانديشيد :

1- بد بيني ، تلخ زباني، پيش بيني و انديشه هاي منفي را دور بريزيد .

2- يك لبخند، يك شاخه گل، يك شعر و يک ديدار ساده مي تواند سرآغاز پرسه اي غريب در کوچه باغ باران باشد.

3- به ياد داشته باشيد كه هواي ابري بعد از رعد و برق و باران ، آفتابي خواهد شد

|+| نوشته شده در دوشنبه 30 شهریور1388ساعت 8:27 توسط بابک نظری |

12 اشتباه مديران ايراني

12 اشتباه مديران ايراني

1) عجب، خودبيني و خودمحوري

2) عدم احساس نياز به يادگيري

3) عدم احساس نياز به مشورت با همكاران

4) محبوس كردن خود در اتاق كار

5) طراحي و تحكيم ديوار آتش

6) گرايش به تجملات

7) عدم توانايي بهره‌گيري از علوم و فنون روز

8) اعتماد بيش از حد به مشاورين

9) افراط و تفريط در تفويض اختيار

10) ضعيف پنداشتن رقبا يا ساير ذينعفان

11) عدم درك صحيح از سرمايه انساني

12) تخصيص نادرست منابع

|+| نوشته شده در چهارشنبه 25 شهریور1388ساعت 9:39 توسط بابک نظری |

هفت نشانه براي مديران موفق

هفت نشانه براي مديران موفق

1) مديران موفق نمونه بارز هستند: اکثر مديران موفق هم از جايگاه فردي برخور دارند و هم از ارزش سازماني، هم از دانش علمي برخور دارند و هم از مهارت‌هاي تجربي، با اين عمل بايد گفت هم در سازمان و هم در خارج از آن نمونه هستند.

ادامه مطلب

|+| نوشته شده در چهارشنبه 25 شهریور1388ساعت 9:38 توسط بابک نظری |

10 گام به سوي ذهن خلاق

10 گام به سوي ذهن خلاق

1) به موزيک باخ (Johann Sebastian Bach) گوش دهيد. اگر از سردرد رنج می‌بريد و يا در نيمه‌های شب دچار توهم می‌شويد به پزشک مراجعه نماييد.

2) از تکنيک يورش فکری ( Brainstorm ) استفاده کنيد. اين تکنيک علاوه بر اينکه مخزنی از ايده‌ها برای شما ايجاد می‌کند بلکه به کمک آن می‌توانيد در امور خود تصميم‌گيری‌های بهتری را اتخاذ نماييد.

ادامه مطلب

|+| نوشته شده در چهارشنبه 25 شهریور1388ساعت 9:36 توسط بابک نظری |

تفاوت مديريت با رهبري

امروز هم از نظر درك مديريت و رهبري و هم از نظر عمل كردن به آن روزگاري هيجان‌انگيز است. آنچنان كه در گذشته بي‌سابقه بوده است، اينك شاهد اين آگاهي فزاينده هستيم كه توفيق سازمان‌هايمان مستقيماً به استفاده موثر از منابع انساني متكي به علوم رفتاري كاربردي، بستگي دارد.(هرسي و بلنچارد : كبيري 1371) و صاحبنظران علم مديريت رمز موفقيت مدير را در توان هدايت نيروي انساني تحت سرپرستي وي مي‌دانند (رضائيان 1382)

ادامه مطلب

|+| نوشته شده در سه شنبه 24 شهریور1388ساعت 12:41 توسط بابک نظری |

موفقيت

موفقيت

نخستين کليد آن است که بدانيد چگونه با ياس و دلسردی مبارزه کنيد.

دومين کليد آن است که از پاسخ منفی نهراسيد.

سومين کليد آن است که بتوانيد فشارهای مالی را تحمل کنيد.

چهارمين کليد اين است که به آسايش خاطری که بدست می‌آوريد قانع نباشيد.

پنجمين کليد اين است که هميشه بيش از آنچه می‌گيريد بدهيد.

«قدم نخست: معيارهای خود را بالا ببريد

قدم دوم: عقايد زيان‌آور را تغيير دهيد.

قدم سوم: شيوه معمول کار را تغيير دهيد.»

«اگر فکر می‌کنيد شکست می‌خوريد و يا پيروز خواهيد شد در هر دو صورت درست انديشيده‌ايد.»

«ايجاد روند ها چيزی به جز رهبری نيست.»

«زندگی خود را به صورت شاهکاری بی‌همتا درآوريد.»

«آنچه سرنوشت ما را تعيين می‌کند، شرايط زندگی‌مان نيست بلکه تصميم‌های ماست.»

ادامه مطلب

|+| نوشته شده در سه شنبه 24 شهریور1388ساعت 12:39 توسط بابک نظری |

چند نکته کليدي طلايي از آنتوني رابينز

چند نکته کليدي طلايي از آنتوني رابينز

نخستين کليد آن است که بدانيد چگونه با ياس و دلسردي مبارزه کنيد.
دومين کليد آن است که از پاسخ منفي نهراسيد.
سومين کليد آن است که بتوانيد فشارهاي مالي را تحمل کنيد.
چهارمين کليد اين است که به آسايش خاطري که بدست مي‌آوريد قانع نباشيد.
پنجمين کليد اين است که هميشه بيش از آنچه مي‌گيريد بدهيد.»

ادامه مطلب

|+| نوشته شده در سه شنبه 24 شهریور1388ساعت 12:38 توسط بابک نظری |

120 قوانين موفقيت برايان تريسي

1- قانون علت و معلول

هر چيز به دليلي رخ مي دهد . براي هر علتي معلولي هست ، و براي هر معلولي علت يا علت هاي بخصوصي وجود دارد ، چه از آنها اطلاع داشته باشيد چه نداشته باشيد . چيزي به اسم اتفاق وجود ندارد .

