صحیح مسواک زدن(با تصاویر)

مسواک زدن صحیح از ارکان اصلی مقوله ی بهداشت دهان و دندان است. کمتر کسی را می توان یافت که در طی شبانه روز مسواک نزند، ولی چیزی که کمتر به آن توجه می شود، نحوه صحیح مسواک زدن می باشد، طوری که در اکثر موارد مسواک زدن با مسواک نزدن زیاد تفاوتی نمی کند.

یادگیری مسواک زدن صحیح، کمک شایانی در امر بهداشت دهان و دندان خواهد داشت، هر چند که آموزش صحیح مسواک زدن حضوری بهتر است.

اگر هدف اصلی از مسواک زدن را بدانیم، تاثیر مهمی در عملکرد ما خواهد گذاشت.

مسواک زدن وقتی کامل خواهد شد که سطح زبان و بین دندان و لثه را نیز تمیز کنیم.

پس به طور کلی سه نوع مواد است که در شیارهای هر دندان، بین دندان ها و بین دندان ها و لثه رسوب می کنند :

1- مواد غذایی که در طی روز مصرف می شود.

2- پروتئین های بزاق و موادی که در طی شبانه روز براثر تجزیه مواد غذایی توسط آنزیم ها و میکروب های موجود در دهان بوجود می آید.

3- میکروب هایی که به طور طبیعی در محیط دهان وجود دارند.

هدف اصلی از مسواک زدن پاک کردن کلیه این مواد از سطوح مختلف دندانی است.

روش مسواک زدن :

قبل از شروع مسواک زدن باید از تمیز و سالم بودن مسواک خود مطمئن باشیم. به مقدار کافی خمیر دندان روی مسواک می گذاریم. سپس دهان را با آب خیس می کنیم تا خمیر دندان خوب کف کند.

1- اول از سطح جونده ی دندان ها شروع می کنیم که با حرکت رفت و برگشت روی سطح جونده، خمیر دندان به خوبی کف می کند و شیارهای موجود بر روی دندان تمیز می شوند. سطوح جونده در هر فک، در دو ردیف سمت چپ و راست قرار دارد که از یک سمت در فک پایین شروع کرده و به سمت دیگر می رویم. سپس همینطور برای فک بالا اقدام می کنیم. تمیز کردن سطوح جونده مشکل خاصی ندارد و اگر دقت شود و وقت کافی گذاشته شود به خوبی تمیز می شود.

2- سپس می رویم سراغ بین دندان ها که این کار بدون استفاده از کمک نخ دندان امکان پذیر نیست.

3- بعد از تمیز شدن بین دندان ها، می رویم سراغ مجاورت دندان با لثه که به نظر من مهم ترین قسمت آموزش مسواک زدن، نحوه ی تمیز کردن این ناحیه است. در حالیکه مردم اکثرا به این قسمت کمتر توجه می کنند و مشکل اصلی در رعایت بهداشت هم در تمیز کردن این ناحیه می باشد. لذا این بخش را همراه با تصاویر و دقیق تر توضیح می دهم.

(با کلیک کردن بر روی تصاویر پایین، می توانید آنها را بزرگ تر و واضح تر مشاهده کنید.)

  

به تصویر بالا دقت کنید. حاشیه بین لثه و دندان طوری است که شکل آناتومیکی آن فضاهای متعددی را ایجاد می کند. در یک بررسی سه بُعدی می توان فهمید که در هر سه بُعد دارای فضاهایی است که دسترسی مسواک به این نواحی مشکل است. این تصویر را به خاطر بسپارید. دوباره برمی گردیم.

  

تصویر بالا را می بینید. به طور معمول ما مسواک را به صورت رفت و برگشت در سطوح کناری دندان ها حرکت می دهیم که این اشتباه است. زیرا اولا در درازمدت باعث سایش روی دندان در مجاورت لثه می شود و ثانیا با پریدن پُرزهای مسواک از روی برجستگی یک دندان بر روی برجستگی دندان مجاور، عملا بین دندان ها خوب تمیز نمی شود. خوب، پس چه کار باید کنیم؟

قبلا پیشنهاد می کردند که به جای حرکت رفت و برگشتی مسواک روی سطوح کناری دندان، این حرکت به صورت بالا و پایین باشد؛ یعنی مسواک را از سمت لثه به طرف بالا یا پایین حرکت داده و مسواک بزنیم. این کار نیز جوابگوی ما نخواهد بود. علت هم این است که باز حاشیه مجاور بین لثه و دندان تمیز نخواهد شد.

چرا؟ خوب به عکس اول نگاه کنید. خود لثه یک برجستگی دارد که هر چه به سمت دندان پیش می رویم فرورفتگی ایجاد شده و به دندان ختم می شود.

دندان نیز یک قوس دارد که در وسط هایش به حداکثر بر جستگی می رسد. لذا در صورت کشیدن پُرز مسواک از پایین به بالا و برعکس، این پُرزها از روی برجستگی لثه می پَرَند و روی برجستگی دندان قرار می گیرند و عملا حاشیه ی بین دندان و لثه تمیز نمی شود. خوب چه کار باید کرد؟

  

به این تصویر دقت کنید و خوب گوش کنید به ادامه مبحث؟! مسواک را با یک زاویه 45 درجه نسبت به محور طولی دندان بر روی شیار لثه و دندان قرار داده و مقداری به سمت پایین فشار می دهیم تا پُرزهای مسواک کاملا بین لثه و دندان و همچنین بین دندان ها فرو رود. بعد با یک حرکت لرزشی مناسب و با دامنه ی کم مسواک را به سمت بالا حرکت می دهیم. این حرکت لرزشی محدود باید 4-3 دفعه تکرار شود تا تمامی سطوح غیر قابل دسترس برای مسواک تمیز گردد.

  

برای مسواک زدن سطوح داخلی دندان ها نیز مانند شکل بالا عمل می کنیم. تصویر به خوبی گویا می باشد.

  

برای سطوحی از دندان که در قوس فک قرار دارند، باید با مانوری مناسب و چرخاندن جهت مسواک دسترسی به نواحی را که توضیح دادم، فراهم سازیم و هر چه از ناحیه ی دندان های عقب فک به سمت جلو پیش می رویم جهت مسواک را هم تغییر می دهیم، طوری که در دندان های جلو، کاملا از از پُرزهای جلویی مسواک برای تمیز کردن استفاده می کنیم.

چند نکته فنی در مسواک زدن

در طی مدت مطب داری متوجه شدم که بیمارانم قسمت هایی از دندان را به خوبی تمیز نمی کنند که این نواحی عبارتند از:

1- ناحیه دندان های عقل که معمولا به دلیل حالت تهوعی که به افراد دست می دهد، کمتر این قسمت را مسواک می زنند و به همین علت، با اینکه دندان های عقل دیرتر از همه ی دندان ها در می آیند، زودتر از بقیه می پوسند.

2- قسمت هایی که در قوس فکی قرار دارند، بخصوص از قسمت داخل. زیرا مانور دادن مسواک در این نواحی سخت است، یعنی بیمار دندان های عقبی را مسواک می زند و بعد سراغ دندان های جلویی می آید و در قوس فک ها (در ناحیه دندان نیش) کمتر دقت می کند.

3- روی سطح زبان که حتما باید مسواک کشیده شود و لای پُرزهای زبان نیز تمیز گردد. البته این کار باید آهسته و آرام انجام شود تا به به بافت زبان آسیبی وارد نشود.

معمولا موقع مسواک زدن فکرمان جای دیگری است و به همه چیز فکر می کنیم، غیر از مسواک زدن!! اگر با حواس جمع مسواک بزنیم، موثرتر است.

سعی کنید بعد از شستن خمیر دندان، یک بار هم بدون خمیر، مسواک بزنید.

منبع : WWW.IRANDENTIST.INFO

۱۰نکته برای فروش تلفنی موفق

فروش تلفنی یکی از روشهای کم هزینه برای جلب مشتری و کسب سود است. برای موفقیت در این نوع فروش ، باید به نکاتی کوچک و ساده توجه کنید تا فروشتان افزایش یابد.

1-      در ساعات کاری ، تماسهای تلفنی شخصی را به حداقل برسانید. با انجام اینکار ، فروشتان بیشتر می شود. اگر در روز تنها 3 تماس تلفنی شخصی داشته باشید ، و هر تماس بطور متوسط 4 دقیقه طول بکشد ، در طی سال ، 48 ساعت از وقت شما گرفته شده است. اختصاص 48 ساعت برای فروش ، می تواند چندین مشتری جدید ایجاد کند.

2-      بیش از حد نگران بهترین زمان تماس با مشتریان نباشید. بعضی از فروشندگان ، اول ساعت کاری و حدود ظهر با مشتریان تماس نمی گیرند و با خود می اندیشند که مشتری در دسترس نخواهد بود. از تمام روز کاری برای تماسهای تلفنی استفاده کنید. اگر تلفن نکنید ، هیچگاه آنها را نخواهید یافت.

3-      برای تماسهای تلفنی ، هدفهای روزانه قرار دهید و سعی کنید در هر شرایطی به آن اهداف برسید. وقتی بدانید در روز باید به تعداد مشخصی برسید ، متمرکز تر و سریعتر کار خواهید کرد.

4-      برای روز بعد ، همین امروز برنامه ریزی کنید. اولین ساعت روز کاری بسیار با ارزش است ، چون با انرژی هستید ، پس آنرا به تماس گرفتن اختصاص دهید و نه به برنامه ریزی.

5-      تعداد تماسهای روزانه خود را در دفتری یادداشت کنید. هر روز سعی کنید حداقل یک تماس بیشتر از روز قبل بگیرید. وقتی پس از چند هفته نتایج را ببینید ، متعجب خواهید شد.

6-      اگر از روی فهرستی مشخصی از مشتریان پیش می روید ، به تک تک شماره ها زنگ بزنید. در مقابل این تمایل که بطور اتفاقی زنگ بزنید و یا از افرادی صرفنظر کنید ، بایستید. هیچگاه پیشداوری نکنید ، زیرا ممکن است فروش بزرگی را از دست بدهید.

7-      میزان درآمد خود را از هر تماس محاسبه کنید. درآمد هفتگی را بطور متوسط حساب کرده و بر تعداد مکالمات هفتگی تقسیم کنید. مقدار حاصل را در دفتر خود یادداشت کنید و سعی کنید این مقدار را افزایش دهید. یعنی بر روی این کار کنید که در تعداد تماسهای مشخص ، به افراد بیشتری بفروشید.

8-      وقتی با یک شرکت تماس می گیرید ، در صورت امکان با بالاترین مقام صحبت کنید ، زیرا او قدرت تصمیم گیری دارد و اگر شما را به افراد دیگری ارجاع داد ، می توانید بگویید که شخص با بالاترین مقام از شما خواسته تا با او هماهنگ کنید.

9-      اگر به شما گفته شد که شخص مورد نظر دیگر در اینجا فعالیت نمی کند ، بدون وقفه بپرسید چه کسی جای او را گرفته است و با او صحبت کنید. فرصت صحبت با یک مشتری جدید را از دست ندهید.

10-   اگر از روی فهرستی تماس می گیرید که در اختیار چندین نفر قرار می گیرد ، کار خود را از انتهای فهرست شروع کنید ، زیرا معمولا دیگران از ابتدای فهرست کار خود را شروع کرده اند و افراد انتهایی فهرست ، مورد توجه کمتری قرار می گیرند.

پیروزی در گرو داشتن افراد مناسب ، طرز فکر مثبت ، ابزار خوب و تشکیلات درست نیست. همه این موارد مهم هستند ، ولی شما را به اوج نمی رسانند. کل موضوع به داشتن استراتژی درست بر می گردد.

شخصی بنام جک تراوت که سالها بعنوان مشاور در بزرگترین شرکتهای جهان فعالیت داشته است ، و شرکتهایی مانند جنرال الکتریک ، زیراکس ، آی بی ام و ... توسط او به اوج رسیده اند ، اخیرا کتابی بنام "استراتژی بزبان تراوت" نوشته است. این کتاب بزبان ساده بیان می کند که راز پیروزی شرکتها بر رقیبان ، داشتن استراتژی صحیح است.
    چند ماه پیش نسخه انگلیسی این کتاب بدستم رسید و خواندن آن آنقدر لذت بخش بود که تا بحال آنرا چندین بار خوانده ام. از آنجایی که این کتاب بزبان فارسی ترجمه نشده بود ، شروع به ترجمه آن کردم و تا نیمی ازکتاب پیش رفتم. سپس ایمیل جک تراوت را از اینترنت پیدا کردم و برایش ایمیل فرستادم و اعلام کردم در حال ترجمه کتاب او هستم و در مورد اجازه چاپ از او سوال کردم.
    در کمال تعجب پس از چند ساعت ایمیلی از او دریافت کردم و او ضمن اظهار قدردانی نسبت به علاقه من نسبت به این کتاب ، ایمیل شخصی مسئول انتشارات مک گراوهیل در خاورمیانه را در اختیار من قرار داد. ایمیلی به این شخص فرستادم و او نیز پس از سه ساعت پاسخ داد! و گفت پس از اتمام ترجمه با یک ناشر صحبت کنم و سپس هماهنگی های لازم از طریق ناشر انجام خواهد شد. پاسخگویی شخصی و سریع به ایمیل ها ، برایم بسیار تعجب آور بود و درس مهمی را در زمینه خدمات به مشتری بمن آموخت. پس از ذکر این خاطره ، مطالبی از این کتاب را برایتان بیان می کنم.

     "با آغاز کار در جنرال الکتریک و چرخیدن در صدها شرکت در سراسر جهان این فرصت بی نظیر را داشتم تا دریابم ، چه چیزهایی باعث پیروزی و یا شکست در کسب و کار می شوند. چیزی که بارها آموخته ام آن است که پیروزی در گرو داشتن افراد مناسب ، طرز فکر مثبت ، ابزار خوب و تشکیلات درست نیست. همه این موارد مهم هستند ، ولی شما را به اوج نمی رسانند. کل موضوع به داشتن استراتژی درست بر می گردد."

   اگر استفاده از استراتژی مناسب تا این حد اهمیت دارد، یک شروع مناسب آن است که نگاهی به تعریف واژه استراتژی بیاندازیم. در واژه نامه "دنیای جدید وبستر" این توضیح مشاهده می شود: "علم طراحی و هدایت عملیات نظامی ، قرار دادن یا چیدن نیروها در برترین موقعیت ، قبل از درگیری واقعی با دشمن". توجه کنید که استراتژی یک واژه نظامی است و در رابطه با دشمن بکار می رود. در هر جنگ ابتدا باید پیرامون میدان نبرد مطالعه کرد. میدان نبرد ، ذهن مشتریان، است و رقیبان دشمنان شما هستند!
بنابرین بسیار مهم است که درک مناسبی از استراتژی داشته باشید تا استراتژی درست را برای موقعیت خود انتخاب کنید. و از مشکلات بزرگی اجتناب کنید که خیلی ها با آن برخورد می کنند و در رقابت نابود می شوند.

   استراتژی و بازاریابی کاملا به هم وابسته اند و تنها با داشتن یک استراتژی برنده است که طرح بازاریابی شما به نتیجه خواهد رسید. برای واضح شدن مطلب مثال زیر را در نظر بگیرید.

   یک شرکت نرم افزاری کوچک ، راه بهتری برای مدیریت پروژه یافته است و یک نرم افزار مدیریت پروژه نوشته است. شاید بگویید این شرکت با محصول برتر یک استراتژی رقابتی مناسب دارد. تمام کاری که این شرکت باید انجام دهد آن است که محصول را در اختیار بخش بازاریابی قرار دهد تا جهان را از این نرم افزار فوق العاده آگاه کنند و بگویند چرا محصول آنها برتر است.در اینصورت به فروش خوبی دست خواهند یافت. این رویکرد مطمئنا شکست خواهد خورد!

