| تبليغات | X |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
حتماً بارها در هنگام کار با افرادی روبرو شده اید که به علت نامعلوم رفتاری توهین آمیز و ناسزاوار از خود بروز می دهند. شما را تهدید می کنند و می خواهند شما را بترسانند و تمام روز شما را خراب می کنند. در برخورد با چنین افرادی چه باید کرد؟ موضوع شخصی در میان نیست
|
|
۲۰فرمان برای شاد بودن |
|
مترجم : بابک نظری |
|
|
|
شادی حالتی موقتی است که تحت تاثیر عوامل مختلفی قرار میگیرد ، از وضعیت آب و هوائی گرفته تا موجودی حساب پس انداز شما . نمی توان پیشنهادی برای رسیدن شما به شادی دائمی و باقی ماندن در آن وضعیت داد ، اما راههای زیادی برای تغییر از مسیر عصبانیت ، غم و نگرانی به حالتی از شادی وجود دارد. در این مقاله 20 ایده برای رسیدن به این حالت پیشنهاد شده است. یکی از آنها که در شما عملکرد بهتری خواهد داشت را انتخاب کرده و به آن عمل کنید اگر برخی از آنها در شما ایجاد اسنرس میکند یکی دیگر از راهها را انتخاب کنید . |
شاید یکی از بیشترین صحبتهایی که جوانها می کنند آزادی باشد
حال سئوال اینست آزادی چیست و کجاست ؟
متفکر شهیر کشورمان ارد بزرگ در گفتگویی آزادی را خیلی موجز و مختصر شکافته است او می گوید :
* آزادی چیست ؟
ابزار پیراستن ناراستی های آدمیان است .
* دشمنان آزادی چه کسانی اند ؟
خودکامگان
گروه هایی که بی هماورد ، دستگاه فرمانروایی را در اختیار می گیرند .
* آیا آزادی بستر هرج و مرج ، شورش و بی بند و باریست ؟
آزادی خود بزرگترین مانع هر نوع هرج و مرجی است .
* عده ایی می گویند آزادی غرب را به فساد رساند ؟
آنها پیشینه اروپا و باختر را نمی دانند
این بخش از جهان امروز پاکترین دوران خویش را تجربه می کند .
* بدترین تعریف از آزادی چیست ؟
همین موردی که شما گفتید ، برابر دانستن آزادی با بی بند و باری !
* چرا عده ایی این تعریف را از آزادی دارند ؟
چون بیم دارند داشته هایشان از دست برود
آنها می دانند وجود آزادی رسوایشان می کند
پس به بدترین شکل ممکن آن را هجو می کنند .
* آزادی فکر و بیان کی بدست می آید ؟
آن گاه که بتوان خودکامگان را با قوانین و هنجاری درست مهار کرد .
* چه کسانی بزرگترین مدافعان آزادیند ؟
از خود گذشتگان
آنانی که قدرت را بدون ترس به دیگری واگذار می کنند .
* آزادی دارای چه ویژه گی اساسی است ؟
ارزیابی و نقد ، بزرگترین ویژه گی آن است .
آنگاه که ارزیابی نباشد کاستی ها بر ملا نمی شود .
پلشتی روز افزون می گردد و نامردمان به نابکاری خود ادامه می دهند .
* آیا از دیدگاه شما آزادی تنها در اندیشه و بیان خلاصه می شود ؟
رسیدن به چنین هدفی خود موجب پیدایش آزادی در میدانهای دیگری همچون اقتصاد می گردد .
* آیا واژه آزادی برای ایرانیان وارداتی است ؟
ایرانیان خود نخستین منادیان آزادی بوده اند
آزادی همواره یکی از خواسته های مهم مردم ایران بوده است
مجلس ریش سفیدان در تمامی سلسله های باستانی ما وجود داشته است .
در دوره اشکانیان بارها این مجلس پادشاه ایران را تغییر داد .
حال آنکه اروپا در دست فرمانده هان نظامی بود .
آزادی در ایران نه تنها وارداتی نیست بله زایشگاه و رویشگاه آن نیز هست .