ادامه مطلب

|+| نوشته شده در سه شنبه 24 شهریور1388ساعت 12:25 توسط بابک نظری |

توصيه سعدي به انتقاد

"سعدي" در «گلستان» در وصف ارزش «انتقاد‌كردن» مي‌گويد :

از صحبت دوستي برنجم

كاخلاق بدم، حسن نمايد

عيبم هنر و كمال بيند

خارم گل و ياسمن نمايد

كو دشمن شوخ‌چشم ناپاك (1)

تا عيب مرا به من نمايد

|+| نوشته شده در دوشنبه 23 شهریور1388ساعت 13:9 توسط بابک نظری |

برخي از بايدهاي مديريت و رهبري در تيم كاري

- ايجاد صميميت. تشكر و قدرداني از كاركنان، موجب جلب اعتماد و برانگيختن حس همكاري آنان مي شود. هرگاه كار قابل تقديري انجام مي‌شود به هيچ‌وجه در ارسال تقديرنامه و ابراز مراتب قدرداني تعلل نكنيد.

- اجتماعي بودن. هميشه سعي كنيد از اخبار و اطلاعات مطلع باشيد، نه تنها از اخبار مربوط به شركت، بلكه از اوضاع و احوال جهان نيز مطلع باشيد و روزنامه‌ها و مجلات را مطالعه كنيد به نحوي كه با كاركنان فقط در زمينه كاري صحبت نكنيد بلكه در خصوص ساير مسايل نيز با آنها هم صحبت شويد.

- قدرشناسي. تشويق و تقدير زباني از كاركنان تاثيري حيرت‌انگيز در ايجاد اعتماد به نفس آنان دارد. اگر قبلاً به كاركنان احترام بگذاريد و در زمان و مكان مناسب از آنان قدرداني كنيد بي‌ترديد به نتايجي برجسته‌تر دست خواهيد يافت.

- آگاهي دادن به كاركنان. شنوندگان از گفته‌هاي ديگران برداشت‌هاي متفاوتي مي‌كنند، بنابراين هنگام ارائه يا گرفتن اطلاعات مراقب باشيد كه مطالب رد و بدل شده دقيقاً همان چيزي باشد كه مدنظر گوينده است.

- پيگيري تا حصول نتايج. امروزه يكي از گله‌هاي كاركنان از مديرانشان اين است كه گاه پيگير كارهايي كه از آنان خواسته‌اند نمي‌باشند. بهترين روش براي جلوگيري از فراموش شدن كارها، يادداشت كردن آنهاست. دفترچه‌اي تهيه كنيد و همه درخواست‌ها و كارها را در آن يادداشت كنيد.

- جلوگيري از ايجاد برخورد و تعارض. واقعه را بايد قبل از وقوع علاج كرد، جلوگيري از بوجود آمدن برخورد بين كاركنان بسيار مهمتر از حل مشكلات ناشي از آن است. منشا اصلي بوجود آمدن برخورد و تعارض بين كاركنان معمولاً در دو عامل فشار روحي و هيجانات نهفته است.

|+| نوشته شده در دوشنبه 23 شهریور1388ساعت 9:37 توسط بابک نظری |

برخي از نبايدهاي مديريت و رهبري در تيم كاري

- رفتار خشك. مسئوليت شغلي خود را بسيار جدي بگيريد اما با كاركنان خشك برخورد نكنيد. به خاطر داشته باشيد كه مديران كارآمد هيچگاه در پي كسب احترام و اعتبار نيستند بلكه عملكرد آنان به خودي خود چنين دستاوري را در پي خواهد داشت.

- خود را عالم دهر دانستن./ اگر چه يكي از لازمه‌هاي مديريت داشتن هوش و ذكاوت بالاست اما مهارت برقراري ارتباط با ديگران مهمتر از هر چيز ديگر است. بهتر است به گونه‌اي با كاركنان رفتار كنيد كه شما را از خودشان بدانند. از سوي ديگر مديران و سرپرستان نه تنها بايد تجربيات خود را به كاركنان منتقل كنند بلكه مي‌توانند از آنها ياد بگيرند.

- تمركز بر اشتباهات. هيچ شكي نيست كه همگان گاهي اشتباه مي‌كنند، پس لزومي ندارد افرادي را كه براي بار اول مرتكب اشتباهي شده‌اند را سرزنش نمود. مهم اين است كه اشتباهي رخ داده ديگر تكرار نگردد.

- سرزنش. اگر به خطا و اشتباهي در انجام كار برخورديد اهميتي ندهيد كه چه كسي آن را مرتكب شده‌ است. مهم، شناخت راههاي پرهيز از وقوع مجدد اشتباه است.

- دخالت در ريز كارها. هرگز افراد را مجبور نكنيد كه كاري را تنها با روش مورد نظر شما انجام دهند. هدف را براي آنان مشخص كرده و انتخاب روش اجراي كار را به خود آنان واگذار كنيد. در چنين موقعي، نبوغ و درايت آنان شما را شگفت‌زده خواهد كرد.

|+| نوشته شده در دوشنبه 23 شهریور1388ساعت 9:35 توسط بابک نظری |

- شيوه‌ مختلف تصميم‌گيري

1- تصميم‌گيري احساسي:

تبعيت از انگيزه‌هاي آني «چشم‌هايت را ببند، بعد بپر» بدون تأمل و آزمايش؛ انتخاب اولين راه‌حل يا راهكاري كه پيش رو قرار مي‌گيرد.

2- تصميم‌گيري شهودي:

«بنظر درست مي‌آيد»؛ انتخابي خودكار و ناخودآگاه بر مبناي«هارموني دروني»؛

3- تصميم‌گيري مطيعانه:

«هرچه شما بفرماييد قربان»؛ عاري از اعتماد به نفس؛ «بگذار يكي ديگر تصميم بگيرد»؛ «طرحها و نقشه‌هاي كس ديگري را دنبال كن».

4- تصميم‌‌گيري اجتنابي:

به تعويق انداختن، «حالا بگذار، بعد از روي پل رد شو»؛ مسامحه‌كاري، اجتناب، اميد به اين كه كسي باعث شود يا اتفاقي بيافتد كه فرد مجبور نباشد تصميم بگيرد. پشت گوش انداختن، مهلت دادن بخود براي به تعويق انداختن تفكر و عمل.