   مشکل آن است که دشمن فراموش شده است و جنگی که در آن دشمن فراموش شود به شکست خواهد انجامید. این شرکت دو رقیب بسیار بزرگ و چند رقیب کوچک دارد. آنها بلافاصله دست بکار خواهند شد و سعی خواهند کرد رقیب تازه وارد را از دور مسابقه خارج کنند. استراتژی آنها بدبین کردن مشتریان نسبت به یک محصول جدید و ناشناخته خواهد بود. مثلا در تبلیغات خود خواهند گفت "مدیریت پروژه کار حساسی است پس آنرا به شرکتهای باسابقه بسپارید." این شرکت برای ماندن در مسابقه باید استراتژی مناسبی داشته باشد. استراتژی او می تواند آن باشد که محصول خود را بعنوان "نرم افزار مدیریت پروژه نسل آینده" در ذهن مشتریان جای دهد و در تبلیغات خود بگوید محصول آنها اولین نرم افزار با تکنولوژی جدید است و نرم افزارهای رقیب منسوخ و خارج از رده هستند. مطمئنا هیچ مشتری مایل به خرید محصولی قدیمی و خارج از رده نیست. این شرکت از یک اصل مهم بازاریابی پیروی می کند که می گوید: "اول بودن از بهتر بودن مهمتر است". بله جنگ بازاریابی قوانین خود را دارد!

    تعریف من از استراتژی: "یافتن وجوه تمایز و همچنین یافتن راهی مناسب برای انتقال آن تمایز به ذهن مشتریان است" در این مثال وجه تمایز این نرم افزار استفاده از آلگوریتمی جدید و پیچیده برای مدیریت پروژه بود ، ولی بهترین راه برای انتقال آن تمایز ، ایده "نسل آینده" بود.

   بنابرین داشتن محصولی عالی و منحصر بفرد ، تضمینی برای فروش خوب نیست. بلکه همواره بدنبال استراتژی مناسب برای پیشی گرفتن از رقیبان و گرفتن ذهن مشتری باشید.

رهبري كاريزماتيك:

 گرچه، ماكس وبر به عنوان مبدع و نشردهنده نظريه رهبري كاريزماتيك شناخته شده است، اما تقريباً تمام كساني كه پس از رنسانس صاحب‌نظر در مسائل فلسفي و انساني بوده‌اند، به نوعي به اين مطلب اشاره كرده‌اند. در دوران پس از رنسانس نظريات مختلفي در شناخت طبيعت و سرشت انسان ارائه شده است. گروهي از صاحب‌نظران معتقد بودند كه انسان داراي بعد منطقي، عقلايي و استدلالي است. در مقابل آنها، گروهي اعتقاد داشتند كه انسان‌ها از مجموعه‌اي از احساسات، عواطف و هيجانات برخوردارند كه موجب بروز رفتار مي‌شود. تا زمان ماكس وبر نظر دقيقي وجود نداشت كه كدام بعد از وجود انسان باعث ايجاد رفتار شده و يا آن را تحت‌الشعاع قرار مي‌دهد. كار مهم ماكس وبر اين بود كه در بعد عقلايي، مفهوم ديوان‌سالاري و در بعد عاطفي، مفهوم كاريزماتيك را ارائه كرد و تمايز بين اين دو مفهوم را كاملاً مشخص ساخت. امروزه، مفهوم ديوان‌سالاري به عنوان زير بناي نظريه‌هاي مديريت شناخته مي‌شود، اما مفهوم كاريزماتيك در ابتدا با برخوردهايي تخطئه‌آميز روبه‌رو شد. با گذشت زمان، اين مفهوم سرانجام توانست در فرهنگ نظري رسوخ كند. البته شرح و بسط‌هاي فراواني نيز بر نظريات ماكس وبر شده است كه از بيان آنها خودداري مي‌شود. كاريزما، در لغت يعني فرهمند يا فرمندي و يا به عبارتي ديگر جاذبه استثنايي. كاريزماتيك كلمه‌اي يوناني به معناي موهبت است. كلمه كاريزما در كتاب مقدس مسيحيان به كار رفته است تا روح مقدس را توصيف كند. وحي، حكم، تعليم، كشيش، عقل و شفا دادن، نمونه‌اي از موهبت‌هاي پرجذبه‌اند كه در كتاب مقدس مسيحيان توصيف شده‌اند. كاريزما، در اصطلاح به خصوصيت كسي گفته مي‌شود كه بشخصه و يا به عقيده ديگران، داراي قدرت رهبري فوق‌العاده است. اين اصطلاح اغلب در علوم سياسي و جامعه‌شناسي به كار برده مي‌شود تا زيرمجموعه‌اي از رهبراني را كه با استفاده از نيروي توانايي شخصي خود مي‌توانند تأثيراتي عميق و استثنايي در پيروان خود داشته باشند، توصيف كنند. وبر، كاريزما را چنين توصيف مي‌كند: «ويژگي خاصي از يك شخصيت پديده». رهبري كاريزماتيك يا رهبري مبتني‌بر جاذبه استثنايي، به‌گونه‌اي از رهبري گفته مي‌شود كه داراي قدرت و توانايي الهام‌بخشي به پيروان باشد و اين در حالي است كه توانايي‌ها صرفاً از نيروي شخصيت و تعهد فرد سرچشمه گرفته باشد. در اين نوع رهبري، رابطه‌اي بدون استفاده از پاداش‌هاي مالي و اعمال زور برقرار مي‌شود.

عوامل ظهور رهبري كاريزماتيك به طور كلي، دو ديدگاه در مورد عوامل ظهور رهبري كاريزماتيك وجود دارد: الف- شرايط اجتماعي و تاريخي: بعضي محققان علم مديريت گفته‌اند شرايط اجتماعي و تاريخي عوامل اصلي بحراني در ظهور رهبران كاريزماتيك هستند (كانگر و كانانگو، 1987: 2). وبر، رهبري كاريزماتيك را پديده‌اي مي‌داند كه اغلب در شرايط و وضعيت‌هاي منحصر بفرد و نادر ظهور مي‌كند (حداقل از نظر آماري اين چنين است). آقاي آبربچ براساس تحليل‌هايي كه در زمينه بسياري از رهبران كاريزماتيك صورت گرفته است، مي‌گويد: «رهبران كاريزماتيك، پيش از بحران‌هايي كه آنها را به قدرت مي‌رساند، اغلب نالايق، معمولي و كم‌جاذبه به نظر مي‌رسند». وي معتقد است پيوند عميق احساسي پيروان با رهبران كاريزماتيك، احتمالاً از موقعيت‌ها و وضعيت‌هايي خاص در سازمان سرچشمه مي‌گيرد. روچ معتقد است زمان اوج شكوفايي رهبران كاريزماتيك اغلب در خلال زمان‌هايي است كه ناآرامي و نارضايتي اجتماعي، بويژه داخل شركت وجود دارد. در چنين مواقعي، بي‌تجربگي و ارزش‌هاي ضدانساني سازمان‌ها باعث مي‌شود تا پيروان، از رهبران اطاعت كنند و واكنش‌هاي رواني تازه‌اي از خود نشان دهند. از نظر آنها، وجود بحران، عامل اصلي رفتارهايي است كه به شخصيت رهبر كاريزما (به عنوان هسته مركزي) پيوند مي‌خورد. ب- پويايي‌هاي بين رهبر و پيرو: سه نوع رابطه عاطفي و احساسي بين رهبران و پيروان وجود دارد. اين روابط در نهايت منجر به شكل‌گيري رهبران كاريزماتيك در سازمان‌ها و حتي جوامع مي‌شوند. اين سه نوع رابطه عبارتند از: 1. انعكاسي 2. نمادين (سمبليك) 3. توسعه‌اي 1. روابط انعكاسي: اين نوع روابط ريشه در مكانيسم روان‌شناسي فرافكنانه دارد. خصيصه اصلي فرافكني، در اين حقيقت خلاصه مي‌شود كه فرايندهاي ناخودآگاه رخ داده در روابط متعدد را نشان مي‌دهد. ليند هولم (1988) روابط رهبري را همانند افتادن در دام عشق مي‌داند. در چارچوب اين نظريه، طرح‌هايي مشابه انسان عاشق براي پيروان وجود دارد، نظير رفتارهاي عاشقانه، بزرگنمايي معشوق و يا چشم‌پوشي و كوچك ديدن اشتباهات او. فرويد، به روابط با رهبران در قالب اظهار فرافكني يك پدر مي‌نگرد. «قاطعيت و قدرت اراده و فعاليت پرانرژي (خصيصه‌هاي مرتبط با رهبران) بخشي از تصوير يك پدر است. به بياني ديگر، مطابق با اين توصيف، رهبر لزوماً «شخص واقع» نيست بلكه نتيجه اشتياق ناخودآگاه پيروان است. البته اين كه چرا هزاران نفر به سمت شخصي همسو مي‌شوند در نوع خاصي از فرافكني است كه فرافكني خودشيفتگي ناميده مي‌شود. كساني كه از خودشيفتگي محرومند، ممكن است بعدها در زندگي براي جبران آن، سراغ جهاتي ديگر بروند؛ مثلاً به سراغ كساني بروند كه رهبر ناميده مي‌شوند». 2. روابط نمادين: برخلاف روابط انعكاسي رهبران با پيروان كه معمولاً بر مبناي فرايندهاي روان‌شناسي ناخودآگاه بود، روابط نمادين بر مبناي مفاهيم، پيام‌ها، ايدئولوژي‌ها و ارزش‌هاي مفهوم محور يا مضمون محوري رشد مي‌كند كه از رهبر انتظار ارائه يا تأكيد بر آنها مي‌رود. مثلاً، ستايش ماندلا (رهبر افريقاي جنوبي) پيش از آزادي از زندان و پس از آن ستايش يك شخص نبود. او «تجسمي از شخصيت آينده» بود. او همان طوري كه هم خودش و هم دوستانش تصريح كرده‌اند، يك «تمثال» و نمادي از آزادي، استقلال و هويت نوين ملي بود. در روابط نمادين، رهبران بر خود ادراكي پيروان تأثير گذاشته و انگيزه آنها را براي خود ابرازي برمي‌انگيزانند. از آنجا كه مكان‌ها، مردم، موضوعات و موجودات خاص، مضامين عاطفي گويايي دارند، رهبران خاص هم ممكن است مقاصدي روشن در ارتباط با هويت پيروان خود داشته باشند. بنابراين آنها ابزاري رواني براي ارتقاي ارزش پيروان خود هستند. اين حقيقت كه پيروان، خود را به رهبري خاص پيوند مي‌دهند، آنها را به بخشي از جوهره رهبر تبديل مي‌كند. افزون بر اين، چون ارزش‌ها و هويت، پايه‌اي اجتماعي دارند، رهبري كه الگوي اين ارزش‌هاست، در واقع نقش اتصال‌دهنده بين ادراك‌هاي فردي پيروان و ارزش‌ها و هويت مشترك اجتماع بزرگ‌تر را برعهده دارد. مسينتير در 1981 نظر جالبي در همين مورد ارائه كرد. از نظر او، رهبر قصد و حكايتي را بيان مي‌كند و هنگامي كه مردم خودشان را به رهبر پيوند مي‌دهند، در حقيقت خود را به داستاني پيوند مي‌دهند كه همگي به‌طور مشترك خويشتن را در آن مي‌بينند. در كل، عنصر عاطفي در روابط نمادين، از طريق طبيعت ايدئولوژيك چشم‌اندازي كه رهبر ارائه مي‌كند و نيز تأكيد رهبر بر هويت اجتماعي، شكل مي‌گيرد. مثلاً از طريق ارتباط با تاريخ مشترك جمعي و نمادهاي مشترك كه آن را از ديگر مجموعه‌ها متمايز مي‌سازد. 3. روابط توسعه‌اي: تبيين‌هاي انعكاسي و نمادين در روابط رهبر و پيرو، بيشتر در مورد رهبران سياسي و اجتماعي رخ مي‌دهد و معمولاً در وضعيت‌هايي فعال است كه با تغييرات زياد همراهند. مطلب مهم اين است كه كاريزما به ويژگي عادي تبديل مي‌شود كه فقط مربوط به رهبران سياسي و اجتماعي نيست بلكه مربوط به سطوح يكنواخت رهبران در سازمان‌ها، مربي‌ها، مسئولان شهري، رهبران تيم‌هاي ورزشي و به بياني ديگر، هر كسي كه بر روي احساسات ديگران تأثير مي‌گذارد نيز باشد. رابطه توسعه‌اي، اين گونه توصيف مي‌شود: «تأثيري عاطفي كه باعث مي‌شود افراد روابط خود را با رهبر افزايش داده، رفتار افراد اخلاقي‌تر شده و كارهايي انجام دهند كه اين كارها، ماوراي هنجارهاي پذيرفته شده در محيط هستند، مثل اختراعات و ابداعات». رهبراني كه احساس امنيت را براي پيروان فراهم مي‌كنند، باعث مي‌شوند مجموعه‌اي از انرژي‌هاي بالقوه محسوس رها شود كه اين انرژي‌ها به كاركردهاي توسعه‌اي بشري منجر مي‌شود، مثل پيشرفت‌هاي شخصي و پاسخ به درخواست‌هاي عقلاني جامعه.

ويژگي‌ها و مؤلفه‌هاي رهبر كاريزماتيك پيروان، رهبران كاريزماتيك را براساس كنش‌هاي متقابل مي‌شناسند و به آنها هويت مي‌دهند. به كاريزما بايد به عنوان صف و ويژگي ساخته شده توسط پيروان، يعني كساني كه مجموعه‌اي از رفتارهاي معيني را در وضعيت‌ها و شرايط سازماني، از رهبر مشاهده مي‌كنند نگاه كرد. رفتار مشاهده شده رهبر در سازمان را مي‌توان با بيان ويژگي‌هاي كاريزماتيك پيروان او تفسير كرد و چنين صفات غير وضعيتي، از رفتارهاي مطالعه شده رهبري نتيجه گرفته شده است. كاريزما بودن، صفتي فردي كه حاصل جايگاه فرد در سازمان باشد، نيست بلكه ويژگي خاصي است كه از رفتارهاي رهبر منتج مي‌شود. شايد بتوان گفت كه در اين زمينه يكي از عميق‌ترين تحقيقات، دسته‌بندي كانگر و كانانگو است. اين دو محقق، اشاره دارند كه اگر خصلت كاريزما به رفتارهاي مشاهده شده از افراد بستگي دارد، پس يك‌سري مولفه‌هاي رفتاري وجود دارد كه مسئول اين صفات هستند. آنها، به بررسي اين مؤلفه‌ها پرداخته و ويژگي‌ها و صفات رهبري را در قالب اين دسته‌بندي ارائه كردند. جدول صفحات بعد، فهرستي از مؤلفه‌هاي رفتاري قابل تميز از رهبري كاريزماتيك را به نمايش گذاشته است. اين مؤلفه‌ها به هم پيوسته بوده و وجود يا عدم و نيز شدت آنها در رهبران، متفاوت است. نتايج مؤلفه‌هاي رفتاري تحقيقات نشان مي‌دهند كه: - مؤلفه‌هاي رفتاري رهبري كاريزماتيك با يكديگر رابطه داشته و يك گروه را با يكديگر تشكيل مي‌دهند. - رهبران، وقتي كاريزماتيك هستند كه چشم‌اندازهاي آنان بسيار متضاد با وضعيت كنوني باشد، ولي در عين حال بايد براي پيروان آزادي عمل وجود داشته باشد كه آن را بپذيرند يا نه. - رهبران كاريزماتيك، ممكن است ريسك‌هاي شخصي بالا را بپذيرند و هزينه‌‌هاي بالايي را متحمل شوند و از خود گذشتگي كنند تا به اهداف مشترك برسند. - رهبران كاريزماتيك، مهارت خود را در فراتر رفتن از نظام موجود از طريق به كار بردن ابزارهاي نامتعارف و استثنايي به اثبات مي‌رسانند. - رهبران كاريزماتيك، رفتارهايي را كه بديع و غير عادي‌اند به كار مي‌برند و ريسك‌هاي شخصي‌اي را انجام مي‌دهند كه به احتمال زياد به منافع شخصي آنها ضرر مي‌زند. - رهبران كاريزماتيك، ارزيابي دقيقي از منابع محيطي خود دارند و درك مي‌كنند كه محدوديت‌ها در تعيين يا فهم آنها از چشم‌اندازها تأثير مي‌گذارند. وقتي محدوديت‌ها و فشار منابع محيطي براي رهبران كاريزماتيك مثبت است، آنها راهبردهاي ابتكاري خود را به كار مي‌گيرند. - رهبر كاريزماتيك، وضعيت حاضر را به عنوان وضعيتي منفي و طاقت‌فرسا و اهداف آينده را به عنوان جايگزيني جذاب‌تر و قابل حصول توصيف مي‌كند. - رهبران كاريزماتيك، انگيزه‌هاي خود را به روشني بيان مي‌كنند تا بتوانند از طريق رفتار جسورانه و اظهار اعتماد به نفس، تخصص، نامتعارف بودن و نگراني در مورد نيازهاي پيروان، رهبري كنند.