* چرا خودکامگان نمی توانند خواست رسیدن به آزادی را ، از اذهان مردم پاک کنند ؟
چون آزادی آمیخته است با سرشت آدمی .
آدمها می خواهند در سرنوشت خود و فرزندانشان سهیم باشند .
نداشتن آزادی موجب بغض و کینه همگانی می گردد .
* چرا عده ایی آزادی خواهی را نتیجه و برآیند میل حیوانی انسان می دانند ؟
آزادیخواهی برآیند پاک ترین منش آدمیست .
نتیجه خرد است .
خواستی است آسمانی .
تنها کسانی در راه آزادی گام بر می دارند که از خواسته های فردی خویش گذشته اند .
حال شما بگویید آزادی چیست ؟
مشتاق شنیدن حرفهای شما هستم
مدیریت فرایندها |
|
تغییرات سریع و عظیم دو دهه اخیر در تکنولوژی و به خصوص افزایش نقش تکنولوژی اطلاعات و نظام های کامپیوتری در اداره سازمان ها، نحوه مدیریت و رهبری سازمان ها را دگرگون کرده و اداره سازمان ها به روش های قدیم و ساختارهایی که ریشه آنها به ابتدای قرن بیستم برمی گردد، تقریباً غیرممکن شده است. سازمان ها باید خود را برای همگامی با نظام های جدید اطلاعاتی آماده سازند. تجارت الکترونیکی، نظام های یکپارچه اطلاعاتی، مدیریت زنجیره تأمین کنندگان کالا و خدمات برای سازمان ها، مدیریت ارتباط با مشتریان و غیره همه دارای یک فصل مشترک مدیریتی هستند. پایه موفقیت تمامی این نظام ها بر دیدگاه فرآیندی استوار است.
نظام مدیریت فرآیند با در نظر گرفتن گام های مورد نیاز برای انجام کار و ایجاد ارتباط زنجیره ای بین این گام ها، سعی در یکنواخت کردن، ایجاد ثبات رویه، افزایش ارزش افزوده و مستندسازی می نماید. از طریق نظام مدیریت فرآیند می توان کارایی، سودآوری و کیفیت فرآیند تولید را افزایش داد. امروزه روش مورد توجه جهت بهبود عملکرد سازمان، بررسی فرآیند فعالیت ها در سازمان است که در نتیجه آن نقاط ضعف شناسایی شده و در جهت تقویت فرآیندها که منتهی به افزایش کارایی سازمان می شود اقدامات لازم صورت می گیرد.
نظام مدیریت فرآیند(Process Discipline) عبارت است از: ترکیبی از فعالیت ها و قوانین که هدف آنها دستیابی به هماهنگی و یکدستی (کامل) محصول به دست آمده ازتکرارهای متوالی فرآیند است و اطمینان می دهد که همه محصولات ساخته شده یکسان و مشابه هستند.
تنها با ایجاد رویه در انجام کارها، عادت دادن کارکنان به پیروی و دنبال کردن گام های یکسان برای انجام یک کار، مستندسازی انجام کار و آموزش آن به افراد، تنوع سلیقه در انجام عملیات کاهش می یابد و بسیاری از مشکلات حل می شوند. در عین حال ممکن است مسائلی نیز در انجام کارها وجود داشته باشد که علت و معلول آن کاملاً قابل تحلیل نباشد، ولی یکسان کردن روش انجام عملیات باعث کاهش مشکلات کیفیت می شود. این مشکلات معمولاً ناشی از تفاوت بین روش مورد استفاده و روش تعریف شده است.
یک سری منطقی از تراکنش های مرتبط با یکدیگر که ورودی را به نتایج و خروجی ها تبدیل می کند.
یک فرآیند تجاری Transaction را به صورت های مختلف می توان تعریف کرد که در این متن، تعریف زیرمبنای کار قرار گرفته است.