5- سرنوشت‌گرايي:

«همه‌اش روي پيشاني نوشته شده، همانطور كه بايد بشود مي‌شود» يا همه چيز را به سرنوشت واگذار كردن.

6- تصميم‌گيري گوش به زنگي:

خود را معذب ديدن، «اگر فلان طور شد چه كار كنم؟»؛ نگراني درباره اينكه تصميم گرفته شده تصميم اشتباهي خواهد بود. فرد به قدري براي تصميم‌گيري دچار اضطراب مي‌شود كه كارآيي‌اش براي يك تصميم خوب كاهش مي‌يابد.

7- فلج شدن:

«نمي‌توانم با شهامت با مسئله رو به رو شوم»؛ يا در مرحله شديدتر: «اگرفلان طور شد؟»؛ بي‌تصميمي و ترس كامل. اين كه شخص با وجود قبول مسئوليت نتواند به آن نزديك شود.

8- تصميم‌گيري منطقي:

نقشه‌كشي، «سبك و سنگين كردن حقايق»؛ در نظر گرفتن ارزشها، اهداف عيني، اطلاعات ضروري، راهكارها و پيامدها و رويكردي منطقي همراه با ايجاد تعادل بين تفكر و احساس.

9- تصميم‌گيري تكانه‌اي:

فرد به سرعت و بر مبناي اتفاقات ناگهاني تصميم مي‌گيرد و هيچ‌گونه ارزيابي منطقي از حقايق ندارد.

10- تصميم‌گيري اخلاقي:

مبناي تصميم يك منبع اخلاقي است كه مي‌تواند به تعليمات مذهبي مربوط باشد يا اگر فرد مذهبي نباشد بر اساس اصول اخلاقي شخصي تصميم‌گيري مي‌شود.

|+| نوشته شده در دوشنبه 23 شهریور1388ساعت 9:24 توسط بابک نظری |

سرمشق خوبي براي ديگران باشيد

يك فرد بر روي افراد بسياري تاثير مي‌گذارد. اين اثر مي‌تواند خوب يا بد باشد. اگر فرد زندگيش را با در نظر گرفتن اين توصيه اداره كند، مي‌تواند هميشه الگوي بسيار خوبي براي ديگران باشد. اطرافيان فرد، علي‌رغم آنچه كه مي‌گويند، بي‌ترديد تحت تاثير كردار چنين فردي قرار خواهند گرفت. كساني كه سعي دارند شما را نفي كنند به اين دليل است كه در واقع مي‌خواهند به شما آسيب برسانند يا به دنبال رسيدن به هدف‌هاي خودشان هستند. اما در اعماق وجودشان به شما احترام مي‌گذارند. در دراز مدت، امكان بقاي شما افزايش خواهد يافت زيرا ديگران كه از شما تاثير مثبت گرفته‌اند، تهديد كمتري براي شما خواهند بود. فوايد ديگري نيز وجود دارد. تاثيري را كه فقط با اشاره نمودن به اين اصل و به سهم خود سرمشق خوبي بودن مي‌توانيد بر روي ديگران بگذاريد، دست كم نگيريد. راه به سوي خوشبختي ايجاب مي‌كند كه فرد سرمشق خوبي براي ديگران باشد.

|+| نوشته شده در یکشنبه 22 شهریور1388ساعت 17:24 توسط بابک نظری |

از تيم خود يك برنده بسازيد

پنج ايده اصلي براي تشكيل تيم برنده بايد لحاظ شود:

1- تنها دستور رييس كافي نيست؛ همه اعضاي تيم بايد فلسفه تشكيل تيم و مأموريت آن را درك كنند و همراه شوند.

2- برابري در فداكاري كردن؛ وقتي مي‌توانيد انتظار داشته باشيد كه اعضاي تيم دو قدم بردارند كه خود سه قدم برداشته باشيد.

3- كنار آمدن با كارمندان؛ با داشتن احساس خوب در مورد خود، احساس خوبي نيز در خصوص ديگران خواهيد داشت. به حرف آنها گوش كنيد و همراه و ياورشان باشد و از كارهاي خوبشان قدرداني كنيد.

4- خود را به جاي ديگران بگذاريد؛ هر عضوي از تيم مسائل و مشكلات خود را دارد. مشكلات اعضاي تيم را از زاويه ديد خودشان بنگريد.

5- درست ارتباط برقرار كنيد؛ در استفاده از چشم و گوش و انگشت و ... خست بهخرج ندهيد و صميمانه با كارمندانتان رابطه برقرار كنيد

|+| نوشته شده در یکشنبه 22 شهریور1388ساعت 17:23 توسط بابک نظری |

راز موفقیت از زبان سقراط

مرد جوانی از سقراط پرسید راز موفقیت چیست ؟

سقراط به او گفت: فردا به کنار نهر آب بیا تا راز موفقیت را به تو بگویم. صبح فردا مرد جوان مشتاقانه به کنار رود رفت.

سقراط از او خواست که دنبالش به راه بیفتد. جوان با او به راه افتاد. به لبه رود رسیدند و به آب زدند و آنقدر پیش رفتند تا آب به زیر چانه آنها رسید. ناگهان سقراط مرد جوان را گرفت و زیر آب فرو برد. جوان نامیدانه تلاش کرد خود را رها کند، اما سقراط آنقدر قوی بود که او را نگه دارد. مرد جوان آنقدر زیر آب ماند که رنگش به کبودی گرایید و بالاخره توانست خود را خلاصی بخشد. همین که به روی آب آمد، اولین کاری که کرد آن بود که نفسی بس عمیق کشید و هوا را به اعماق ریه‌اش فرو فرستاد. سقراط از او پرسید زیر آب چه چیزی را بیش از همه مشتاق بودی؟ گفت: هوا .