مؤلفه‌هاي رهبري كاريزماتيك

نتيجه‌گيري با توجه به مطالبي كه ارائه شد، مي‌توان نتيجه‌گيري كرد كه رهبري كاريزماتيك، خصوصيتي نيست كه به صورت ذاتي در تمامي افراد وجود داشته باشد و يا به بياني ديگر، تمامي انسان‌ها واجد اين قابليت باشند. خصوصيت كاريزماتيك، هميشه همراه فرد نيست و همگان نمي‌توانند فردي را به عنوان رهبر كاريزماتيك بپذيرند. در مرحله اول، عواملي وجود دارند كه باعث ايجاد و ظهور كاريزما مي‌شوند. در مرحله بعد، عواملي وجود دارند كه در ثبات، شدت و ضعف صفت كاريزما در رهبر مؤثر هستند. نكته مهم اين است كه كاريزماتيك بودن، خصوصيتي است كه در واقع از سوي پيروان به رهبران اعطا مي‌شود. كاريزما بودن خصيصه‌اي است كه به رفتارهاي مشاهده شده از رهبر بستگي دارد. مجموعه‌اي از مؤلفه‌هاي رفتاري در رهبر وجود دارد كه علت ظهور صفات كاريزماتيك در وي مي‌شوند. با توجه به اين نتيجه‌گيري، مي‌توان اين صفات را شناسايي كرده و حتي آنها را در افرادي ديگر كه از قابليتي ذاتي برخوردارند، پرورش داد.

منابع: 1. رابينز، استيفن پي (1383)، رفتار سازماني، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي 2. رضائيان، علي (1382)، مباني مديريت رفتار سازماني، تهران: سمت 3. Conger, Jay.A & Kanungo, Rabindra.N; Toward a Behavioral Theory of Chrismatic Leadership in Organizational Settings; Academy of Management Review Vol. 12, No. 4 (1987), PP. 637-647. 4. Dulewizcz.V & Higgs, M, J (2003). Design of a New Instrument to Assessleadership Dimensions and Styles. Henley Working Paper Series HWP 0311. Henley- ON- Thames, UK: Henley Management College.

پروفسور مقابل کلاس فلسفه خود ایستاد و چند شیء رو روی میز گذاشت. وقتی کلاس شروع شد، بدون هیچ کلمه ای، یک شیشه بسیار بزرگ سس مایونز رو برداشت و شروع به پر کردن آن با چند توپ گلف کرد.

بعد از شاگردان خود پرسید که آیا این ظرف پر است؟ و همه موافقت کردند.

سپس پروفسور ظرفی از سنگریزه برداشت و آنها رو به داخل شیشه ریخت و شیشه رو به آرامی تکان داد. سنگریزه ها در بین مناطق باز بین توپهای گلف قرار گرفتند؛ و سپس دوباره از دانشجویان پرسید که آیا ظرف پر است؟ و باز همگی موافقت کردند. بعد دوباره پروفسور ظرفی از ماسه را برداشت و داخل شیشه ریخت؛ و خوب البته، ماسه ها همه جاهای خالی رو پر کردند. او یکبار دیگر از پرسید که آیا ظرف پر است و دانشجویان یکصدا گفتند: "بله ".

بعد پروفسور دو فنجان پر از قهوه از زیر میز برداشت و روی همه محتویات داخل شیشه خالی کرد. "در حقیقت دارم جاهای خالی بین ماسه ها رو پر می کنم!" همه دانشجویان خندیدند. در حالی که صدای خنده فرو می نشست، پروفسور گفت: " حالا من می خوام که متوجه این مطلب بشین که :

 این شیشه نمایی از زندگی شماست، توپهای گلف مهمترین چیزها در زندگی شما هستند خدا، خانواده تان، فرزندانتان، سلامتیتان، دوستانتان و مهمترین علایقتان- چیزهایی که اگر همه چیزهای دیگر از بین بروند ولی اینها بمانند، باز زندگیتان پای برجا خواهد بود.

سنگریزه ها سایر چیزهای قابل اهمیت هستند مثل کارتان، خانه تان و ماشنتان. ماسه ها هم سایر چیزها هستند- مسایل خیلی ساده."

پروفسور ادامه داد: "اگر اول ماسه ها رو در ظرف قرار بدید، دیگر جایی برای سنگریزه ها و توپهای گلف باقی نمی مونه، درست عین زندگیتان. اگر شما همه زمان و انرژیتان رو روی چیزهای ساده و پیش پاافتاده صرف کنین، دیگر جایی و زمانی برای مسایلی که برایتان اهمیت داره باقی نمی مونه. به چیزهایی که برای شاد بودنتان اهمیت داره توجه زیادی کنین، با فرزندانتان بازی کنین، زمانی رو برای چک آپ پزشکی بذارین. با دوستان و اطرافیانتان به بیرون بروید و با اونها خوش بگذرونین. همیشه زمان برای تمیز کردن خانه و تعمیر خرابیها هست. همیشه در دسترس باشین. اول مواظب توپهای گلف باشین، چیزهایی که واقعاً برایتان اهمیت دارند، موارد دارای اهمیت رو مشخص کنین. بقیه چیزها همون ماسه ها هستند."

یکی از دانشجویان دستش را بلند کرد و پرسید: پس دو فنجان قهوه چه معنی داشتند؟

پروفسور لبخند زد و گفت: " خوشحالم که پرسیدی. این فقط برای این بود که به شما نشون بدم که مهم نیست که زندگیتان چقدر شلوغ و پر مشغله ست،

همیشه در اون جایی برای دو فنجان قهوه ، برای صرف با یک دوست هست!

شش‌سيگما (6σ) چيست ؟

سيگما يكي از حروف الفباي يوناني و در علم آمار از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است ؛ سيگما بيانگر آن است كه يك فرايند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ايست براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت . استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرايند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد . شش‌سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرايندهاي كاري به ميزان 3.4 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد ؛ اين در حاليست كه سطح كيفي سه‌سيگما كه طي دهه‌هاي گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلايل مختلف از جمله افزايش پيچيدگي و حساسيت تكنولوژي و نيز بالا رفتن انتظارات مشتريان ، سطحي قابل قبول به شمار نمي‌آيد .

شش‌سيگما يك استراتژي تحول سازماني است ؛ استراتژي تحولي شش‌سيگما ، سيستمي ‌است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي ، آماري و نهايتا حل مشكلات شده و به سازمان امكان جهش و تحول را مي‌دهد . احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اطمينان در محصولات و خدمات ارائه شده به مشتري نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه‌هاي مديريت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي ، يكپارچگي ببخشد ؛ براي استفاده از اطلاعات ، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان بوسيله آنها عملكرد فرايندها و توليدات را بهينه نمود ، بسيار ضروري است . در دنياي رقابتي امروز ، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه توليدكنندگان و مصرف‌كنندگان يك نياز بنيادي است . 

صرفنظر از تعريفهاي متعدد كيفيت ، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق ، حداقل تغيير و كمترين هزينه .

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي‌باشند ؛ بديهيست فرايند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد .

شش‌سيگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالي شدن در همه كارها پيش مي‌رود . شش‌سيگما سيستمي ‌است كه تعيين مي‌كند كجا قرار گرفته‌ايم ، دوست داريم كجا باشيم ، چگونه به آن مقصد خواهيم رسيد و چگونه در طول راه پيشرفت خواهيم ‌نمود .

شش‌سيگما ابزاريست كه براي ميزان‌سازي دقيق ماشين فرايند بكار مي‌رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري ، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي‌دهد .

در مبحث شش‌سيگما ، سه حوزه اصلي وجود دارد : حوزه اول فلسفه است كه طريقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي‌كند . حوزه دوم مقياس است كه به سازمان اين امكان را مي‌دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرايندها را مشخص كند . حوزه سوم نيز روش‌شناسي است . روش‌شناسي يك فرايند سيستماتيك است كه موجب شناسايي ، تبيين ، اندازه‌گيري ، تحليل ، توسعه و استاندارد شدن يك فرايند مي‌شود .

هر چه تعداد ‌سيگماها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است . هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است . بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي‌گيرند كه اين تعداد ، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي‌رساند . به طور عملي تعداد خطاها مي‌تواند تا 3.4 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معناي ميليونها دلار صرفه‌جويي است .

شش‌سيگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي‌شود . مسيري روشن در دستيابي به بهبود مستمر و آرماني است که شرکت‌ها را به توليد بهتر ، سريع‌تر ، باکيفيت‌تر و در نهايت با قيمت تمام‌شده‌ کمتر ترغيب ‌مي‌نمايد تا منجر به سودآوري بيشتر گردد .

در برنامه‌هاي شش‌سيگما ، به‌ هر آن‌ چيزي‌ كه‌ با رضايتمندي‌ مشتريان‌ و مطلوبيت‌ مدنظر آنها مغايرت‌ داشته‌باشد ، ضايعات گفته ‌مي‌شود. استراتژي شش‌سيگما دربرگيرنده‌‌ استفاده‌ از ابزارهاي‌ آماري‌ در قالب‌ يك‌ روش‌ ساخت‌يافته‌ است‌ تا با دست‌يابي‌ به‌ دانش‌ موردنياز در دنياي‌ رقابتي‌ امروز ، توليد محصولات‌ و ارائه‌ خدمات‌ بهتر ، سريعتر و با هزينه‌ كمتر‌ي  به انجام رسد .

شش‌سيگما رويكردي نظام‌يافته‌ و پويا براي‌ هدايت‌ اطلاعات و يك ‌متدولوژي‌ براي‌ حذف‌ ضايعات است ؛ با اين‌ هدف‌ كه شش‌سيگما در فاصله‌‌ مابين‌ حدود مشخصه‌ پاييني ‌و بالايي از مقدار هدف‌ قرار گيرد . برنامه‌هاي شش‌سيگما براي‌ هر فرايندي ‌، از ساخت‌ و توليد گرفته‌ تا هر فرايند اجرايي‌ و نيز براي ‌سرويس‌هاي‌ خدماتي‌ استفاده ‌مي‌شود ‌.

سايبرنتيك چيست؟
منبع: KYBERNETES
مترجم: بابک نظری
bk_nazari@yahoo.com
http://babakkian.blogfa.com

سايبرنتيك ازجمله علومي است كه در قرن بيستم پديد آمد و با رشد سريع خود توانست به علوم ديگر راه يابد. موضوع اصلي سايبرنتيك بررسي ماهيت كنترل در انسان، حيوان و ماشين است و لذا با زيست شناسي، روانشناسي، مكانيك، مهندسي، مديريت و بسياري علوم ديگر همبستگي دارد.
سايبرنتيك توانسته به عنوان دانشي مستقل و درعيـــن حــــــال بين رشته اي مطرح شود. در اين علم به طبقه بندي و سازماندهي اطلاعات توجه زيـــادي مي شود و از اين رو در مديريت اطلاعات و نيز در طراحي نظامهاي اطلاع رساني از اهميت ويژه اي برخوردار است.

استافورد بيـــــــر (1926 - 2002) از پايه گذاران و استادان به نام سايبرنتيك است. وي شناخته شده تريـــن نظريه پرداز در حوزه سايبرنتيك مديريت است. بير به عنوان يك مدير در صنايع بزرگ مانند صنعت فولاد به كار مشغول شد و خيلي زود سايبرنتيك را در مديريت موردتوجه قرار داد. به اين ترتيب وي توانست قوانين طبيعي مرتبط با كنترل را از طبيعت به محيط سازماني بكشاند. وي سايبرنتيك را دانش سازمان كارآمد توصيف مي كند. تئوري هاي بير تاثير فراواني از علوم رايانه، فيزيولوژي عصبي، ارتباطات، منطق و فلسفه گرفته اند و به همين علت كاملاً منحصر به فرد و شناخته شده هستند. بير از سال 1954 تا پايان عمر خود فعالانه سايبرنتيك مديريت را در تئوري و عمل به پيش برد و دهها كتاب و مقاله ارزشمند از خود به جاي گذاشت. وي از سوي سالوادور آلنده براي طراحي نظام كلان مديريتي دولت شيلي به آن كشور دعوت شد و خدمات ارزنده اي بر جاي نهاد. به پاس خدمات ارزنده اش در اين رشته، از دانشگاه والادوليد اسپانيا دكتراي افتخاري دريافت كرد. مطلب حاضر ترجمه سخنراني وي در اين مراسم است كه حاوي نكات كليدي درباره دانش سايبرنتيك و ارتباط آن با نظام سياسي و مديريتي معاصر جهان است.

سايبرنتيك موضوعي است كه زندگي حرفه اي خود را وقف آن كرده ام.
به خوبي واقفم آنچه كه اغلب مردم درباره سايبرنتيك مي دانند چيزي بيشتر از يك ايده مبهم نيست. برخي اصرار دارند كه اين موضوع درباره منجمدكردن است. اما در حقيقت آنچه موردنظر آنهاست علم مربوط به انجماد در دماي بسيار پايين (CRYOGENIC) است. آنها كه اطلاعات بيشتري دارند مي دانند كه سايبرنتيك به سيستم ها و قواعد آنها مربوط مي شود. اما حتي در اين مورد نيز شيوه هاي بسيار متعددي براي رهيافت به موضوع وجود دارد.

عده اي ظاهراً فكر مي كنند كه سايبرنتيك جزيي از مهندسي است.
آنها گمان مي كنند كه سايبرنتيك به حلقــــه هاي بازخورد ارتباط مي يابد و از اين رو تمركز آنها بر ابزارهاي خاصي است كه با عبارت سروو مكانيك (SERVOMECHANICS) توصيف مي شوند. عده اي ديگر ازطريق روانشناسي رفتاري چيزهايي درباره نظامهاي تربيتي شنيده اند و به كبوترها يا موشهاي صحرايي مي انديشند. البته پيشرفته تـــــــرين نوع مكانيسم كنترل كه مي شناسيم يقيناً در سيستم اعصاب مركزي بدن انسان قرار دارد. بنابراين، ممكن است فكر كنند كه سايبرنتيك شاخه اي از فيزيولوژي اعصاب است. همه اين حدس و گمانها به حدكافي صحيح هستند.
اما ممكن است مسائل كلي تري نيز وجود داشته باشند. موريس مترلينگ درباره روح كندو صحبت كرده است، و كانتي درباره جمعيت سخن گفتـــــه است. اين مفاهيم انسان شناختي، ايده اي كلي تر و منسجم تر از سيستم ارائه مي كنند. در پس اين ايده نيز به نوبه خـــــود طيف كاملي از واقعيتهاي زيست شنــــاختي قرار گرفته كه يقيناً به پديده هاي تنظيم كننده مي پردازند. آنها شامل انواع گستــرده اي هستند از خواص پمپ پتاسيم - سديم گرفته تا ويژگيهاي كلي توازن شكار - شكارچي. آنها كل پهنه زمين را مورد بحث قرار مي دهند كه به نوبه خود به آشكار شدن چرخه تكامل منتهي مي شود. اين بحث هنوز هم انسان محور است و شايد بهتر باشد با بوم شناسي شروع كنيم كه مي توان آن را يك علم كاملاً نظام مند دانست.
نكته تعجب آور آن است كه در هركدام از اين عقايد حقيقتي نيز نهفته باشد. علت آن است كه سايبرنتيك يك موضوع بين رشته اي است.
بـــايستي پيچيده باشد. اجازه بدهيد لطيفه اي درباره اين مسئله بزرگ بازگو كنم، لطيفه درباره سه نفر است كه در آستانه اعدام قرار دارند.
رئيس زندان آنها را به دفتر خود فرامي خواند و از آنها مي خواهد تا هريك آخرين خواسته خود را جهت برآوردن مطرح كنند. نفر اول اعتراف مي كند كه زندگي پرمعصيتي داشته و مايل است با يك كشيش ديدار كنـــد. رئيس مي گويد كه فكر مي كند مي تواند ترتيب اين ملاقات را بدهد. نفر دوم مي گويد كه وي استاد سايبرنتيك است و آخرين خواسته وي اين است كه پاسخي نهايي و قطعي به اين سوال كه سايبرنتيك چيست ارائه كند. رئيس اين تقاضا را نيز مي پذيرد. و اما نفر سوم كه دانشجوي دكتري همان استاد بوده، تقاضا مي كند كه بعد از استادش اعدام شود.