تحت چه شرایطی شما باید اجازه اعمال تغییر در فرآیندهای تحت مسئولیت خود را بدهید؟
در بازار کنونی عوامل متعددی اعم از داخلی و خارجی موجب ضرورت بهبود فرآیندهای کاری شده اند که عبارتند از:
|
|
|
|
|
مترجم : بابک نظری |
|
|
|
مقدمه منبع: JARRETT, M. "THE SEVEN MYTHS OF CHANGE MANAGEMENT", BUSINESS STRATEGY REVIEW, VOL.14, NO.4, 2003
|
|
|
|
|
بررسی روشهای اندازه گیری رضایت مشتری
مشتری
در یک جواب سریع احتمالا" مصرف کننده نهایی محصولات است در مسیر تولید یک محصول از طراحی تا مراحل مختلف تولید (آزمایش، بسته بندی و ...) زنجیره طولانی از فعالیتهای مختلف وجود دارد. هر یک از این فعالیتها توسط یک نفر یا گروهی از افراد انجام می شود و بازده این فعالیتها توسط فرد دیگری مورد استفاده قرار می گیرد. دریافت کننده این بازده مشتری محسوب می شود که به عنوان مصرف کننده نهایی اطلاق می شود.
مشتری درون سازمانی:
به همکارانی که در تماس مستقیم با مشتریان هستند اطلاق می شود که باید مهارتهای حمایت از مشتری را به این همکاران آموز شداد در این صورت کل زنجیره را تحکیم و تقویت کرده، بدین ترتیب قادر خواهیم بود حمایت کاملتری از مصرف کننده نهایی به عمل آوریم.
رویکردهای شناخت نیازهای مشتری برون سازمانی:
1- بحث مستقیم با مشتریان 2- دریافت بازخورد از کارکنان شرکت 3- تجزیه و تحلیل شکایات و اظهار نظرهای مشتری 4- تحقیق درباره شرایط بازار 5- اجرای برنامه های کارشناسی 6- سؤال کردن از طریق پرسشنامه، تلفن و مصاحبه) 7- بحث با گروههای حمایت از مصرف کننده 8- بررسی نگرشهای مشتری 9- بازدید مشتری های مهم از شرکت یا سازمان
البته مشتریان فقط زمانی مایل خواهد بود که این اطلاعات را در اختیار ما قرار دهند که بدانند آنها را مورد استفاده قرار میدهیم. تتلاش در جهت به روز در آوردن اطلاعات، ثبت نیازها، خواسته ها و رضایت مشتری که پیوسته در حال تغییر است، هرگز پایان نخواهد یافت.
حمایت از مشتری:
دراین زمینه شرکت فعالیتهای زیر را میتواند انجام دهد: 1. عرضه محصولات جذاب تر به مشتری
2. کاهش هزینه های تولید و یا مخارج بالاسری شرکت 3. کاهش حاشیه سود حاشیه ای
بدیهی است که جالبترین راه جذاب کردن محصولات عرضه شده به مشتری تا حد امکان است تا مطالبه قیمت بالاتر توجیه پذیر باشد.
برنامه های حمایت از مشتری به عنوان ابزار رقابتی:
در نظر گرفتن امتیازهای ویژه برای مشتری 2. تمدید ضمانت نامه ها 3. مشخص ساختن استانداردهایی که به کار می گیرند 4. با پذیرفتن پرداخت غرامت در برابر عدم انطباق با استاندارد 5. بازگرداندن پول در صورت عدم رضایت مشتری 6. تبلیغ در مورد حمایتهایی که از مشتری بع عمل می آید 7. ارائه خدمات رایگان اضافی (مثل در اختیار نهادن اتومبیل در زمان تعمیر وسیله نقلیه مشتری) 8. کمک به مشتری و مراقبت از او 9. دعوت از مشتریان مهم به عنوان شخص ثالث جهت شرکت در تبلیغات شرکت
ایجاد ارزش افزوده از طریق حمایت از مشتری:
مشتریان معمولا" به دنبال محصولات ارزانتر با کیفیتی پایین نیستند بلکه چیزی که می خواهند به دست آوردن بهترین ارزش در برابر پولی است که می پردازند که در عین حال آن را نیز در محدوده وسیعتری در نظر می گیرد.
از طرف دیگر ما باید قادر باشیم نیازهای اضافی مشتری را با قیمتی که او مایل به پرداخت آن بوده و در ضمن از نظر او توجیه پذیر نیز باشد برآورده سازیم.