سقراط گفت: هر زمان که به همین میزان که اشتیاق هوا را داشتی موفقیت را مشتاق بودی تلاش خواهی کرد که آن را به دست بیاوری؛ موفقیت راز دیگری ندارد .

|+| نوشته شده در یکشنبه 22 شهریور1388ساعت 17:22 توسط بابک نظری |

میخ و چکش | نکته های مدیریتی ,

اگر تنها ابزار شما چكش باشد با هر چیزی مانند میخ

رفتار می‌كنید.

If the only tool you have is a hammer, you treat everythiny like a nail.

شرح:

در حل مسئله و تحلیل موضوعات نباید ابزارگرا عمل كرد بلكه باید

نوع مسئله و ماهیت آن را به خوبی شناسایی كرد و سپس ابزار

مناسب برای حل آن را پیدا كرد

|+| نوشته شده در یکشنبه 22 شهریور1388ساعت 17:18 توسط بابک نظری |

دو چهره مدیریت | نکته های مدیریتی ,

دو چهره مدیریت

هر مدیری می تواند دوچهره داشته باشد :

۱) چهره پنهان

۲) چهره آشکار

برخی از مدیران چهره پنهان کارشان بیشتر از چهره آشکار آنان است و به

خاطرهمین ، آنچه که در ذهنشان می گذرد با آنچه در دلشان وجوددارد متفاوت

است و رفتارهایشان هم رفتارهای سالم نمی باشد . ثبات در شخصیت ندارند و

توجه شان در جلب رضایت آنانی است که موجب تحکیم قدرتشان می باشد .

مدیریت آنان درسایه است و حرکت هایشان نیز بعضا خام و شتاب زده است .

برای اینگونه افراد هدف ، وسیله را توجیه می کند و برای تخریب کسانی که کینه

آنان را درقلب دارند دست به هر کاری می زنند .

مدیریت آنان تابع علوم شناخته شده مدیریتی نبوده و برخی اوقات مدیریت

تعاونی داشته وبرخی موارد هم مدیریت پادگانی !

از دیگر خصوصیات اینگونه افراد این است که در مچموعه مدیریتی خود توجه

آنان به حاشیه ها خیلی بیشتر است و دارای انسجام فکری نمی باشند . مشورت

های پنهانی و توجه به افراد های خارج از نظام مدیریتی در آنان بیشتر است .

این مدیران قبل از مدیریت و مسئولیت دارای یک شخصیت دیگری بوده که با

قبول مسئولیت رنگ عوض نموده و چهره جدیدی برای خود انتخاب می نمایند .

برای بدست گرفتن مسئولیت از هر شیوه سالم وناسالمی استفاده می کنند . در

انجام فعالیت ها نیز تک بعدی بوده و توجه و فعالیت آنان در بخشی فوق العاده

ولی در بخش های دیگر کم رنگ می باشد. در توجه به زیر مجموعه های خود نیز

افراط و تفریط در پیش می گیرند و...

۲) چهره آشکار :

برخی مدیران رفتارهای شفاف و صادقانه شان نمود بیشتر دارد وظاهر و باطن

مدیریتی آنان تقریبا شبیه به هم است . اینگونه افراد به ارزش ها بیشتر توجه

دارند وقدر زحمات کارکنان خودرا می دانند و توجه زیاد به ویژگی ها و شایستگی

های کارکنان زیر مجموعه خود دارند .

این مدیران رفتارهای منظم و مناسبی با کارکنان خود داشته و ارتباط کلامی و

روحی با آنان به عمل می آورند .

این مدیران ترسی از عاقبت کار خود نداشته و به شایعات توجه نمی کنند . از

افرادی که دارای ایده و طرح وبرنامه هستند حمایت نموده و زمینه مناسب برای

فعالیت آنان فراهم می آورند و...

آشنایی و شناخت اینگونه مدیران کار سختی نیست . کافی است مدتی به سوابق

گذشته و یا عملکردهای فعلی آنان توجه داشته باشید و بدون حب و بغض اینگونه

مدیران را تشخیص دهید

|+| نوشته شده در یکشنبه 22 شهریور1388ساعت 17:13 توسط بابک نظری |

مدیریت برقلبها

آنچه در ذیل بیان می‌شود خلاصه یاداشتهایم ‌ از كتابمدیریت بر قلب‌ها نوشته كنث ‌بلانچارد است كه به شما علاقه‌مندان تقدیم می‌كنم:

P واداشتن انسان‌ها به درست كار كردن اندیشه بسیار مهمی در مدیریت است.

P تنها تشویق‌های بجا مؤثر هستند اگر همواره بگوییم از همه كارهایتان سپاسگزارم، موضوع بی‌معنی می‌شود.

P یك نفری كه كاركرد ناچیز و نفردیگری كه كاركرد برجسته دارد، بگوییم كارتان خوب است. نزد اولین فرد خنده‌دار و دومی از انگیزه می‌افتد.

P آنان كه از خود احساس خوبی دارند نتیجه خوبی هم ببار می‌آورند.

P فعالیت‌هایی برای انسان انگیزه آفرین است كه بازخوردی از نتیجه‌های دلخواه به وی برساند.

P همواره می‌توان درباره خود دو احساس را برگزید، خوشبختی و شوربختی چرا كسی باید دومی را انتخاب كند؟

P كارهای بی‌ارزش را خوب انجام دادن چه سود؟!

P آنگاه كه از یادگیری بازماندید به رشدخود پایان داده‌اید. سه چیز را گریز نیست، مرگ، مالیات و دگرگونی.

P به جای سخت‌كوشی، هوشمندانه‌تر كار كنید.

P برخی نوشته‌اند و جلوی چشمانشان است كه « فقط ننشین، برو كاری انجام بده! »ولی من می‌گویم، تنها به هر كاری كه پیش آمد مپرداز، كمی بنشین!

P سخت آغاز كردن و سپس نرم شدن، آسانتر از نرم آغاز كردن و پس از آن به سختی گراییدن می‌باشد. رها كردن آسانتر ازسخت گرفتن است.

P مدیران باید بدانند كه كار خوب حالت سفر را دارد نه مقصد.

P مدیر بهتر است مورد احترام باشد تا همه پسند.