دانشكده هاي بزرگ يك دانشگاه معتبر براساس فعاليت علمي شان اعتبارگذاري و حتي حرمت گذاري مي شوند. اما همين دانشگاهها از انعطاف ناپذيري و جمود گروههاي علمي رنج مي برند. اين امر، پرداختن به علوم بين رشته اي را بسيار مشكل مي كند. به همين دليل، من امروز دو برابر احساس افتخار مي كنم كه اينجا ايستاده ام. شنيده ايد كه من داراي دكتراي علوم هستم و هم در حقوق و هم در اقتصاد دكتراي افتخاري گرفته ام. اما دكتراي افتخاري كه امروز شما به من مي دهيد چيزي است كه من آن را خاص تر تلقي مي كنم.

دكتراي افتخاري يك دانشگاه به جاي دكتراي يك دانشكده يا گروه علمي خاص، تا حدودي مؤيد اين است كه دانش يك چيز واحد است. اين چيزي است كه تمام عمر به آن ايمان داشته ام، اما حقيقتي است كه درك صحيح آن در يك جهان تقليل گرا (REDUCTIONIST) مشكل است.

ريشه ها
ريشه هاي سايبرنتيك به اوايل دهه 1940 برمي گردد، زماني كه گروهي از دانشمندان برجسته در مكزيك گردهم آمدند تا به وجوه مختلف مرتبط با جنگ جهاني دوم بپردازند. به خوبي ثبت شده كه چگونه آنها كشف كردند كه اساساً به دليل تبحرشان در حوزه هاي مختلف، مشكل است درباره موضوع مشتركي به صورت جدي با يكديگر بحث كنند. از اين رو، تصميم گرفتند تا موضوعي انتخاب كنند كه هيچ كس متخصص آن نباشد اما همگي به آن علاقه مند باشند.

تبحر آنها از يك حيث ديگر هم اهميت داشت و آن اينكه آنها چيزي براي اثبات نداشتند. آنها تصميم گرفتند تا ماهيت كنترل را موردبحث قرار دهند.
زمان زيادي صرف شد تا به جايي برسند چرا كه هر متخصص يك ديدگاه تخصصي فردي نسبت به مسئله داشت. شاهد بوده ايم كه سوءتفاهم هاي رايج چگونه 60 سال بعد ظهور كرده اند؛ در ابتدا هيچ چيز نبود كه مبنا قرار گيرد. كنترل واقعاً چه معنايي دارد؟ يك متخصص فيزيك نجوم ممكن است درمورد قوانين جـــــاذبه و دافعه به عنوان عوامل كنترل كننده بينديشد. يك فيزيولوژيست اعصاب ممكن است درباره مغز فكر كند. مفاهيم و واژگان لزوماً با هم تطابق ندارند. من ترجيحاً روي يك واقعه مشهور و معتبر تمركز خواهم كرد چرا كه به نظر مي رسد هم شكل كار بين رشته اي و هم انگيزشي كه مي تواند ايجاد كند را به تصوير مي كشد.

دو دانشمند ماشيني طراحي كرده بودند كه نابينايان را قادر مي ساخت با استفاده از گوشهايشان بخوانند. يك بانك از سلولهاي نوري كه يك خط چـــاپي را پويش (اسكن) مي كرد با عبور از هر حرف، گروهي از نتهاي صوتي را به صدا درمي آورد. تصور آنكه يك كلمه متداول نظير حرف تعريف مشخص “THE” صداي كوتاهي ايجاد مي كرد كه به راحتي قابل تشخيص بود چندان مشكل نيست. مشكل اصلي اندازه هاي مختلف چاپ بود. اين مشكل در گذشته درمورد خط بريل كه در آن هر كتابي بايستي با يك شكل خاص باز چاپ شود نيز پيش آمده بود. لذا لازم بود از اين مسئله درصورت ممكن پرهيز شود. آنچه كه اين دو دانشمند مشغول بحث درباره آن بودند، طرح ماشيني بود كه به صورت خودكار خود را با اندازه چاپ مقتضي هماهنگ مي كرد. آنها ايده خود را با بحث ازطريق يك نمودار شماتيك - نه يك مدار الكترونيكي - كامل كردند كه آن را روي ميز اتاق رها كرده و به اتاق خواب رفتند. نفر بعد كه وارد اتاق شد يك فيزيولوژيست اعصاب معروف بود. وي نمودار را برداشت و پرسيـــد: »چه كسي دارد سعي مي كند نموداري از لايه چهارم غشابصري مغز ترسيم كند؟«.

مشتقات و تعريفها
از ميان دانشمندان متعددي كه در آغاز درگير اين بحث بوده اند مي توان از رياضيدان برجسته نوربرت واينر نام برد. علت اين است كه در حقيقت وي اين موضوع را نامگذاري كرده است. اما چرا وي نام سايبرنتيك را انتخاب كرد؟ احتمالاً اولين نكته روشني كه گروه درباره ماهيت عميق كنترل به آن دست يافت اين بود كه كنترل ربطي به تنظيم اهرمها براي وصول نتايج موردنظر و قطعي نداشت. اين رويكرد نسبت به كنترل تنها براي ماشينهاي جزئي كاربرد دارد. هرگز براي كل يك نظام كه هر نوع عنصر احتمالي از آب و هوا گرفته تا مردم، از بازار گرفته تا اقتصاد سياسي را ممكن است دربربگيرد، كاربرد ندارد.

واينر لغت موردنياز خود را در عمليات كشتي هاي دراز يونان باستان پيدا كرد. اين كشتي ها در دريا با باد، باران و جزر ومد - چيزهايي كه بــه هيچ وجه قابل پيش بيني نبودند - دست و پنجه نرم مي كردند. با اين همه اگر سكان دار چشمان خود را به چراغ دريايي دوردست مي دوخت، مي توانست جهت كشتي را مدام تنظيم و آن را به سمت چراغ هدايت كند.
اين عملكرد سكان داري است. از زمان هومر تاكنون، لغت يوناني KUBERNETES معادل سكان دار بوده است و آوانگاشت آن به انگليسي CYBERNETES است. توجه كنيد كه اين لغت در سير گذار به زبان لاتين از طريق روم به GUBERNATOR تبديل شده است كه در انگليسي GOVERNOR (حاكم) است. همچنين بايد اذعان كنيم كه مدتها قبل دانشمند فرانسوي، آمپر، كلمــــه LA CYBERNETIQUE را در طبقه بندي كلي خود از دانش براي توصيف حكومت (GOVERNMENT) به كار برده است.

واژه سايبرنتيك را در بستر حوزه مديريت دوست دارم، چرا كه تاكيد را از مفهوم انجيلي گفتا چنين كن و او چنين كرد به كلمه تدبير (GOVERNANCE) منتقل كرد. افسوس كه كاربرد عمومي، مفهوم ريشه را تحت الشعاع قرار داده و همه چيز از سگهاي سايبري (CYBERDOGS) و انسانهاي سايبري (CYBERMEN) تا كافه هاي سايبري (CYBERCAFES) و دركل، فضاي سايبر (CYBERSPACE) را دربرگرفته است. به هرجهت نه تنها واينر كتابش را سايبرنتيك نام نهاد بلكه سرفصلهاي راهگشايي هم براي آن تعيين كرد كه سرفصل اول ارتباطات و كنترل بود.

پيوند مستقيم و موردتاكيد ميان اين دوكلمه در زمان انتشار (1948) حيرت انگيز بود. به ذهن هيچ كس نمي رسيد. امروز، اين پيوند آشكارتر است - اما فكر نمي كنم كه به خوبي فهميده يا به كار گرفته مي شود. به عنوان مثال، اين روزها روشن است كه كنترل جنايت تاحد زيادي به ارتباطات خوب بستگي دارد. همچنين روشن است كه اقتصاد جهاني به واكنشهاي سريع پول و بازار بستگي دارد. اما گفته مرا ببخشيد كه در نبود بصيرت عميق به اهداف سيستميك و كمي سازي آنها، مشاهده اين چيزها حاصل چنداني ندارد.

مشكل در اين اعتقاد نهفته است كه بانكهاي بزرگ داده ها كليد موفقيت هستند. اما داده هاي صرف به خودي خود فايده اي ندارند. آنها همان رابطه اي را با اطلاعات دارند كه شايعه با استدلال بدون مدرك دارد. آنچه كه در هر دو مورد فقدانش به چشم مي خورد ساختمان يا الگو است كه مقصود - اهدافي كه داده ها براي آن گردآوري مي شوند - را مشخص مي كند. پس لازم است تا پيچيدگي دخيل را كمي كنيم، تا وارسي كنيم كه الگوي مورداستفاده ما از تنوع لازم برخوردار است يا نه. قانون تنوع لازمه اشبي بيان مي كند كه تنها تنوع است كه مي تواند تنوع را جذب كند. من اين قانون سايبرنتيك را به اندازه قانون جاذبه در فيزيك مهم مي دانم. تأمل زيادي براي فهم اين قانون لازم است، و برخي آن را صرفاً حشو مي دانند. اگر بنا را بر اين پايه بگذاريم پس كل رياضيات يا حشو است يا نادرست هرچند ممكن است كه باشد اما اغلب مردم موافقند كه رياضيات به نوبه خود كاملاً مفيد است.

دومين پيوند مستقيم موردتاكيد در تعريف اصلي واينر عبارت درجانوران و ماشينها است. ترس من از آن است كه درك و باور اين مورد هنوز هم براي مردم مشكل باشد و البته تعجبي هم ندارد. صدها سال است كـــــه طبقه بندي دانش ميان جاندار و بي جان تمايز بنياني قائل شده است و ما هنوز با همين درك زندگي مي كنيم. البته پيشرفتهايي نيز مشهود است.
مردم با عبارتي نظير زيست فيزيك خيلي راحت هستند ولو تعداد زيست شناساني كه فكر مي كنند فيزيك چيز زيادي براي عرضه به آنها دارد ويا برعكس بعيد است زياد باشد. براي صحبت درباره سايبرنتيك به يك زبان مشترك نياز داريم و متاسفانه لازمه آن تسلط بر واژه ها و كاربردهاي جديد است.
من به نوبه خود دركارم دقت كرده ام تا تعداد واژه هاي تازه را به حداقل برسانم و آنها را با مثال هاي متعدد تشريح كنم. سپس در جستجوي نوع تازه اي از مكالمه ايجاد شده توسط سايبرنتيك باشم.
كنترل دروني
هركس كه يك سيستم كنترل را آزمايش كند بلافاصله مي پذيرد كه اين سيستم تاحد زيادي وابسته به سرعت پاسخگويي آن است. موفق ترين نوع كنترل آن استكه در درون خود فرايند، خروج از كنترل تعبيه شده باشد. در آن صورت، زمان پاسخگويي آني مي شود. به دليل قدمت قابل توجه اين دانشگاه، من به دنبال يافتن نمونه اي قديمي از آنچه كه من آن را كنترل دروني مي دانم بودم. من آن را در بادنماي طراحي شده توسط اشر (ESCHER)، هنرمند هلندي يافتم. حكاكي روي چوب وي دربرگيرنده متن يك اهدائيه قديمي به زبان قديمي هلندي بود كه دوستان من در هلند توانستند آن را برايم ترجمه كنند. اين حقيقت كه اين بادنما مي بايست مدام درحال تغيير جهت باشد امري بديهي است. اما بادنما از ما مي پرسد كه آيا اين تغيير جهت مدام او را به سخره مي گيريم؟ و جواب مي دهد كه اين مسئله خصوصيت يك بادنماي متعهد است.

يك نكته سايبرنتيك درمورد اين نوشته وجود دارد. ما يك سيستم كنترل دروني داريم كه اساساً جهت باد را مي سنجد - كل ارزشش به همين است.
اين باد است كه مدام جهت عوض مي كند، دستگاه سنجش اشتباه نمي كند. اين را مقايسه كنيد با ابزار دقيقي كه براي سنجش نوسانات اقتصادي، هم در ايالات متحده و هم در انگليس به كار مي رود. بهترين پيشينه موجود از عملكرد اقتصادي، نه ماه عقب است. تصور كنيد چنين تأخيري درمورد بادنما وجود داشته باشد. از آنجا كه چنين پيشينه غير روزآمد كاملاً بلااستفاده است خزانه داريها عادت كرده اند كه درمورد اعداد و ارقام جاري بيشتر حدسهايي بزنند و اكثراً تاييد مي كنند كه به طور وحشتناكي اشتباه مي كنند.

سوال بعدي كه بايد پرسيد اين است: آيا ما تنها به نگهداري و سنجش و صنعت جاري، و به مسائل قابل پيش بيني علاقه مند هستيم؟ البته كه اينگونه نيست. ما علاقه داريم هرآنچه را كه ممكن است به ما مربوط باشد تشخيص دهيم - صرف نظر از اينكه قابل پيش بيني باشد يا نه. اين دقيقاً مسئله اي است كه هر سناريوي مربــــوط به آينده اي با آن مواجه است. ما نمــــي دانيم چه بايد بكنيم مگراينكه جام جهان نما داشته باشيم. جواب سايبرنتيك به اين سوال، كشف ابرپايداري (يا ثبات فوق العاده) است.
كليد عملكرد مناسب، در اين ابرپايداري نهفته است. من يك سيستم پايا را سيستمي تعريف كرده ام كه خودپايدار يا داراي ارزش ماندگاري باشد. درست همان طور كه انسان در بيرون از رحم مي تواند زنده بماند. مدل هر سيستم پايداري، اساس كار من در صنعت، حمل ونقل، در آموزش، در بهداشت و در هر سيستم ديگري است كه براي بقا تلاش مي كند. سه عنوان از كتابهاي من به توضيح تئوري گسترده پايايي اختصاص يافته اند و مشكل است كه از من توقع داشته باشيد آنها را دراين گفتار كوتاه خلاصه كنم. اما سرعت پاسخ دهي، يكي از كليدهاي اصلي است. درحقيقت ما بايد سيستم بزرگي چون اقتصاد را به صورت بلادرنگ اداره كنيم.

كليد دوم پيشنهادي من، بازگشت پذيري است. اگر شما بتوانيد يك مدل ماندگاري را كه جهانـــي باشد تصور كنيد آنگاه به طور بازگشت پذيري موثر خواهد بود. اين نكته قابل تعميم به كل صنعت و كل شركتهاي خصوصي است. اين مسئله مي تواند درمورد شهرهاي بزرگ و دهكده هاي كوچك صادق باشد. ما با كنار هم قرار دادن خاصيت بلادرنگ بودن و بازگشت پذيري مي توانيم مدلي را تصور كنيم كه درآن نمونه گيري مداوم باعث تشخيص تغييـــــرات بدوي قبل از اينكه اتفاق بيفتند مي شود - و بنابراين، مشروط به اصلاح است. لذا، همانگونه كه پيشتر گفتم ما نمي كوشيم بانكهايي از انبوه داده ها بسازيم بلكه پاسخهاي گزيده و آني ايجاد مي كنيم. درنتيجه اين موضوع مي توان حصار زمان را بشكند و به سمت آينده احتمالي پيش برود.