تأمین نیازهای اضافی مشتری بر ارزش اصلی محصول می افزاید و در اینجا مسئله مهم اجرای کار به نحو مؤثر و نتیجه بخش و در نظر داشتن نیازهای مشتری است.
اهمیت روز افزون حمایت از مشتری:
افزایش رقایت (مشتری حق انتخاب دارد) 2. مشتریان آگاه هستند 3. تشابه محصولات (که نیازمند متمایز کردن فروشندگان است) 4. افزایش تقاضا برای حمایت بهینه 5. توجه به هزینه های دوره عمر (محصول) 6. تمایل مشتریان به پرداخت در برابر ارزشهای واقعی یا ذهنی
نقش رقابت در جذب مشتری:
طبیعتا" جایی که بازار جذابی وجود داشته باشد رقبا به دنبال یافتن معاملات پرسود خواهند بود. رقابت امکان بیشتری را در اختیار مشتریان قرار می دهد و بر حسن انتخاب و اطلاعات آنها در مورد فروشندگان متعدد می افزاید نباید رقابت را امری منفی بدانیم رقابت کار ما را کارآمدتر ساخته و بسیاری از شرکتها را وادار می کند تا بیش از پیش مشتری گرا باشند.
روشهای جذب مشتری:
6 راه برای جذب مشتری وجود دارد:
1. شما می توانید برخوردی را با مشتری داشته باشید تا به شما و کار مشا علاقه مند گردد و از این راه مشتری را به سوی خود بکشید. 2. فروشهای رقابتی: در اینجا رسانه ها نقش مؤثری در پیشبرد اهداف شرکت دارند و مردم هنگامی که بوسیله ای نیاز دارند آنچه را که شما می فروشید به خاطر می آورند و از شما خرید می کنند. 3. دعوت و ایجاد انگیزه 4. حفظ مشتریانی که به تازگی به شما مراجعه کردند این ارزانترین شکل داشتن مشتری است آنها پیش از این با شما آشنا گشته اند و اگر با آنها درست برخورد کنید به شما وفادار می باشند. 5. شبکه سازی: مشتریان شما بهترین مبلغان فروش کالای شما هستند. مشتری هنوز به قوت خود پایدار است و همیشه به همین منوال باقی خواهد ماند و قویترین شکل تبلیغات فروش می باشد. 6. بازگرداندن مشتریانی که از دست داده ایم.
ضرورت ایجاد بازخورد از مشتری:
از آنجایی که نظرات مشتری می تواند مستقما ما را به عملکردی بهینه راهنمایی کند لذا:
مرحله یک : ضرورت استقرار یک مکانیزم بازخورد مؤثر فوق العاده ضروری است تا بدین وسیله نکات مثبت و اثربخش سازمان و همچنین نکات منفی و آسیب رسان آن شناسایی گردد. این اقدام نکات مثبت زیر را به همراه دارد:
- روش سودمندی برای اندازه گیری عملکرد و تخصیص منابع، برای پروژه ها و کارهای پربازده می باشد.
- سنجش عملکرد واقعی را به همراه دارد. – تمرین مفیدی برای نزدیک شدن به مشتری و درک متقابل از همدیگر می باشد – ابزاری برای تقویت شایستگی است – وسیله ای برای جلوگیری به موقع از انحرافات عملکردی - معیاری مطمئن برای حصول اطمینان از اجرای درست برنامه های بهبود تکامل و توسعه است.
مرحله دوم: نحوه دریافت بازخورد از مشتری.
برای این کار راههای مختلفی وجود دارد:
گرفتن بازخورد از طریق ارتباطات مستقیم و چهره به چهره کارکنان با مشتری
از طریق افرادی که دارای اطلاعات وسیع و مبسوطی هستند.
از طریق روش گزارش دهی و یا استقرار تکنولوژی IT
تشکیل گردههای حل مسئله، طوفان مغزی و تکنیک استوری بورد
مدل RADAR چرخه بهبود مستمر
انواع برخورد با مشتری :
با توجه به اینکه سود ما از مشتری تأمین می شود ضروری است با مشتری نهایت دقت را اعمال کنیم آقای (استیفن کاوی ) می گوید: چهار نوع برخورد میتوانیم با مشتری داشته باشیم.