P فروتنان خود كم‌بین نیستند، تنها كم به خود می‌اندیشند.

P كاركنان را دست بالا بگیرید تا آنان هم خود را شایسته‌تر بدانند.

P زندانی كردن اندیشه‌های خوب درذهن همتای گوشه‌نشینی است

P نمی‌توان خلاف وجدان كار كردن و احساس بدنداشت.

P بزرگ بیندیشید! بزرگ عمل كنید! بزرگ باشید!

P زندگی از آن شماست خودتان باید طرح آن را بریزید، همانگونه كه می‌خواهید!

P همینكه راه افتادید به یاد داشته باشید كه همه سفرها با یك گام كوچك آغاز می‌شوند و گام به گام ادامه می‌یابند. از سفر لذت ببرید! نخستین گام در رسیدن به مقصد دانستن راه است.

P گفتارتان را كردار كیند.

P رهبری فرمان بر مردم نیست، كار با مردم است.

P نو امروزی، كهنه فرداست.

P در جوانی سلامتی را در ثروت اندوزی فدا می‌كنیم و در پیری ثروت را در كسب دوباره سلامتی.

P انسان‌ها خود خوبند، رفتارشان است كه گاهی دردسر آفرین می‌شود.

|+| نوشته شده در یکشنبه 22 شهریور1388ساعت 17:8 توسط بابک نظری |

بیانات انرژی بخش

اشخاص موفق از عمل باز نمی ایستند، اشتباه می کنند اما دست نمی کشند.

مشکلات مانع ما نیستند بلکه معلم ما هستند. در راه رسیدن به موفقیت مشکلات را پله صعود خود کنید.

- بدان که می توانی آنگونه باشی که می خواهی و آنگونه که سزاوار هستی.

- شنا کردن در جهت جریان آب، از عهده ی ماهی مرده هم برمی آید.

- تقدیر همیشه و همه جا اتفاق می افتد، هرچه زودتر با آن هماهنگ شوید به نفعتان است.

- برنده ها کارهایی را انجام می دهند که بازنده ها اصلاً دوست ندارند انجام دهند.

- موفقیت از روز تولد به شما تعلق گرفته، فرق در نتیجه انحراف از مسیر زندگی متعادل شماست.

- بزرگ ترین اشتباه ترس از اشتباه است.

- تنها پنیر مجانی فقط در تله موش پیدا می شود؛ برای موفقیت بهایش را باید بپردازید.

- ده برابر زمانی که حرف می زنید، بخوانید و گوش دهید. به این ترتیب در مسیر آموختن و پیشرفت قرار می گیرید.

- زندگی به ما همان چیزی را می دهد که از آن انتظار داریم، نه کمتر نه بیشتر. (حکایت دولت و فرزانگی)

- حرف حق در انسان تأثیر می گذارد حتی اگر با آن مخالفت کند.

- تصور انسان از ترس همیشه بدتر از خود ترس است.

- تقدیر به کسی روی می آورد که به کار اعتقاد دارد نه به تقدیر.

- اگر دو خرگوش را دنبال کنید هیچ کدام را نخواهید گرفت.

- وقتی وظایف خود را انجام می دهید دیگران از شما نیرو می گیرند. (رندی گِیج)

- داناترین مردم کسی است که شک و گمان هیچ گاه یقین او را از میان نبرد. (حضرت علی(ع))

- عظمت باید در نگاهتان باشد نه در چیزی که به آن می نگرید. (آندره ژید)

- خدایان آماده ی اطاعت از شما هستند پس بطلبید که خواهید گرفت..

- از آجرهایی که به سمتتان پرتاب می شود بنایی محکم بسازید.

- خواندن کتابهای خوب، مکالمه با مردان شرافتمند گذشته است.

- ....آنجا و آنچه را که هستی، افکار و باورهایت رقم زده اند. افکار و باورهایت را تغییر بده، تا آنجا و آنچه را که هستی تغییر دهی.

- هر روز صبح وقتی از خواب بیدار می شوید روبروی یک آینه بایستید و از خود بپرسید: حال شما چطوره؟ سپس به خود جواب دهید: حتماً......

- بدترین الفاظ اینها هستند: نمی توانم و نمی دانم و نمی شود. (ناپلئون بناپارت)

- آرزوهای تو مهم تر از درآمد تو هستند. (زیگ زیگلر)

- داشتن پشتکار، تفاوت ظریف بین شکست و کامیابی است. (دیوید سارنف)

- فاصله ی نداشتن و داشتن فقط یک خواستن موفقیت آن است که پس از آنکه دیگران وا دادند، تو تسلیم نشوی. (ویلیام فدر).

- برای رسیدن به قله کوه قبل از برداشتن هر ابزاری، اول اراده ات را در کوله ات بگذار!

|+| نوشته شده در یکشنبه 22 شهریور1388ساعت 17:6 توسط بابک نظری |

اندیشه های زیبا:

اندیشه های زیبا:

همیشه با ضرب طبل خودتان حركت كنید. مهم

نیست كه صدای آن چقدر ضعیف یا دور باشد.

هنری تورو

زندگی مانند دوچرخه سواری است. برای حفظ

تعادل باید حركت كرد. آلبرت انیشتین

مسائل را در همان سطح آگاهی كه به وجود

آمده است نمی توان حل كرد. آلبرت انیشتین

ما به افرادی كه در ورود به عرصه «غیر ممكن»

تخصص دارند نیاز داریم. تئودور روتكی

در عـصر تغییرات مـسـتـمر، تنــها

«یــادگیــرندگان» آیـنــده را به ارث خواهند برد.

مابـقی خود را برای زندگی در دنـیایی مجهـز

كـرده اند كه دیگر وجـود نـــــدارد. اریك هوفر

فردا همواره خواهد رسید و همیشه با روزهای

دیگر متفاوت خواهد بود.