اداره اجتماعي - اقتصادي به صورت بلادرنگ
در ابتداي دهه 1970 من از سوي سالوادور آلنده رئيس جمهور وقت شيلي براي طراحي مجدد اقتصادي - اجتماعي شيلي دعوت شدم. من مــــــدير علمي پروژه سايبرسين بودم. 11 مرحله بازگشت وجود داشت كه گستره اي از دولت تا روستاهــــا و امور ويژه را شامل مي شد. از آنجا كه هر نمونه با سيستم عملياتي تعريف شده مطابقت مي كرد لذا تمام نمونه ها به لحاظ ساختاري با هم هماهنگي داشتند. اين مسئله معلوم مي كند كه چرا در ظرف دو سالي كه فرصت بـــود امكان تكميل دوسوم كار - دو سوم بخش اجتمـاعي اقتصادي تحت پوشش - فراهم بود.

تمام سنجشها مخصوصاً به صورت بلادرنگ انجام مي گرفت. هيچ اطلاعات مديريتي در هيچ سطحي از رياست جمهوري گرفته تا اكثر نقاط محلي نمي بايست بيش از 24 ساعت معطل مي ماند. درهر مرحله تنظيمــاتي براي پخش وجود داشت. تمام اندازه گيريها در هر مرحله از بازسازي با خط سير درون الگوي سيستم پايا ارتباط داشتند. بنابراين، ازطريق تبديل مقياسها به شاخصهاي همسان و نيز با پالايش كردن مداوم آنها براساس تئوري آماري بيزي هر روزه مقادير انبوهي از داده ها امكان پردازش مي يافتند و در قالب اطلاعات به سطوح مناسب مديريتي ارائه مي شدند. من تعريف ويژه اي از اطلاعات دارم. اطلاعــــات چيزي است كه ما را تغيير مــي دهد. ما نمي خواهيم مديريت را با مجموعه اي از خرده اطلاعات بي اهميت محاصره كنيم؛ ما مي خواهيم خطرات جديد را به نحوي كنترل كنيم تا مديريت بتواند نسبت به آن سريعاً واكنش نشان دهد.

قصد اين بود كه هر مديري درهر سطحي يك اتاق عملياتي داشته باشد.
اين مسئله، مديريت دانشگاهي را تسهيل و آن را از كاغذبازي خلاص مي كرد. نمونه اين اتاق در سانتا ماريا ساخته شد و در سال 1972 مورد بهره برداري قرار گرفت. يكي از كليدهاي مديريت دانشگاهي ازطريق به كارگيري يك مفهوم سايبرنتيك مطرح شد كه ما آن را از دياد دستورات بالقوه مي ناميم.
برپايه اين نظريه، تعامل مديران در اتاقهاي عملياتي، عملكرد مديريتي قويتري را نسبت به آنچه كه از راه شيوه هاي مديريت سنتي حاصل مي شود امكان پذير مي سازد. اين عملكرد قوي مبتني بر دسترس پذير بودن و مشخص بودن اطلاعات است.

براساس تجربه من، آشكارترين نمونه اين مسئله در اكتبر 1972 در شيلي رخ داد. تلاش قدرتمندانه اي براي براندازي دولت از سوي مخالفان سياسي با كمك سازمان جاسوسي آمريكا (سيا) انجام گرفت. مشاغل كوچك درقالب اتحاديه ها ازنظر مالي پشتيباني شدند تا نوعي محاصره را ايجاد كنند. هدف اين بود كه نيازهاي معمولي مردم (غذا، سيگار، بنزين و...) از دسترس خارج شده و دولت مقصر جلوه داده شود. ما قبلاً يك مركز درحال فعاليت داشتيم، هرچند كه هيچ طرح خاصي براي توزيع منظم اطلاعات طراحي نشده بود. اما ظاهراً چنين چيزي لازم بود و تعدادي از وزيران و كارمندان كليدي درگير در اين كار بودند. ما تنها يك رايانه براي كليه امور دراختيار داشتيم - ساير ارتباطات مي بايست ازطريق تلكس، انجام مي گرفت. هشت تيم طراحي شده بودند و در ظرف 24 ساعت پيامها بي وقفه و سر ساعت (دو هزار تلكس در روز) ارسال مي شوند. وزيران در كف اتاق و در ميان سروصدا مي خوابيدند.

اين نمايش ازدياد دستورات بالقوه درعمل و به صورت بلادرنگ، به درستي اعضايي از دولت كه تا آن زمان صرفاً ازنظر ذهني مايل به پذيرش اين رهيافت بودند را متقاعد ساخت. يك چنين چيز برجسته اي احتمالاً براي شكستن الگوها ضروريست. يك وزير ارشد صادقانه مي گفت كه اگر ابزارهاي سايبرنتيك نبودند دولت فرومي ريخت. رئيس جمهور آلنده توانست يك سال ديگر نيز زندگي كند. متاسفانه نبودن يك الگوي جانشين و نيز بي علاقه بودن افراد درگير در سيستم استاندارد مديريتي، اين معني را مي دهد كه عمليات شيلي هرگز تكرار نشده است. از بخشها و اجزاي روش كلي در بسياري كشورها اقتباس شده است.

بـــا اين توصيف كه فاقد پيوستگي لازم بوده اند. تمام قضيه به صورت كامل در پنج فصل آخر كتاب من مغز در شركت توضيح داده شده است.

نگراني اخير
با دردست داشتن طيفي كامل از يافته هاي سايبرنتيك، هميشه امكان تحليل يك وضعيت از ديدگاه پديده هاي تنظيم كننده آن وجود دارد. براساس ديدگاه متخصصان سايبرنتيك، هدف يك سيستم همان كاري است كه انجام مي دهد. اين يك قضيه ابتدايي است و از آنجايي كه حقيقتي آشكار است لذا نقطه آغاز بهتري براي فهم ويژگيهايي معمول نيتهاي خير، پيشداوري نسبت به توقعات، قضاوتهاي اخلاقي يا غفلت محض از عواقب است.

حادثه 11 سپتامبر در آمريكا، به تعبير سايبرنتيك، كاملاً متفاوت از تعبيري است كه رهبران جهان ارائه كردند و از اين رو راهكارهايي كه درحال حاضر پيگيري مي شود از منظر سايبرنتيك كاملاً اشتباه هستند. درهمان آغاز، توصيفي كه رهبران جهان ارائه كردند وصف يك تهاجم بي هدف، بي معني و بزدلانه بود. هميشه بايستي در مقابل چنين پيش داوري اوليه اي ابراز تأسف كرد چرا كه به روشي معنــــاي آن اين است كه گوينده به هيچ وجه نمي داند حقيقتاً چه چيز و چرا درحال رخ دادن است.

با يك زمينه نظام مند، فهميدن دلايل اصلي اين حادثه كار سختي نيست، هرچند كه اين دلايل براي ايالات متحده عميقاً آزاردهنده هستند.
درحادثه انفجار برجهاي دوقلو يكي از پايه ها و نشانه هاي سلطه جويي بين المللي سرنگون شد. اين سلطه از سوي ميليونها نفر بويژه در جهان سوم استفاده غيرقابل قبول از قـــدرت اقتصادي، فرهنگي و سياسي تلقي مي شود.
در بسياري كشورها مردم هم ميهنانشان را ديده اند كه توسط بمبهاي آمريكايي سلاخي و يا با تحريم هاي اين كشور دچار قحطي شده اند. دولتهاي قانوني اشان اغلب سرنگون شده و دست نشانده هاي آمريكايي جايگزين آنها شده اند.
در عمل، متخصص سايبرنتيك مي داند كه اطلاعات قدرت است، اگر درست به كارگرفته شـــود. به نظر مي رسد 50 يا 60 كشور در شبكه اي كه در حادثه سپتامبر اين قدرت اطلاعاتي را بسيج كرد، دخالت دارند. مسئله صرفاً داشتن يك پايگاه اطلاعاتي نيست. متخصص ســــــايبرنتيك مي داند كه منابع مي توانند در فرايندي تقويت شوند كه وي آن را كنترل دروني مي نامد. يك مهــــاجم درشت اندام در حمله به يك استاد جودو خود را از شانــه هاي استاد پرتاب شده مي يابد و در گوشه اي سقوط كرده و به دليل سنگيني خودش، بدنش خرد مي شود. اين نيرومندسازي سيستم، هواپيماهاي ربوده شده را به موشكهاي هدايت شده تبديل كرد.
هدف سيستم همان چيزي است كه انجام مي دهد. اين همان قضيه سايبرنتيك بود. آنچه كه سيستم در 11 سپتامبر انجام داد درواقع اقدام به تلافي جويي عليه يك كشور هنوز فقير ديگر، افغانستان، برپايه اصولي بود كه ممكن است درست باشند. با اين عمل، به نظر مي رسد ايالات متحده اصول عدالتي كه مدعي آن بود را رها كرده است. نتيجه اي كه قابل پيش بيني هم بود اينكه مخالفان آمريكا در وضعيتي قرار دارنــد كه اعلام جهاد يا نبرد مقدس كنند. ساده ترين كار اين است كه فرض كرد از اول هدف همين بوده است.

عملاً چگونه بايد با اين بحران كه موجب نارضايتي بيشتر مي شود برخورد كرد؟ تلاشهاي صورت گرفته براي محافظت در مقابل خطرات بي شمار غير آشكار از تنوع لازم برخوردار نبوده است. راه حل عميق تري بايد يافت. نكته حياتي و اصلي اينكه ايالات متحده (و سرمايه داري جهاني همراه آن) بايد با تصـــــاوير بد خود روبرو شود. براي شروع مي توان با محو تمام قضاياي دوران جرج بوش و از پذيرش معاهدات كيوتو - هرچند آنها هم ضعيف بودند - آغاز كرد. اين بار لازم است با پايبندي جدي به تعهدات بين المللي شروع كرد كه سرآغازش قبول اين مسئله است كه در ازاي هر دلار كمك جهاني به كشورهاي جهان سوم، 14 دلار سود از طريق بهره از آنان مطالبه مي شود. آنها مي توانند به نمايندگي از 40 هزار كودكي كه هر روز در اثر قحطي و كمبود آب بهداشتي تلف مي شوند اقدامي انجام دهند كه هزينه آن برابر هزينه اي است كه صرف تبليغ دخانيات مي شود.

نتيجه گيري
در سخنراني خود تلاش كردم به اين سوال پاسخ دهم كه »سايبرنتيك چيست؟«؛ و بخشي از اين كار صرف نشان دادن بديع و تازيه شدن اين رهيافت ها و ارتباط آنها با آنچه كه زندگي واقعي نام دارد، شد. چه نگاهي به ماجراي كودتا در شيلي بيندازيم و چه به فاجعه نيويــورك نگاه كنيم ما هنوز هم با فجايع سازمان يافته اي سروكار داريم كه از ديدگاه سايبرنتيك كاملاً قابل درك هستند. بايد بگويم كه ما درهر دو مورد در تشخيص درست، دچار شكست نشديم. در هر دو نمونه نابرابري آشكاري از حيث رفاه و ترقي وجود دارد.

رئيس جمهور آلنده اغلب مي پرسيد چگونه مي توان در نظام سرمايه داري، اقتصاد سوسياليستي را سازماندهي كرد؟ او مورد خود را براي سازمان ملل متحد تبيين كرد و آنها در حمايت از وي هورا كشيدند. اما هيچ اتفاقي نيفتاد. امروز ما جنگي را ابداع كرده ايم كه وجود ندارد. نه دشمني هست و نه تعريفي براي پيروزي. متحدان تشويق به ورود به جنگ عليه يك نام خيالي، و تهديد مللي مي شوند كه از پيوستن به اين كار احمقانه ابا دارند. اما هنوز صداي هورا به گوش مي رسد.

بايد تاكيد كنم كه راه حلهاي معمول سنتي بعيد است كه موفقيت آميز باشند. ما بارها و بارها آنها را آزموده ايم اما بي ثمر هستند. از اين رو سعي مي كنيم تا با صرف پول يا نيروي بيشتر دوباره همان كارهايي را انجام دهيم كه نتيجه نمي دهد. ما نه به راه حلهاي كليشه اي كه به راههاي جديد نيازمنديم

تيم سازي در سازمانها

مقدمه
هزاره جديد با ورود نسل تازه اي از مأموريتها و مشاغل به درون بخش عمومي آغاز شد و مفاهيمي مانند مديريت عمومي جديد، نوسازي وتواناسازي مطرح گرديد كه هدف آن افزودن فعاليتهاي بخش عمومي است.

تواناسازي ظرفيتهاي بالقوه اي را بـراي بهره برداري از سرچشمه توانايي انساني كه از آن استفاده كامل نمي شود، دراختيار مي گذارد.
پيتر دراكر مي گويد: مديراني كه امروز روي چالشها كار مي كنند و خود و نهادهاي خود را براي رويارويي با چالشهاي جديد آماده مي كنند، رهبران آينده بوده، درغير اين صورت عقب خواهندافتاد و هرگز نخواهند توانست اين عقب ماندگي را جبران كنند«.(1)
درحقيقت توان افزايي يك فناوري موثر و پيشگام است كه هم براي شركتها و سازمانها مزيت راهبردي ايجاد مي كند و هم براي كاركنان فرصت مي آفريند«.(2)
تواناسازي و تيم سازي
»توماس، ولتهوس و اسپريتزر (TOMAS, VELT HOUS & SPERITZER) در حوزه تواناسازي و تيم سازي مفاهيم بسيار دقيقي پيشنهاد كردند كه بايد همانند انواع تئوري هاي چهارگانه »گشتالت« درنظر گرفته شوند.(3) آنها با وجود اينكه هركدام از ديگري مستقل، با هم مرتبط هم هستند و اين چهار نوع عبارتند از:
1 - استقلال (خودمختاري): (AUTONOMY) همانند احساس آزادي در انتخاب و درباره كاري است كه فرد بايد انجام بدهد؛
2 - شايستگي (صلاحيت): (COMPETENCE)كه به توانايي يك فرد در انجـــام يك شغل به طور كاملاً موفق تعريف مي شود.
3 - سودمندي (موثربودن): (MEANINGFULNESS) به درك ارزش شغلي فرد در ارتباط با اعتقادات، طرزتلقي ها و ارزشهاي شخصي تعريف مي گردد.
4 - تاثيرپذيري: (IMPACT) به باورهايي كه يك فرد در ارتباط با تلاشهاي خود انجام مي دهد و بر اميال بيروني فرد در انجام وظايف و رفتار كنترل دارد تعريف مي شود.
تيم سازي برپايه اعتماد متقابل و همكاري صميمانه ميان اعضا و گروههايي استوار است كه براي مدير كار مي كنند. يك تيم كارساز و موثر داراي همبستگي بين اعضاي خودگردان و هدف دار است. مديران به عنوان رهبر و راهنماي گروهها بايستي بكوشند تا ويژگيهاي دلخواه تيمي هرچه بيشتر درگروههايي كه زيرنظر او تشكيل مي يابند به وجود آيد. و درواقع همه توان خود را براي اجراي موارد ذيل متمركز سازند:
ايجاد هماهنگي و توافق ميان خواسته ها و هدفها؛
پيوند كارهاي گروهي با اعضا؛
گردش كارها و وظيفه ها ميان اعضا؛
اطمينان از ارتباط خوب ميان گروهي؛
تشويق نشستهايي بين گروهي به منظور حل مسائل موجود.(4)
تيم كاري: در يك تيم كاري (WORK TEAM) پديده هم افزايي (سينرژي - SYNERGY) مشاهده مي شود و تلاش افراد موجب عملكردي مي گردد كه از مجموع عملكرد اعضا بيشتر است.
تيمها را با توجه به هدف آنها به سه نوع طبقه بندي مي كنند: 1 - تيم هاي حل كننده مسئله؛
2 - تيم هاي خودگردان؛
3 - تيم هاي متخصص.
بهترين تيمها از لحاظ اندازه يا بزرگي آنهايي هستند كه كوچك باشند و مدير نبايد اجازه دهد كه تعداد اعضا به بيش از 12 نفر برسد و اگر سازمان يا واحد موردنظر بزرگ باشد، لازم است مدير، يك تيم اصلي تشكيل دهد كه داراي تعدادي زيرمجموعه و واحد فرعي باشد.
هدف مي تواند مقصد نهايي تيم را تعيين كند ولي تيم هايي كه قرار است عملكرد عالي داشته باشند، بايد داراي ساختار و رهبر باشند تا آنها را هدايت كند و توجه و تلاش آنان را به نظر خاصي معطوف سازد.
از ويژگيهاي عمده تيم هايي كه عملكرد عالي دارند اعتماد متقابل اعضا به يكديگر است، زيرا اعتماد پديده حساس و شكننده است.
نتيجه گيري
چالش عمده رهبران، توانمندساختن كاركنان است، به طوري كه آنان با مشتريان روابط حسنه اي برقرار و نوآوري را پيوسته محقق سازند.
كنت بلانچارد و همكاران او معتقدند كه؛ در توانمندسازي تيم هاي خودگردان جايگزين سلسله مراتب مي شوند و باتوجه به مزايايي كه در ذيل آمده است بهتر مي توانند موجبات توانمند سازي كاركنان را فراهم آورند. (5)

مزاياي تيم هاي خودگردان عبارتنداز:
افزايش رضايت شغلي؛
تغيير طرزتلقي از اجبار به اختيار؛
تعهد بيشتر كارمند؛
ارتباط بهتر كارمند و مدير؛
افزايش كارايي فرايند تصميم گيري؛
بهبود كيفيت؛
كاهش هزينه هاي عمليات؛
افزايش سودآوري سازمان.