فردا ، حتی بزرگ ترین شركت ها نیز در معرض

خطر هستند ، اگر در مورد آینده شان نیندیشیده

باشند . پیتر دراكر

|+| نوشته شده در یکشنبه 22 شهریور1388ساعت 17:2 توسط بابک نظری |

ما در زندگی 3 مرحله جالب داریم

ما در زندگی 3 مرحله جالب داریم

دوره نو جوانی
زمان + انرژی داریم ............... پول نداریم

سن کار
پول + انرژی داریم ........... زمان نداریم

سن پیری
زمان + پول داریم .............. انرژی نداریم

|+| نوشته شده در یکشنبه 22 شهریور1388ساعت 13:13 توسط بابک نظری |

ظروف مسی

ظروف مسی

یکی از بینندگان «آینده» در پيامي نوشت:

معروف است که پزشکان اموپتی به کسانی که از درد مفاصل رنج می‌برند داشتن یک دست بند مسی را توصیه می‌کنند و دلیل این امر را هم کمبود یون‌های مسی در خون ذکر می‌کنند که با تماس دست بندهای مسی با پوست بخشی از این کمبود جبران شده و از درد مفاصل کاسته می‌شود. از سوی دیگر محققین یکی از علت‌های بروز بیماری آلزیمر را رسوب یون‌های آلومینیوم در مغز عنوان می‌کنند.

در اين پيام آمده است: تا چند دهه پیش مردم کشور ما رسم داشتند برای پخت غذا مخصوصاً خورشت و آش از قابلمه‌های مسی استفاده می‌کردند و یک کفگیر آهنی داشتند به نام حسوم که موقع پخت غذا دائم درون آن قرار می‌گرفت...

هیچ‌کس نمی‌دونست چرا باید این کفگیر درون قابلمه مسی قرار بگیره، فقط می‌دونستند برای پخت غذا خیلی خوبه.

داستان از این قراره که بدن (مخصوصاً مغز) برای سلامت و نشاط و کنترل اسیدلاکتیک و کورتیزول به 6 میلیارد یون مس نیاز دارد و به همین نسبت یون آهن.

کمبود یون مس باعث می‌شه شما دائم احساس رخوت و خواب آلودگی و کسالت کنید و هی دهن‌دره کنید.

در ضمن هیچ کارتل داروئی نمی‌تونه از یون یک عنصر برای شما قرص تهیه کنه.... و اونی که مثلاً به اسم قرص آهن به خورد شما می‌دهند شامل مولکول آهن هستش که برای بدن هیچ کاربردی نداره.

(تعریف یون و مولکول را می‌گذاریم برای کلاس‌های طب سنتی) ولی تا این جا بدونید که غذا موقع پخت در درون قابلمه مسی از یون آزاد شده این ظرف استفاده می‌کند و در بدن شما فوق‌العاده احساس نشاط و انرژی ایجاد می‌شود و دیگه از اون دهن‌درگی و خمیازه و کسالت خبری نیست و باعث طول عمر مفید و سلامتی جسمی مخصوصاً برای خانم‌ها نزدیک به دوران عادت ماهیانه دارد.
ولی یک دفعه توی دهه 50 از این نون خشکی‌ها اومدند و داد میزند «قابلمه مسی.. کفگیر آهنی خریداریم» و با یک قیمت مناسب این قابلمه‌ها را خریدند و به جاش قابلمه آلمینیومی می‌دادند که بهش می‌گفتند روحی
هیچکس توی اون دهه نفهمید این همه قابلمه مسی کجا قراره بره؟
بعدش هم که الان ظرف‌های استیل و تفلون و این مزخرفات اومده که مدعی هستند غذا توش زود می‌پزه و به کف ظرف نمی‌چسبه. ولی مردم ما خبر ندارند که همین یون‌های مضر در این ظروف عامل سرطان هستند و به راحتی یون سرب و آلمینیوم و ... می‌تونند در جا یک کودک 6 ماهه را ظرف یک سال به بیماری‌های کمبود خونی و سرطان و یک فرد بزرگسال را در طی 5 سال به بیماری‌های کبدی و خونی و طحال دچار کند و بعدش هم سرطان.
من به همه رفقا پیشنهاد می‌کنم حتماً برای پخت غذا (مخصوصاً غذاهای آبکی) از قابلمه مسی و کفگیر آهنی استفاده کنند. حداقل برای یک بار هم شده تا ظرف سه روز اثر آن را روی بدن خودتون ببینید.
حالا جالبه توی شمال ایران موقع پخت خورشت (مخصوصاً فسنجون) یک تیکه آهن یا نعل اسب می‌اندازند وسط خورشت تا حسابی رنگ بگیره... این کار باعث آزاد شدن یون‌های آهن و سلامتی بدن می‌شود. اگر دقت کنید مردم مازندران و گیلان تقریباً در حد صفر دچار بیماری‌های خونی و سرطان خون می‌شوند.

|+| نوشته شده در یکشنبه 22 شهریور1388ساعت 13:7 توسط بابک نظری |

داستان کوتاه

داستان کوتاه

همین چند روز پیش، «یولیا واسیلی ‌‌‌‌اِونا » پرستار بچه‌‌‌هایم را به اتاقم دعوت کردم تا با او تسویه حساب کنم .

به او گفتم:بنشینید«یولیا واسیلی ‌‌‌‌‌اِونا»! می‌‌‌‌دانم که دست و بالتان خالی است امّا رودربایستی دارید و آن را به زبان نمی‌‌‌آورید. ببینید، ما توافق کردیم که ماهی سی‌‌‌روبل به شما بدهم این طور نیست؟

- چهل روبل .

- نه من یادداشت کرده‌‌‌‌ام، من همیشه به پرستار بچه‌‌هایم سی روبل می‌‌‌دهم. حالا به من توجه کنید.

شما دو ماه برای من کار کردید.

- دو ماه و پنج روز

- دقیقاً دو ماه، من یادداشت کرده‌‌‌ام. که می‌‌شود شصت روبل. البته باید نُه تا یکشنبه از آن کسر کرد. همان طور که می‌‌‌‌‌دانید یکشنبه‌‌‌ها مواظب «کولیا» نبودید و برای قدم زدن بیرون می‌‌رفتید.