منابع و ماخذ:
1 - دراكر، پيتر اف؛ چالشهاي مديريت در سده 21، ترجمه محمد طلوع، نشر رسا، چاپ دوم، 1379، صفحه 10.
2 - بلانچارد، كنت، كارلوس، جان و راندولف، آلن؛ سه كليد توان افزايي، ترجمه مهندس فضل الله اميني، نشر فرا، تهران، 1379، صفحه 16.
3 - GANGE,MARYLENE ET AL, “PROXIMAL FEELINGS OF EMPOWERMENT, AND INTRINSIC MOTIVATION”, MC GILL UNIVERSITY, MONTREAL, CANADA, 1997, TR, P.1223.
4 - رضايي نژاد، عبدالرضا؛ »دستنامه مديران«، انتشارات موسسه خدمات فرهنگي رسا، تهران، 1375، صفحه 254. 5 - بلانچارد، كارلوس و راندولف؛ »مديريت تواناسازي«، ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي، نشر مديران، تهران 1381، صفحه 148

اهداف فردي، سازماني و اجتماعي

چكيده
فرد داراي خواسته ها و تمايلاتي است كه براي دستيابي به آن تلاش مي كند. اين خواسته ها را مي توان در يك طيف پيوستار از انسان اقتصادي و مادي تا انسان اجتماعي و كمال جو ترسيم كرد. دنبال كردن اين نيازها و رويارويي با آن به وراثت، محيط و شاكله شخصيت فرد بستگي دارد.

از طرف ديگر، انسان موجودي اجتماعي است و براي رفع نيازهاي اجتماعي با شكل دهي و ايجاد سازمان جديد و عضويت در آن و يا با پيوستن به سازمان موجود و مشاركت خود، رضايتمندي و خشنودي را به دست مي آورد.

بنابراين، سازمانها زياني مي توانند در جهت اهداف اجتماعي گامهاي موثري بردارند كه از اهداف فردي و سازماني متعالي برخوردار باشند. در اين مقاله سعي شده است كه نقش هريك از سه هدف پيش گفته به اجمال تشريح گردد.

مقدمه
مهمترين وظيفه مدير، هدايت امكانات سازمان براي نيل به اهداف از پيش تعيين شده است. اين امكانات و تسهيلات در دو قالب كلي به نام سرمايه مادي و انساني در سازمان مشهود است.

هر قدر ميل و علاقه به كار و محيط كار و اعتقاد به اهداف و ارزشهاي سازمان و توجه به انتظارات عمومي عميق تر و قوي تر باشد، تعهدات فردي، سازمانـي و اجتماعي بيشتري به وجود مي آيد.

بنابراين، مدير توانمند و موفق، مديري است كه بتواند سطح پذيرش مسئوليت و تعهدات فردي را افزايش دهد، مسئوليت پذيري سازمان را بالا ببرد، روحيه و توانايي پاسخگويي را در كليه سطوح پرورش داده و مهمتر از همه آنها، ديدگاهي همسونگر و همراستا براي اين سه هدف داشته باشد و در جهت آن تلاش كند.

اهداف فردي
افراد براي رسيدن به خواسته ها و اهداف خـــود تلاش مي كنند و سازمان مي تواند وسيله اي براي نيل به اين اهداف باشد و سازمانها نيز براي بقا خود بايد به طور دقيق اهداف افراد را شناسايي و در جهت ارضاي آنها به شكل معقول، منطقي و هدفمند اقدام كند. به عبارت ديگر، وجود نياز، فرد را وا مي دارد كه در جهت آن تلاش كند.

افرادي كه از روحيه بالايي برخوردارند به تلاش بيشتري براي رسيدن به هدفهاي سازماني دست مي زنند. در مباحث مربوط به تئوري هاي نياز كه آبراهام مازلو آن را سلسله مراتب نيازها و فردريك هرزبرگ آن را تئوري دو عاملي و داگلاس مك گريگور آن را تئوري y وx ناميده اند همه آنها به اين نكته مي پردازند كه يك بخش از نيازها مربوط به تحقق اهداف فردي يا شخصي است كه فرد در جهت آن تلاش مي كند. به طور كلي، فرد براي اينكه به يك سازمان بپيوندد يا در يك سازمان با ميل و علاقه تلاش كند هدفهايي را در نظر مي گيرد كه اگر آنها را در يك طيف پيوستار قرار دهيم يك سمت آن توجه به عوامل مادي (انسان اقتصادي) و سمت ديگر آن توجه به عوامل معنوي (انسان اجتماعي، انسان كمال خواه) قرار مي گيرد. مهمترين اهداف فردي عبارتند از:

1 - داشتن شغل متناسب با توانايي فردي: افراد دوست دارند از نظر مالي متكي به خود باشند و نيازهاي مادي خود را تامين كنند كه لازمه آن داشتن شغل متناسب با توانائيهاي جسمي، ذهني و روحي است. به عبارت ديگر، فرد زماني از تواناييهاي لازم شغلي برخوردار است كه قادر به شناخت و درك مسئله يا مشكل باشد و بتواند بهترين گزينه را براي حل آن انتخاب كند.

2 - برخورداري از حقوق و مزاياي معقول: افراد دوست دارند بر پايه «رابطه مبادله» و «عدل و انصاف» حقوق و مزايا دريافت كنند. «نظريه برابري» اين موضوع را به روشني بيان مي كند. براساس نظريه مذكور، هرفرد خود را با يكي از كاركنان سازمان يا خود را با دوستان و همكاران در ساير سازمانها و يا با مشاغل قبلي، باتوجه به سطح تحصيلات، سابقه خدمت و ميزان فعاليت و سختي كار مقايسه مي كند. در صورتي كه از حقوق و مزاياي همسطح يا بيشتر برخوردار باشد احساس رضايت مي كند كه با عملكرد بهتر و انگيزه بيشتر همراه خواهد بود و زماني كه نسبت ستاده (حقوق و مزايا) به داده (تحصيلات، سابقه خدمت، ميزان و نوع فعاليت) در مقايسه با ديگران كمتر باشد ممكن است سطح انگيزش را كاهش دهد.

3 - برخورداري از محيط كار مناسب: در محيط آرام، سرعت تغييرات بسيار كند است به طوري كه عوامل موثر بر تصميم گيري قابل پيش بيني است. در حالي كه در محيط پيچيده يا متغير از آنجا كه سرعت تغييرات زياد است و عوامل متعددي در تصميم گيري دخالت دارند لذا اتخاذ تصميم با سطح اطمينان بالا (ضريب اطمينان بالا) بسيار مشكل و گاهي ناممكن است و همين ابهام در تصميم گيري منتهي به فشار روحي، فرسودگي جسمي و خستگي خواهد شد.

كارشناسان در گذشته معتقد بودند كه فاكتورهاي فيزيكي محيط كار مثل نور، صدا، درجه حرارت محيط، مدت استراحت در طول روز و مدت كار، در ميزان توليد يا ارائه خدمات موثر است و كرت لوين (KURT LEWIN) نيز اين موضوع را به گونه اي ديگر مطرح كرد. به زعم وي، رفتار تابعي از محيط و شخصيت فرد است و سازمانها تحت فشار نيروهاي زيادي قرار مي گيرد كه اين فشارها هم از جانب درون سازمان و هم از طريق بيرون سازمـان تحميل مي گردد كه بعضي از اين فشارها باعث تغيير مي شود. اگر بتوانيم اين تغييرات را كنترل كنيم و فرآيند آن را به صورت برنامه ريزي شده اداره (مديريت) كنيم نتايج خوبي به دست مي آيد. «فردريك هرز برگ(FEREDERIK HERZBERG) » «در تئوري دو عاملي» خود شرايط محيط كار، اداره امور سازمان، حقوق و دستمزد و روابط بين كاركنان و سرپرستي را جزء عوامل نگهدارنده يا پيش گيري كننــده مي داند كه كاركرد اصلي آن جلوگيري از نارضايتي شغلي است. عامل دوم كه محرك يا برانگيزاننده است وقتي است كه فرد درباره كار خود احساس خشنودي مي كند كه اين خشنودي موجب عملكرد بهتر و رضايت شغلي خواهد بود مانند قدرداني براي انجام كار، كسب موفقيت، دادن اختيار و مسئوليت فزاينده كه در اين دسته قرار دارند.

4 - وجود همكاران صميمي: فرد در محيط اجتماعي داراي روابط متقابل است. اين تعاملات وقتي همسو و همراستا باشد تعارض و تضاد را به حداقل رسانده و احساس لذت و خشنودي به وجود مي آورد. به طوري كه گروههاي كاري تخصصي با دانش و مهارت چندجانبه شكل گرفته و با اشتراك مساعي و همفكري گروهي، سطح تصميم گيري را بالا مي برد، ضمن اينكه شك و ترديد تصميمات را تقليل مي دهد. به عبارت ديگر، پذيرش متقابل، تبادل اطلاعات را آسان، همكاري و همسونگـــري و يكپارچه سازي را تضمين مي كند.

يكي از راههايي كه سطح صميميت بين همكاران را توسعه مي دهد «تواضع است» و به معني فروتني است و يك حالت دروني است كه انسان به واسطه آن خود را غرق نياز و بنده كوچك در مقابل خدا مي بيند و هركس چنين حالتي را در خود احساس مي كند، نشانه خضوع و خشوع است.

حضرت علي (ع) در خطبه 193 به همام يكي از ياران خود در وصف متقين مي فرمايد.

«مشهيم التواضع» يعني مشي و روش كلي آنها در زندگي تواضع است و اگر زمينــــه خود نمايي و خودبزرگ بيني فراهم شود تواضع بلافاصله آن را سركوب مي كند.

يكي ديگراز راههاي ايجاد صميميت، داشتن «سعه صدر» است. سعه به معني گشادگي و صدر به معني سينه است اما نه سينه ظاهر، بلكه مقصود همان روح متعالي بشر است. چنانچه فرد بتواند در مقابل سختي ها و مشكلات با حوصله و بااعتقاد قلبي در راه خدا قدم بردارد، يك نوع رضايت و ايمان قلبي حاصل مي شود به گونه اي كه هرگز تسليم پيشامدهاي ناگوار و مشكلات نمي شود. قرآن در اين خصوص مي فرمايد: «الم نشرح لك صدرك» (سوره انشراح آيه يك) ما به رسول خويش نيروي خويشتن داري عنايت كرديم تا تاب و تحمل سخنــــــــــــان زشت و سنگ انـــــدازي هاي گوناگون مشركين و كفار را داشته باشد.

5 - فضاي ارزشي سازمان: ارزشها نمايانگر عقايد اصولي هستند كه از نظر فردي يا اجتماعي نوعي رفتار برتر شمرده مي شوند و بر نگرشها و رفتار فرد اثر مي گذارد.

وقتي ارزشهاي فردي را برحسب ميزان شدت فهرست مي كنيم، سيستم ارزشي شخص به دست مي آيد. ارزشها، اصولاً در نخستين سالهاي زندگي به وجود مي آيد كه از پدر، مادر، معلم و دوست كسب مي گردد. ديدگاه ارزشي به ما مي گويد: چه چيزي درست يا چه چيزي نادرست است.

ارزشها به صورت نسبي ثابت، پايدار و بادوام هستند و در مقايسه با نگرشها از دامنه گسترده تري برخور دارند.

به عبارت ديگر، نگرش در مقايسه با ارزش، خصوصي تر، محدودتر و بيشتر براي بيان يك ايده و نظر كاربرد دارد. فضاي سازماني و ارزشهاي حاكم بر محيط كار عاملي است كه فرد را ترغيب به ماندگاري در سازمان مي كند. هرقدر فضاي سازماني با ايده ها و عقايد فكري فرد بيشتر همسو و هماهنگ باشد سطح روحيه بالاتر خواهد بود.

«توكل» نوعي ارزش متعالي است، توكل به معني واگذاشتن كار به ديگري و منظور از توكل در اينجا، واگذاركردن كار به خداست. در حقيقت يكي از شرايط تقوي، توكل به خداست بدين معنا كه غير خدا را رها كنيم و تنها به رشته اميد او چنگ زنيم.

قرآن مي فرمايد: «ومن يتوكل علي الله فهوحسبه» (سوره طلاق آيه 3)، هركس به خدا توكل كند خدا براي او كافي است.

بنابراين، معني توكل اين نيست كه دست از همه كارها بايد كشيد و آن را به خداوند واگذار كرد بلكه انساني كه توكل مي كند در اثر بندگي زياد به مقامي مي رسد كه احساس مي كند هرقدمي كه برمي دارد بايد با رضاي خدا باشد.

اهداف سازماني
نحوه شكل گيري و ويژگيهاي اساسي سازمان: وقتي فعاليتهاي افراد به صورت مشترك با محدوده هاي مشخص تعريف شود يك سازمان شكل مي گيرد. براي تشكيل سازمان افراد ابتدا به شكل غيررسمي در يك جا جمع مي شوند و نتيجه تصميمات خود را براي تشكيل يك سازمان به شكل مدون و مكتوب در مي آورند و سازمان رسمــــــي را شكل مي دهند. وقتي سازمان رسمي تشكيل شد افراد در داخل سازمان براي رفع نيازهاي اجتماعي خود، دوباره سازمانهاي غيررسمي را به وجود مي آورند.

به زعم «آلتر بدين» و «ريمون زاماتو»، سازمان به عنوان يك نهاد اجتماعي با يك ساختار آگاهانه و هدفمند فعاليتهاي مشخصي را انجام مي دهد و داراي مرزهاي شناخته اي است. اين تعريف چهارركن اساسي دارد:

1 - سازمان يك نهاد اجتماعي تلقي مي شود، چون سنگ زيربناي سازمان افراد هستند كه داراي نقشها و روابط متقابل و وظايف مهم هستند؛

2 - سازمان در جهت رسيدن به يك هدف يا مقصود يا ماموريت خاصي تلاش مي كند؛

3 - سازمان داراي ساختاري است كه از چند زيرسيستم به صورت آگاهانه و هماهنگ تشكيل مي شود؛

4 - داراي محدوده و مرزهاي مشخصي است كه قلمرو آن به وسيله اعضاي سازمان يا توسط قانون تعيين مي شود.

برنامه هاي مديريت براساس سلسله مراتب اهداف سازماني: هدف سازماني نوعي وضعيت مطلوب است كه بيانگر مقصد نهايي سازمان است. اهداف سازمانـي وقتي تاييـد و به صورت رسمي اعلام مي گردد از مشروعيت و مقبوليت برخـــــوردار مي شود و مسير تصميم گيريها را كاناليزه مي كند.

به اهداف عالي و رسالت سازمان «ماموريت» نيز گفته مي شود. براي رسيدن به مقصود يا ماموريت سازمان، بايد آنها را در قالب اهداف بلندمدت تعريف كنيم كه به اهـــــداف درازمدت «برنامه هاي استراتژيك» مي گــويند، استراتژي ها مجموعه اي از اهداف كلي و سياستهاي كلان سازمان را در بر مي گيرد و به منافع حال و آتي توجه دارد و در سطوح عالي شكل مي گيرد.

براي اجراي استراتژي ها، بايد آن را در قالب برنامه هاي كوتاه مدت به نام سياست يا خط مشي تدوين كنيم كه باانديشيدن و تفكر همراه است. خط مشي ها يا سياستها حدود و قلمرو تصميمات را مشخص مي سازد و قابليت اجرايي و عملياتي داشته و بيشتر در قالب بيانيه هـــــا و دستورالعمل كلي ظاهر مي شوند. به عبارت ديگر، خط مشي ها به ما كمك مي كند تا موضوعها قبل از اينكه به مشكل تبديل گـردد درباره آنها تصميم گرفته شود. خط مشي ها راهنماي تصميم گيري هستند گاهي به شكل دستورات به مثابه اقدام طبق مقررات مطرح مي شود كه جاي هيچگونه آزادي عمل نمي گذارد و گاهي از آزادي عمل نسبي برخوردار مي گردد، مثل اقدام به نحو مقتضي تا جايي كه آزادي عمل وجود دارد و قانون اجازه مي دهد براي اينكه خط مشي ها يا سياستها را در سازمان پياده كنيم نياز به رويه خواهيم داشت.

رويه راهنماي عمل است نه راهنماي تفكر و انديشيدن و روشي است كه بر پايه آن يك فعاليت مشخص از آغاز اجرا تا مرحله نهايي تعريف مي شود و بيشتر در قالب آيين نامه هاي اجرايي، ظاهر مي شود. و بالاخره روش نحوه عمل يك رويه را بيان مي كند. روش به ما كمك مي كند كه براي انجام يك عمل چطور قدمها را برداريم.

زماني كه سازمان شكل مي گيرد در جريان رشد و توسعه عوامل سازماني (عوامل علي) مثل استراتژي ها، خط مشي ها تصميمات مديريت، مسير حركت سازمـــان را مشخص مي سازد وقتي اين عوامل سازماني با هدفهاي فردي (گرايشها، ارزشها، ادراكات و انتظارات) در قالب متغيرهاي ميانجي يك سو و هماهنگ گردد، متغيرهاي بازده به شكلهاي مختلف تحت عنوان اهداف سازماني ظاهر مي شود. اهداف سازماني كه عمـــوماً در ماموريتها و خط مشي هاي سازماني نهفته است، عبارتند از:

1 - كاهش هزينه هاي توليد و ضايعات؛
2 - كاهش هزينه هاي فرصت از دست رفته سرمايه؛
3 - كاهش دوباره كاريها و اشتباهات؛
4 - كاهش زمان مرده يا زمان تلف شده جهت تحويل به موقع؛
5 - افزايش سطح رضايت و وفاداري به مشتري با ارائه خدمات قبل، حين و بعد از فروش؛
6 - افزايش سهم فروش به منظور بالابردن سطح درآمد و سود؛
7 - افزايش سطح كيفيت محصول يا خدمات؛
8 - افزايش سطح انگيزه كاركنان از طريق اجراي دوره هاي آموزشي و سمينار، توسعه و غني سازي شغل.

در نظريه نوين تلفيق اهداف فرد و سازمان تحت عنوان «مديريت بر مبناي هدف» مطرح مي گردد و اساس آن، مبتني بر مشاركت و همسونگري بين فرد و سرپرست در جهت رسيدن به هدف است كه موجب تقويت روحيه و احساس تعهد مي گردد. اين فرايند وقتي از كارآيي بالا برخوردار است كه برنامه ريزي و هماهنگي دقيق در تمام سطوح صورت گرفته باشد. اكنون اين پرسش مطرح مي شود كه اهــداف سازماني بهينه و كارآ چگونه تحقق مي يابد.

اهداف سازماني بهينه و كارآ بر پايه مدل عقلايي از طريق حداكثرسازي (بيشينه سازي) سود و با بررسـي تمام راهكارها يا مدل رضايت بخش با كشـف و انتخاب يك راه حل رضايت مندانه و يا الگوبرداري صحيح (بنچماركينگ) با انتخاب يك روش يا راه حل از ميان بهترين روشها و راه حلها تحقق مي يابد.

نحوه ارزيابي هدفهاي سازماني از ديدگاه سنتي تا نگرش نوين: در ارزيابي هدفهاي سازماني، در گذشته بيشتر مبنا برتري، صرف وروديها (INPUT) بوده است. هر قدر در فراينــد سازماني از منابع ورودي بيشتر استفاده مــي كردند سازمان موفق تر و برتر شناسايي مي شد. بعدها به جاي توجه كردن به وروديها به خروجيها(OUTPUT) يا ستاده معطوف گشت و سازماني موفق تر يا برتر شناختـه مي شد كه بيشترين توليد يا بيشترين خدمات را ارائـه مــي كرد. در ديدگاه نوين، علاوه براينكه كارايي يعني نسبت ستاده، به داده (ستاده / داده) به عنوان يك مبنا ارزيابي، مورد سنجش قرار مي گيرد اين بحث مطرح مي شود كه بااستفاده و صرف منابع ورودي و ارائه توليد يا خدمات بيشتر چه آثار و نتايجي را به جا مي گذارد. در حقيقت در اينجا پيامدها و نتايج، بيشتر مورد توجه قرار مي گيرد.

به طور مثال، باصرف بودجه و منابع زياد كه منتهي به توليد بيشتر مي گردد آيا اين محصولات يا خدمات با كيفيت بالا و در راستاي رفع نيازهاي جامعه و مسائل عمومي توليد شده است.

اهداف اجتماعي
چنانچه ماموريت و سياستهاي سازماني در راستاي انتظارات و ارزشهاي جامعه تعريف گردد و به نيازهاي فردي و شخصي نيز در حد مقبوليت و مشروعيت توجه شود. هدفهاي بعدي براي فرد، دستيابي به هدفهاي اجتماعي است. توجه به نيازهاي اجتماعي و نيازهاي برتر از آنجا نشأت مي گيرد كه انسان ضمن اينكه از نيروي تعقل برخوردار است موجودي اجتماعي است و در كنار يك گروه كوچك يا بزرگ در مجموعه بزرگتر به نام اجتماع& زندگي مي كند. اين اجتماعي داراي حرمت و احترام زيادي است به طوري كه همه افرادي كه در اين اجتماع زندگي مي كنند بايد رفتار و كردار خود را با مصـالح جامعه هماهنـگ سازنـد. در حقيقت انديشه برابري و همساني ذاتي و زيستي& در ذهن انسانها اصل <مسئوليت اجتماعي> را به وجود آورد و بسياري از كارهاي عــــــام المنفعه از جمله درمان بيماريهاي واگير& بازرسي داروها و مواد غذايي و... از همين اصل ريشه گرفته است. از مسئوليت اجتماعي تعاريف مختلف صورت گرفته است.

«گريفين» و «بارني» مسئوليت اجتماعي را چنين تعريف كردند: مسئوليت اجتماعي، مجموعه وظايف و تعهداتي است كه سازمان بايد در جهت حفظ و كمك به جامعه اي انجام دهد كه در آن فعاليت مي كند. كترو ومك داگلاس مي گويند؛ مسئوليت اجتماعي از تعهدات مديريت است كه علاوه بر حفظ و گسترش منافع سازمان، در جهت رفاه عمومي جامعه نيز انجام مي گيرد.

رونال اي برت و گريفين نيز معتقدند: اخلاق، روي نحوه رفتار فرد در داخل سازمان توجه دارد ولي مسئوليت اجتماعي، روي نحوه برخورد سازمان با كاركنان، سهـامداران، سرمايه گذاران و ارباب رجوع و اعتباردهندگان و به طور كلي ذينفعان، سروكار دارد. مسئوليت اجتماعي داراي چهار بعد است:

الف - بعد اقتصادي: مهمترين بعد مسئوليت اجتماعي سازمانها بعد اقتصادي است كه در آن فعاليتهـا و اقدامات اقتصادي مدنـظر قـرار مــي گيرد. به عبارت ديگر، مسئوليت اوليه هر بنگاه اقتصادي كسب سود است.

سود مثل اكسيژن است كه اگر به موقع به بدن نرسد از بين مي رود. لذا، وقتي سازمان سود لازم را به دست آورد و حيات خود را تضمين كرد، مي تواند به مسئوليتهاي ديگرش بپردازد. در حقيقت اهداف اوليه سازماني در اين بعد مورد توجه قرار مي گيرد.

ب - بعد قانوني: دومين بعد مسئوليت اجتماعي، بعد قانوني (حقوقي) است و سازمانها ملــزم مي شوند كه در چارچوب قانون و مقررات عمومي عمل كنند. جامعه اين قوانين را تعيين مي كند و كليه شهروندان و سازمانها، موظف هستند به اين مقررات به عنوان يك ارزش اجتماعي احترام بگذارند. بعد قانوني مسئوليت اجتماعــي را «التزام اجتماعي» نيز مي گويند.

ج - بعد اخلاقي: سومين بعد مسئوليت اجتماعي سازمانها، بعد اخلاقي است. از سازمانها انتظار مي رود كه همچون ساير اعضاي جامعه به ارزشها، هنجارها و اعتقادات و باورهاي مردم احترام گذاشته و شئونات اخلاقي را در كارها و فعاليتهاي خود مورد توجه قرار دهند. بعد اخلاقي مسئوليت اجتماعي را «پاسخگويي اجتماعي» مي گويند.

د - بعد عمومي و ملي: چهارمين بعد مسئوليت اجتماعي بعد ملي است كه شامل انتظارات، خواسته ها و سياستهاي مديران عالي در سطح كلان است كه انتظار مي رود مديران و كارگزاران سازمانها با نگرش همه جانبه و رعايت حفظ وحدت و مصالح عمومي كشور، تصميمات و استراتژي هاي كلي را سرلوحه امور خود قـرار داده و با ديد بلندمدت تصميــم گيري كنند.

بعد ملي مسئوليت اجتماعي را «مساعدت اجتماعي» مي نامند. پاسخگويي اجتماعي: پاسخگويي، تعهد در قبال مسئوليت واگذار شده است. از اين رو پاسخگوبودن، دلالت بر نوعي رابطه رسمي دارد كه در آن اختيارات از يك طرف به طرف ديگر محول شده است.

« ريچارد هيكس» در يك تقسيم بندي، پاسخگويي را در شش بعد مورد بررسي قرار مي دهد:

1 - پاسخگويي مديريتي: اين پاسخگويي در برابر مدير ارشد يا مدير بالادست صورت مـــي گيرد؛

2 - پاسخگويي سياسي: اين پاسخگويي در برابر نهادي است كه مشروعيت سياسي آن سازمان است؛

3 - پاسخگويي مالي: مديران سازمان در مقابل وجوهي پاسخگو هستند كه بابت اجراي طرح يا پروژه دريافت مي كنند؛

4 - پاسخگويي عمومي: مديران سازمان دولتي در برابر شهروندان يا نمايندگان منتخب آنان پاسخگو هستند؛
5 - پاسخگويي حرفه اي: در مقابل همكاران متخصص و حرفه اي خود پاسخگو هستند؛
6 - پاسخگويي قانوني: اين پاسخگويي در برابر مراجع قضايي صورت مي گيرد.
تعهد اخلاقي: مباني فلسفي مسئوليت اجتماعي، اجرايي تعهد اخلاقي است كه اين تعهدات را مي توانيم به سه دسته تقسيم بندي كنيم:
الف - تعهدات اخلاقي فردي؛
ب - تعهدات اخلاقي سازماني؛
ج - تعهدات اخلاقي عمومي.
نتيجه گيري
از آنجا كه هريك از اهداف فردي، سازماني و اجتماعي نقش مهمي در هدايت رفتار دارند، لذا همسو و هماهنگ سازي آنها بسيار مهم خواهد بود. بنابراين، بخش بااهميت وظيفه و مسئوليت مدير اين است كه هدفهاي فردي يا شخصي افراد را در حد معقول و منطقي برآورده نمايد، در جهت ماموريت و هدفهاي سازمان از حداكثر توان كاركنان و ظرفيت توليد يا ارائه خدمات استفاده كرده و براي رفاه جامعه و مشاركت در حل مسائل عمومي با رعايت تعهدات اخلاقي و اجتماعي تلاش كند.

منابع

۱ - دفت ريچارد ال - تئوري سازمان و طراحي ساختار - ترجمه سيد محمد اعرابي و علي پارسائيان - موسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني چاپ اول سال 1374.
۲ - هارولد كونتز، سيريل اودانل و هاينز ويهرخ - اصول مديريت - ترجمه محمدعلي طوسي، سيد امين علوي و علي اكبر فرهنگي و اكبر مهدويان - مركز آموزش مديريت دولتي - سال 1370
۳ - استونر، جميز و ادوارد فريمن - مديريت - ترجمه سيد محمد اعرابي و علي پارساييان - موسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني سال 1375.
۴ - هربرت. جي هيكس، سي ري گولت - تئـــوري هاي سازمان و مديريت - ترجمه، گوئل كهن. تهران نشر دوران. سال 1376.
۵- دكتر سيد مهدي الواني - سيد احمدرضا قاسمي - مديريت و مسئوليتهاي اجتماعي سازمان - مركز آموزش مديريت دولتي سال 1376.
۶ - منصور لاريجاني، اسماعيل - مديريت اسلامي - مجتمع شهيد مطهري - چاپ اول بهار 1369.
۷ - استيفن رابينز - تئوري سازمان - ترجمه دكتر سيد مهدي الواني و حسن داناي فرد - نشر صفار سال 1376.
۸- ANITA JOSE AND MARYS. THIBODEAUX INSTITUTIONALIZATION OF ETHICS, THE PERSPECTIVE OF MANAGERS. 1999. JOURNAL OF BUSINESS ETHICS.
۹ - MATSALVERSSON. UNDERSTANDING ORGANIZATIONAL CULTURE, LONDON, SAGE PUBLICATION, 2002.
1۰ - SAMUEL. CETRO MAX. E DOUGLAS, STEWART W. HASTED, BUSINESS, DUBVQUE IA. WCB PUBLICATION, 1987.
1۱ - GRAY., DANIEL H.”STANDARDS OF CORPORATE RESPONSIBILITY ARE CHANGING” FINANCIAL ANALYSTS JOURNAL, VOL XXV II NO 5, SEPT. OCT 1971.
1۲ - COOPER, CARY L,. AND CH - ARGYRIS, ENCYCLOPE DIAL OF MANAGEMENT, SOCIAL RESPONSIBILITY” OXFORD, BLACK WELL, 1998.

1۳ - FRANKENTAL. PETER. “CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY - APR INVENTION? “CORPORATE COMMUNICATIONTS: AN INTERNATIONAL JOURNAL V.6 NUMBER. 1-2001 PP 18-23.

1۴ - ZAIRI. MOHAMED. SOCIAL RESPONSIBILITY AND IMPACT ON SOCIETY, THE TQM MAGAZINE. VOLUME 12. NUMBER3 - 2000 PP 172-178.