سه تعطیلی . . .. «یولیا واسیلی ‌‌‌‌اونا» از خجالت سرخ شده بود و داشت با چین‌‌های لباسش بازی می‌‌‌کرد ولی صدایش درنمی‌‌‌آمد.

- سه تعطیلی، پس ما دوازده روبل را می‌‌‌گذاریم کنار. «کولیا» چهار روز مریض بود آن روزها از او مراقبت نکردید و فقط مواظب «وانیا» بودید فقط «وانیا» و دیگر این که سه روز هم شما دندان درد داشتید و همسرم به شما اجازه داد بعد از شام دور از بچه‌‌‌ها باشید.

دوازده و هفت می‌‌شود نوزده. تفریق کنید. آن مرخصی‌‌‌ها ؛ آهان، چهل و یک‌ ‌روبل، درسته؟

چشم چپ «یولیا واسیلی ‌‌‌‌اِونا» قرمز و پر از اشک شده بود. چانه‌‌‌اش می‌‌لرزید. شروع کرد به سرفه کردن‌‌‌‌های عصبی. دماغش را پاک کرد و چیزی نگفت.

- و بعد، نزدیک سال نو شما یک فنجان و نعلبکی شکستید. دو روبل کسر کنید .

فنجان قدیمی‌‌‌تر از این حرف‌‌‌ها بود، ارثیه بود، امّا کاری به این موضوع نداریم. قرار است به همه حساب‌‌‌‌ها رسیدگی کنیم.

موارد دیگر: بخاطر بی‌‌‌‌مبالاتی شما «کولیا » از یک درخت بالا رفت و کتش را پاره کرد. 10 تا کسر کنید. همچنین بی‌‌‌‌توجهیتان

باعث شد که کلفت خانه با کفش‌‌‌های «وانیا » فرار کند شما می‌‌بایست چشم‌‌هایتان را خوب باز می‌‌‌‌کردید. برای این کار مواجب خوبی می‌‌‌گیرید.

پس پنج تا دیگر کم می‌‌کنیم.

در دهم ژانویه 10 روبل از من گرفتید...

« یولیا واسیلی ‌‌‌‌‌‌اِونا» نجواکنان گفت: من نگرفتم.

- امّا من یادداشت کرده‌‌‌ام .

- خیلی خوب شما، شاید …

- از چهل ویک بیست و هفت تا برداریم، چهارده تا باقی می‌‌‌ماند.

چشم‌‌‌هایش پر از اشک شده بود و بینی ظریف و زیبایش از عرق می‌‌‌درخشید. طفلک بیچاره !

- من فقط مقدار کمی گرفتم .

در حالی که صدایش می‌‌‌لرزید ادامه داد: من تنها سه روبل از همسرتان پول گرفتم . . . ! نه بیشتر.

- دیدی حالا چطور شد؟ من اصلاً آن را از قلم انداخته بودم. سه تا از چهارده تا به کنار، می‌‌‌کنه به عبارتی یازده تا، این هم پول شما سه‌‌‌تا، سه‌‌‌تا، سه‌‌‌تا . . . یکی و یکی..

- یازده روبل به او دادم با انگشتان لرزان آنرا گرفت و توی جیبش ریخت .

- به آهستگی گفت: متشکّرم!

- جا خوردم، در حالی که سخت عصبانی شده بودم شروع کردم به قدم زدن در طول و عرض اتاق.

- پرسیدم: چرا گفتی متشکرم؟

- به خاطر پول.

- یعنی تو متوجه نشدی دارم سرت کلاه می‌‌گذارم؟ دارم پولت را می‌‌‌خورم؟ تنها چیزی می‌‌‌توانی بگویی این است که متشکّرم؟

- در جاهای دیگر همین مقدار هم ندادند.

- آن‌‌ها به شما چیزی ندادند! خیلی خوب، تعجب هم ندارد. من داشتم به شما حقه می‌‌زدم، یک حقه‌‌‌ی کثیف حالا من به شما هشتاد روبل می‌‌‌‌دهم. همشان این جا توی پاکت برای شما مرتب چیده شده.

ممکن است کسی این قدر نادان باشد؟ چرا اعتراض نکردید؟ چرا صدایتان در نیامد؟

ممکن است کسی توی دنیا این قدر ضعیف باشد؟

لبخند تلخی به من زد که یعنی بله، ممکن است..

بخاطر بازی بی‌‌رحمانه‌‌‌ای که با او کردم عذر خواستم و هشتاد روبلی را که برایش خیلی غیرمنتظره بود پرداختم.

برای بار دوّم چند مرتبه مثل همیشه با ترس، گفت: متشکرم!

پس از رفتنش مبهوت ماندم و با خود فکر کردم:

در چنین دنیایی چقدر راحت می‌‌شود زورگو بود...

داستان کوتاه "متشکرم" : اثری از آنتوان چخوف

|+| نوشته شده در یکشنبه 22 شهریور1388ساعت 13:4 توسط بابک نظری |

جسارت راز بقای مدیران توانمند

مدیرانی رشد می کنند ، که در شرایط بحرانی و سرنوشت ساز ، جسارت و شجاعت ایجاد تغییرات بزرگ را داشته باشند و به سرعت خود را با شرایط وفق دهند. اگر با این ایده موافق نیستید ، شرح حال اندرو گرو مدیر شرکت اینتل را بخوانید.

در اوایل سال 1994 شرکت اینتل پردازنده جدید پنتیوم را به مرحله تولید رساند. در طراحی این تراشه اشتباه کوچکی وجود داشت که باعث می‌شد در گرد کردن حاصل تقسیم در هر نه میلیارد بار یک خطا رخ دهد. مدیران اینتل این خطا را قابل چشم‌پوشی دانستند. چون بنا بر محاسباتشان، برای یک کاربر معمولی هر 27 هزار سال یک بار چنین خطایی رخ می‌داد. چند ماه بعد اتفاق ناگواری پیش آمد. یک استاد ریاضیات پیامی را به یک سایت خبری آنلاین فرستاد که در آن گزارش شده بود در زمان حل یک مسئله پیچیده ریاضی با پردازنده جدید اینتل، جواب اشتباه دریافت کرده است. این استاد اعلام کرده بود که در بخش محاسبات اعشاری این پردازنده مشکلی وجود دارد.