چگونه بين مسئوليت هاي كاري و خانوادگي تعادل برقرار كنيم؟

1-مقدمه

با وجود تمام اثرات مثبتي که کار و درآمد حاصل از آن روي زندگي شخصي هر انساني دارد ، مفهوم کار به شکل نامحسوسي در طول زمان تغيير کرده و روابط اجتماعي و خانوادگي انسان ها را در معرض تغييرات گسترده اي قرار داده و نهايتا سبب به وجود آمدن مشکلاتي براي افراد شاغل شده است. يکي از بزرگترين اين مشکلات که تقريبا هر انسان شاغلي از آن گله مي کند ، نبود توازن زماني ميان فعاليت در محيط کاري و خانوادگي است.
نداشتن توازن زماني ميان محيط کاري و خانوادگي باعث شده تعارض بين کار و زندگي به همدم جديدي براي خانواده هاي امروزي تبديل شود و اين موضوع علاوه بر اين که بر کيفيت روابط زوجين تاثير منفي داشته از طريق بوجود آوردن تاخيرها و غيبتهاي مکرر سالانه ميليون ها دلار هزينه اضافي بر اقتصاد کشورها تحميل کند.
اين موضوع سبب شده توازن بين کار و خانواده تبديل به يک مساله حساس براي بسياري از سازمان هاي خصوصي و دولتي شود و آنها سعي کرده اند از طريق آموزش به کارمندان خود براي برقراري توازن هزينه هاي غيب و معضلات ديگر را کاهش دهند. در آموزش هاي جديدي که به کارمندان و مديران شرکتهاي بزرگ داده مي شود ، اين حقيقت به آنها يادآوري مي شود که بر خلاف تصورات سابق که کار و زندگي شخصي را 2 رقيب ديرينه مي دانند (پرداختن به هر کدام باعث عقب ماندن از ديگري مي شود) کار و زندگي شخصي ، ديگر 2 عامل رقيب نيستند، بلکه مکمل يکديگرند.
مهمترين مرحله اي که شما به عنوان انسان شاغل امروز بايد براي ايجاد توازن بين کار و محيط خانواده از آن عبور نمايد ، مرحله شناخت زندگي شخصي تان و مشخص شدن تعريف شما از توازن است.

2- توازن

گاهي اوقات فشار کاري چنان انسان را خسته مي کند که هر انساني آرزو مي کند اي کاش در يک جزيره دور افتاده زندگي مي کرد ، نارگيل مي خورد و هر روز در کنار ساحل به تفريح و گردش مي پرداخت. برقراري توازن بين کار ، خانواده و اوقات شخصي هميشه کار آساني نيست ولي هر انساني مي تواند با يک برنامه ريزي مناسب به توازن مورد نظر برسد. اما نکته اي که نبايد در رسيدن به توازن فراموش کنيد ، اين است که شما بايد راه خود را براي رسيدن به توازن در پيش بگيريد. الگو برداري از برنامه زندگي ديگران براي رسيدن به توازن بد نيست ، ولي الگوبرداري شما بايد توام با خلاقيت شخصي تان باشد و نبايد يک کپي محض باشد. خيلي از افراد هنگامي که مي بينند دوستان يا آشنايان آنها به توازن رسيده اند ، مي خواهند از برنامه آنها تقليد کنند ؛ ولي نکته اين است که تقليد يک تله است که شما را به زمين مي زند. اگر شما در پي برقراري توازني موفقيت آميز در زندگي کاري و شخصي خود باشيد بايد روش خود را در پيش بگيريد و براي خود مشخص کنيد که توازن از نظر شما به چه معني است.

3- برنامه ريز خودتان باشيد

برنامه ريزي براي نحوه استفاده از زمان شخصي مهمترين مرحله در رسيدن به توازن ميان کار و زندگي شخصي است ؛ چرا که مشکل دقيقا اين است که شما چگونه زمان خود را بين کار و زندگي شخصي تان تنظيم کنيد تا بتوانيد از هر دوي آنها لذت ببريد. بنابراين ، بايد يک برنامه مناسب طراحي کنيد. شما با طراحي يک برنامه مناسب تلاشهاي خود در مراحل بالا را بيمه مي کنيد. با کمي دقت در زندگي روزمره مي توان به اين نتيجه رسيد که معمولا اطرافيان ما مشخص مي کنند چگونه بايد از زمان شخصي خودمان استفاده کنيم.
آنها به سراغ شما مي آيند ، کارهاي خود را به گردن شما مي اندازند ، از شما مي خواهند در روز تعطيل به جاي آنها شيفت بايستيد و ديگر توقعات نابجايي که شما به دليل نداشتن برنامه زماني مجبور به قبول آنها مي شويد. طراحي برنامه شايد کمي دشوار باشد. اين کار ممکن است به معناي گفتن نه هاي بيشتري به ديگران باشد. همچنين شايد لازم باشد کمي هنر غيرمتعهد شدن يا کندن از کارهايي را که اکنون ، براساس بينش جديدتان از زندگي متوازن ، انجام دادنشان را مغاير با ميل باطني خود مي بينيد، تمرين کنيد. شايد براي انجام دادن اين کار مجبور شويد با چالشهايي دست و پنجه نرم کنيد که در نگاه اول ، بسيار سخت يا حتي ترسناک به نظر مي آيد ؛ اما مطمئن باشيد که اجراي موفق برنامه ها معاني بسيار مفيدي را از زندگي ، برايتان به ارمغان خواهند آورد. اغلب مردم هنگام برنامه ريزي ، بيشتر از آن که از محدوديت هاي واقعي صدمه ببينيد از بسته بودن فکرشان صدمه مي بينند. براي کسب مهارت در برنامه ريزي بايد اظهاريه توازن شخصي خود را محور قرار دهيد و فعاليت هاي را انتخاب کنيد که شما را در مسير درست به پيش مي برند.

4- گام اول: باور کنيد که مي توانيد

موفقيت در هر اقدامي که شما در زندگي انجام مي دهيد ، بسته به اين باور دارد که آيا شما به خود و توانايي هايتان اطمينان داريد يا خير. براي اين که نقش باور در زندگي شخصي را آزمايش کنيد ، سعي کنيد به توانايي تان در رفع موانع اعتقاد نداشته باشيد و ببينيد آيا در آن صورت پيشرفتي خواهيد کرد يا خير؟ تاريخ 3 هزار ساله زندگي بشر اين حقيقت را ثابت کرده است که تنها مشخصه اصلي آنهايي که به اهدافشان مي رسند ، اين حقيقت ساده است که به توانايي انجام کارها و رسيدن به اهدافشان اعتقاد راسخ دارند.
ميزان تحصيلات ، زن يا مرد بودن ، قدرت بدني ، هوش ، داشتن آشنا و پارتي هيچ کدام به اندازه اين باور اهميت ندارد. خود باوري مهمترين اصل در زندگي انسان هاست.
فراموش نکنيد مطلوب ترين شيوه شروع آن است که به پيروزي خود اطمينان داشته باشيد. مشکل بسياري از انسان ها اين است که آنها بدون اين که خود متوجه باشند ، تسليم اين باور شده اند که آنها هرگز نمي توانند راه حل مناسبي براي مشکلات خود پيدا کنند. بيشتر مردم هنگام مواجهه با مشکل ، تمايل به تسليم در برابر آن را دارند. آنچه مسلم است ، اين است که رويارويي با مشکلات در همه افراد يکسان نيست.
بعضي افراد در رويايي با مشکلات بسختي تسليم مي شوند؛ ولي بعکس عده کثيري بسرعت تسليم احساس نااميدي مي شوند. شما خود مي توانيد انتخاب کنيد که در کدام گروه قرار بگيرد، پس بخواهيد تا بتوانيد.

5- گام دوم: خود را در حال رفع مانع تصور کنيد

يکي از قدرتهاي بي نظير فکر انساني اين است که حتي زماني که از مانع پيش رويتان کاملا مي ترسيد ، ذهن شما هنوز اين قدرت را دارد که تصور کند زندگي بدون آن مانع چگونه خواهد بود. اين توانايي در همه اذهان دنيا وجود دارد و آن طور نيست که فقط به عده خاصي از انسان ها تعلق داشته باشد ؛ پس شما نيز از اين قدرت استفاده کنيد و تصور کنيد که مشکلات شما در راه رسيدن به توازن رفع شده است و شما به همه مشکلات خود غلبه کرده ايد.
اين همه آن چيزي است که بايد در گام دوم انجام دهيد. تصورات مختلف را به ذهنتان راه دهيد و خود را در زندگي متوازني به گونه اي که دلتان مي خواهد تصور کنيد. خود را حتي در حال پرداختن به جزيي ترين مسائل ببينيد. بهترين فايده اين کار اين است که انجام دادن آن هيچ هزينه اي برايتان ندارد و مهمتر از همه آن که هيچ کسي نمي تواند به شما بگويد کارتان را درست انجام نداده ايد.
کمي خوش بگذارنيد ، نگران هيچ چيز نباشيد! خودتان را در حال مقابله با مشکل به گونه کاملا متفاوتي ببينيد. اين طرز فکر که ديگر راه حلي نيست يا اين که همه راهها را آزموده ايد ، فقط بهانه اي است تا ديگر براي يافتن راه حل تلاشي نکنيد. وقتي به موانع موجود به چشم عناصر آزاردهنده نگاه مي کنيد ، فقط در حال بهانه جويي هستيد ؛ اما هنگامي که به موانع و مشکلات به منزله پله اي براي صعود نگاه کنيد ، آنها مسيرهاي جديدي را به شما نشان خواهند داد. براي آن که بتوانيد از موانع عبور کنيد ، آنها را تعريف کنيد و مشکلات خود را به افکاري متصل کنيد که به راه حل هايي منجر مي شوند.

6- گام سوم: طوري رفتار کنيد که گويي بر مشکل غلبه کرده ايد

اگر توانسته باشيد که 2 مرحله اول را بدرستي پشت سر بگذاريد ، عبور از مرحله سوم کار سختي نيست. اگر باور کرده باشيد که مي توانيد و تصور کرده باشيد که موانع را کنار زده ايد ، مي توانيد طوري رفتار کنيد که گويي بيش از آنچه که احساس مي کنيد ، اعتماد به نفس داريد و حتي ممکن است از ميزان اعتماد به نفس بالاي خود تعجب کنيد.
با عمل به موارد فوق مي توانيد به خود و ديگران نشان دهيد که هم شخص مهمي هستيد و هم توانايي انجام دادن کارهاي مهمي را داريد. در اين حالت شما براي مبارزه براي به دست آوردن توازن آماده ايد و مي توانيد اطمينان داشته باشيد که راه درستي را براي ادامه مسير انتخاب کرده ايد. براي تکميل اين مرحله فهرستي از موانعي که به عدم توازن ميان کار و زندگي شخصي شما منجر مي شوند تهيه کنيد و به نوبت آنها را در مراحل سه گانه بالا امتحان کنيد.
هنگامي که اين مانع را به طور کامل از زندگي تان حذف کرديد ، شروع به حذف مانع دوم کنيد. همين طور بتدريج به حذف موانع موجود در فهرست خود بپردازيد. فراموش نکنيد بايد بتدريج اين کار را بکنيد. يکباره به مقابله با مشکلات نرويد. آنها را به قسمتهاي کوچکتري تقسيم کنيد تا بتوانيد شجاعت مورد نظر براي مقابله با مشکلات را به دست آوريد.

7- حرف آخر: شما تا رسيدن به توازن فاصله زيادي نداريد

هر کدام از ما انسان ها ترکيب منحصر به فردي از احساسات ، افکار ، عقايد و توانايي هاست. آنچه ديگري را به تعادل مي رساند حتما نبايد شما را به تعادل برساند. بيشتر انسان ها اکثر عمر خود را صرف رسيدن به معيارهاي ديگران مي کنند ، اين به اين علت است که آنها مي بينند ديگران زندگي موفق و رضايت بخشي دارند و به همين علت از آنها تقليد مي کنند ؛ ولي واقعيت اين است که تقليد نتيجه مناسبي به همراه ندارد.
براي درک بهتر اين موضوع به چند مثال توجه کنيد: مادري که 6 فرزند دارد ، در واقع براي امرار معاش به محل کار نمي رود. با اين که شوهرش او را تشويق مي کند تا در خانه بماند و به تربيت فرزندان بپردازد ، او خود را با زناني مقايسه مي کند که مرتب در راديو و تلويزيون از شغلشان و از موفقيت هايشان درباره همه چيز را با هم داشتن حرف مي زنند مقايسه مي کند.
دختر بيست و چند ساله اي در جايي شاغل است ؛ اما از زندگي يک بعدي خود نگران است. هرچند کارش را دوست دارد و از رضايتي که با تکميل طرحي احساس مي کند خوشحال مي شود، هميشه خود را به اين دليل که اجتماعي نيست و نتوانسته ازدواج کند و خانواده اي تشکيل دهد دست کم مي گيرد و تحقير مي کند. دادستاني از رشته حقوق نفرت دارد ؛ اما نمي تواند پدر و پدر بزرگش را که حقوقدان بوده اند ، نااميد کند و دست از کار بکشد. او قطعا به آنها نخواهد گفت که دوست داشته بازيکن گلف شود. بعضي ها فکر مي کنند تمام عمرشان را صرف انجام دادن کاري مي کنند که ديگران به آنها ديکته مي کنند. با اين فکر شايد خيلي از کارها به درستي انجام شود ؛ اما الزاما به ايجاد توازن بين کار و زندگي شخصي منجر نمي شود ، مگر آن که فرد از درون احساس رضايت کند.
ممکن است شما هم آرزوها و خواسته هايي در زندگي خود داشته ايد که نتوانسته ايد بنا به دلايل متفاوتي آنها را عملي کنيد. جاي نگراني وجود ندارد. هنوز هم اين فرصت را داريد که با يک برنامه ريزي مناسب بقيه زندگي خود را آن طور که دوست داريد زندگي کنيد ؛ اما بايد براي رسيدن به اين خواسته گام اول را درست برداريد. از قديم گفته اند هميشه برداشتن اولين گام مشکل است.
اگر شما بتوانيد از اين مرحله عبور کنيد ، عبور از ديگر مراحل نيز چندان مشکل نيست. اولين اقدام شما براي رسيدن به توازن در زندگي اين بايد باشد که ديگر به حرف هيچ کس جز خودتان گوش نکنيد. اين حقيقتي است که فقط با تعيين معيارهاي خود و سازمان دادن به تعريفي که از توازن ارائه مي کنيد مي توانيد توازن واقعي را در زندگي تان ايجاد کنيد.
بايد درباره آنچه که باعث مي شود احساس کنيد زندگي ارزش ادامه يافتن را دارد ، جدا تصميم بگيريد. حالا ديگر نوبت آن است تعريف خود را از توازن شخصي به روي کاغذ بياوريد. مي توانيد به اين شکل شروع کنيد: "من آن زندگي را دوست دارم که..." يا "تعريف من از توازن شخصي اين است که..." تا زماني که تعريف خود از توازن شخصي را به صورت مکتوب نياورده ايد وارد مرحله بعد نشويد.
شايد فردا دير باشد ، همين الان تعريف خود را روي کاغذي بنويسيد و اگر نمي توانيد به آساني احساس خود را به روي کاغذ بياوريد آنقدر کاغذ مصرف کنيد تا طرحي از احساسات خودتان را ترسيم کنيد. در حال حاضر آنچه اهميت دارد ، اين است که شما تعريف هر چند ساده اي از توازن را بيان کنيد ، ممکن است تعريفي که شما امروز از توازن داريد ، با تعريفي که فردا ممکن است از توازن داشته باشيد ، يکي نباشد ؛ اما براي آن که بتوانيد تغيير افکارتان را احساس کنيد ، بايد حتما آنها را به صورت مکتوب داشته باشيد. يکي از نتايج مثبت نوشتن تعاريف شما از توازن اين است که به شما کمک مي کند تا تصويري واقعي تر و جامع تري را از شخصيت خود به دست آوريد.