آن پیام به سرعت در همه جا منتشر شد و روز به روز در رسانه‌ها بیشتر گسترش می‌یافت. در همان زمان یکی از هفته‌نامه‌های تجاری معروف با نوشتن گزارشی مفصل، عکس روی جلد مجله را به این موضوع اختصاص داد. پس از آن چندین نشریه دیگر نیز به این موضوع پرداختند. این موضوع برای اینتلی‌ها کم اهمیت جلوه می‌کرد تا اتفاق دیگری افتاد. بقیه ماجرا را از زبان اندرو گرو، بنیانگذار و رئیس هیات مدیره اینتل بشنویم.

"من علاوه بر مدیریت اینتل، به صورت نیمه وقت در دانشگاه استنفورد تدریس می‌کردم. در روز 22 نوامبر 1994 بحث در کلاس طولانی شد و در فکر لغو کردن قرارهایم در شرکت بودم که مدیر روابط عمومی اینتل با من تماس گرفت و خبر داد که خبرنگاران شبکه تلویزیونیCNN به زودی به شرکت خواهند رسید و می‌خواهند در مورد مشکل پردازنده جدید اینتل گزارش تهیه کنند. بلافاصله به سوی دفتر کارم رفتم و وقتی به آن‌جا رسیدم، شرایط بسیار آشفته بودCNN . فردای آن روز گزارشی را بر علیه ما پخش کرد.

روزنامه‌ها دوباره به این موضوع هجوم آوردند و مقاله‌ای با تیترهای "پردازنده‌های معیوب اینتل" و " آیا خرید پردازنده اینتل عاقلانه است" و... را به چاپ رساندند. در روزهای بعدی بسیاری از کاربران تقاضای تعویض پردازنده‌های خود را داشتند. ما ابتدا از این کار امتناع کردیم. چون هزینه بسیار زیادی داشت و با ارایه گزارشی کم بودن احتمال وقوع اشتباه را اعلام کردیم و تنها پردازنده‌های کسانی را که با عملیات سنگین ریاضی سر و کار داشتند، تعویض کردیم. پس از مدتی درخواست‌های تعویض کمتر شد و ظاهراً مشکل حل شده بود.

چند هفته بعد، در دوازده دسامبر سرفصل یکی از خبرها این بود: "شرکتIBM فروش رایانه‌های با پردازنده اینتل را متوقف نمود". تصمیمات این غول کامپیوتر بر بازار تأثیر زیادی داشت و تایید نشدن ما از طرف آی‌بی‌ام بسیار پر اهمیت بود. تلفن‌ها دوباره به صدا در آمدند و بر تعداد مشتریان معترض روزبه روز افزوده می‌شد. ما در حدود سی سال پیشتاز بازار بودیم و کار در شرکت اینتل افتخار محسوب می‌شد. اکنون به یک باره آن ابهت از بین رفته بود و در همه جا زیر نگاه‌های خشمناک و معترض قرار داشتیم.

در روز دوشنبه 19 دسامبر تصمیمی جسورانه و خطرناک گرفتیم. سیاست مدیریتی ما تغییر کرد و اعلام کردیم حاضر به تعویض تمامی پردازنده‌ها هستیم. برای تصور حجم کار خوب است بدانید که میلیون‌ها پردازنده فروخته شده بود. تعداد تراشه‌های برگشتی و مقدار ضرر قابل پیش‌بینی نبود. مشکل دیگر آن بود که ما فقط با تولیدکنندگان رایانه داد و ستد داشتیم و هرکدام از آن‌ها هزاران رایانه با پردازنده ما فروخته بودند. در چند روز سازماندهی عظیمی ایجاد کردیم و به بسیاری از کارکنان حتی طراحان، مهندسین و بازاریابان، کار پاسخگویی به تلفن و یادداشت آدرس درخواست‌کنندگان را واگذار کردیم. سیستمی را برپا‌کردیم تا تمامی مرجوعی‌ها و تعویض‌ها در آن ثبت شود. همچنین برای کسانی که خود قادر به تعویض پردازنده نبودند، یک گروه خدماتی ویژه تدارک دیدیم.

مشکل دیگر تأمین میلیون‌ها پردازنده سالم برای تعویض بود. پس از رفع اشکال پردازنده قبلی، تمامی تولیدات خود را متوقف کرده و تنها به تولید این پردازنده پرداختیم. حتی تعطیلات سال نو را لغو کرده و یک سره کار کردیم. بالاخره موفق شدیم. تعداد بسیار زیادی از پردازنده‌ها را جایگزین کنیم و با صرف نیرو و هزینه زیاد توانستیم اعتبار شرکت اینتل را برگردانیم. این عملیات هزینه‌ای بسیار سنگین را بر ما تحمیل کرد. 475 میلیون دلار.

از این تجربه اینتل می‌آموزیم که در این کسب و کار رقابتی، مدیرانی به بقا ادامه خواهند داد که جسارت و شجاعت تغییرات بزرگ را داشته باشند. در تمامی شرایط مسئولیت کارهای خود را به عهده بگیرند و در صورت لزوم بودجه شرکت را صرف حفظ اعتبار آن بکنند. در بسیاری از موارد مدیران راه حل مشکل را می‌دانند، ولی جسارت لازم برای اعمال تغییرات ضروری را ندارند. نکته مهم دیگر سرعت در ایجاد تغییرات است. اگر اینتل در اولین گام سیاست تعویض پردازنده‌های خود را آغاز می‌کرد، شاید مشکل ساده‌تر حل می‌شد. بله، تنها کسانی رشد خواهند کرد که جسور و شجاع باشند!

|+| نوشته شده در یکشنبه 22 شهریور1388ساعت 12:56 توسط بابک نظری |