1. برخورد برنده – برنده: که هر دو طرف از آن سود می برند.
2. برخورد برنده – بازنده: که ما به هدف و خواسته خود رسیده ولی مشتری خیری عایدش نشده و ناراضی و خشمگین میشود.
3. برخورد بازنده – برنده : مشتری به خواسته اش می رسد ولی ما زیان می کنیم. این شیوه هم حیات سازمان را به خطر میاندازد.
4. برخورد بازنده – بازنده: که در اثر سوء تدبیر، هر دو طرف زیان می کند.
نقش کارکنان در رضایت مشتری:
جک ولش می گوید: موفقیت هر تشکیلات حاصل انتخاب مناسب افرادی است که برای کارهای مهم و کلیدی برگزیده می شوند امروزه محققین اثربخشی تمام تکنیک ها را نهایتا به عامل انسانی نسبت می دهند به همین جهت اهمیت کارکنان از خود مشتریان بیشتر است. زیرا این کارمند خوب است که می تواند مشتریان خوب را برای سازمان جذب کند در نتیجه می توان گفت که کارکنان مشتری نواز باعث جلب رضایت مشتری می شوند و جلب رضایت مشتری باعث افزایش سود آوری سازمان می شود.
نتیجه:
به طور کلی سنجش بسیار اهمیت دارد به قول تام پیترز استاد کیفیت: آنچه سنجیده می شوند انجام پذیر است شاخصهای رضایتمندی می تواند در مورد اینکه کدام منطقه از کشور، بخش، صنعت یا نیازهای شرکت دچار مشکل است، ایده کلی ارائه کند
مقدمه بیشتر انسانها با شنیدن واژه تعارض و تضاد , دعوا و زدوخورد یا جنگ را تجسم می کنند. تعارض جنبه اجتناب ناپذیر زندگی امروز است . فراگیری مدیریت تعارض برای بهبود , انطباق و بهره گیری از تغییر و تحول , یک سرمایه گذاری حیاتی برای خودفرد , خانواده و سازمان به شمار می آید. مدیریت خوب تعارض , ما را در برابر تغییرها , محفوظ نمی دارد و بدین معنی نیست که همواره با داشتن این مهارت , به خواسته های خوددست خواهیم یافت , بلکه ما را قادر می سازد با تحولات جدید , آشنا شده , برای مقابله با تهدید ها و استفاده از فرصتها راه حل های مناسب بیابیم. ناگفته نماند که مدیریت تعارض سعه صدر و استقامت می طلبد و در سازمان های کاری امروزی تعارض مانند قدرت و سیاست , نیرویی اجتناب ناپذیر در سازمان است . والز (1995) در یک تعریف جامع می گوید : تعارض فراگردی است که در آن یک طرف (فرد یا گروه ) در می یابد که منافعش با مخالفت یا واکنش منفی طرف دیگر مواجه گردیده است . اندیشه های موجود در ارتباط با پدیده تعارض در این زمینه سه دیدگاه عمده وجود دارد که عبارتند از : الف ـ دیدگاه سنتی صاحب نظران این دیدگاه مثل تیلور معتقدند تعارض , غیر طبیعی و نامناسب است و در نهایت اقتدار مدیریت را تهدید می کند و باید از آن اجتناب کرد . در این دیدگاه تعارض بارمنفی داشته و مترادف با واژه هایی چون سرکشی ,تمرد , تخریب و بی منطقی است. ب ـ دیدگاه روابط انسانی طبق این دیدگاه , وجود تعارض در گروه ها و سازمان ها یک امر طبیعی و غیرقابل اجتناب است و الزاما نباید آن را غیر طبیعی دانست , بلکه دارای امکان بالقوه ای است که می تواند به صورت نیرویی مثبت درآمده , عملکرد گروه را بهبود بخشد ,یعنی تعارض به سود گروه است . ج ـ دیدگاه تعاملی در این دیدگاه , وجود تعارض امری واجب و بسیار ضروری است و باعث افزایش اثربخشی و موفقیت گروه می شود . از این رو حدی از تعارض که بتواند گروه را زنده , باتحرک , خلاق و منتقد به خود نگهدارد , لازم است . تعارض هایی که هدف گروه را تایید و تقویت کرده و عملکرد را بهبود بخشند , کارکردی و سازنده هستند و تعارض هایی که مانع عملکرد خوب گروه شوند , غیرکارکردی و مخرب می باشند. آیا انسان ذاتا ستیزه جو است ؟ هابس (1650) معتقد بود که در حالت طبیعی هر انسانی برای انسان دیگر در حکم گرگ است و انسان به طور غریزی سرکش , ستیزه گر و درنده خو می باشد . فروید نیز معتقد بود که انسان با یک غریزه مرگ زاده می شود , هنگامی که این غریزه متوجه درون شود به صورت خود آزاری ظاهر می گردد و در موارد افراطی منجر به انتحار می شود . هنگامی که این غریزه , متوجه برون گردد , به صورت خشونت , خصومت , تخریب و قتل تجلی می کند. لورنز(1966) و آردی (1967) در پی اثبات این موضوع برآمده اند که ستیزه جویی یکی از انگیزه های مادرزادی انسان است . اگرچه , فرایند تمدن گزینی این انگیزه را تحت تاثیر قرار داده است , لکن هنوز هم با درجات متفاوتی به صورت رفتار پرخاشگرانه بروز پیدا می کند .تمایل به مسابقات ورزشی و حتی تماشا کردن مسابقات خشنی چون فوتبال , کشتی و بوکس راهی است برای تخلیه این انگیزه . راه دیگر برای تخلیه این انگیزه , مشاجره و تعارض است که در سازمان بروز می یابد . در نقطه مقابل نظرات فوق , آراء طبیعت گرایان و رفتارگرایان قرار دارد که ستیزه جویی را رفتاری اکتسابی یا ناشی از عوامل و محرک های محیطی قلمداد می کنند. روسو به عنوان نماینده طبیعت گرایان معتقد بود که انسان در محیط طبیعی موجودی مهربان و شاد است و این , محیط اجتماعی نامطلوب است که او را وادار به ستیزه جویی و پرخاشگری می کند. رفتارگرایان نیز براین باورند که رفتار انسان همیشه پاسخ و واکنشی است در مقابل محرک هایی که بر او وارد می شوند . اندیشمندان کنونی علوم رفتاری به این باور رسیده اند که تمامی رفتارهای انسان , از جمله رفتارهای ستیزه گرانه ,هدف دار می باشند.بنابراین می توان نتیجه گیری کرد که همیشه یک هدف مشخصی وجود دارد که باعث تعارض یا رفتارهای ستیزگرانه می شود یعنی تعارض وسیله ای است برای رسیدن به هدف. انواع تعارض: 1 ـ بنیادین : الف ـ تعارض در هدف : ناسازگاری میان ارزش ها و هنجارهای فردی و گروهی (بایدها و نباید های رفتاری ) ب ـ تعارض رویه ای : ناسازگاری دیدگاه ها نسبت به حل مساله :طرفین ممکن است درباره افراد شرکت کننده ,محل برگزاری جلسه ,مدت جلسه و... باهم اختلاف رویه ای داشته باشند . ج ـ تعارض شناختی : از ناسازگاری افکار و اندیشه های درون فردی یا میان فردی ایجاد می شود . 2 ـ احساسی / عاطفی سطوح تعارض افراد در محیط کار ممکن است با تعارض هایی در 5 سطح درون فردی ـ میان فردی ـ درون گروهی ـ میان گروهی و میان سازمانی روبه رو شوند . تعارض درون فردی ـ اغلب همراه با فشارهای واقعی یا ادراک شده از ناسازگاری میان هدف ها یا انتظارات به صورت های تعقیب ـ تعقیب , اجتناب ـ اجتناب , تعقیب ـ اجتناب نمود می یابد . تعقیب ـ تعقیب : چنین تعارضی هنگامی رخ می دهد که فرد بخواهد میان دوگزینه ی جذاب , مثبت و همسان یکی را انتخاب کندبرای مثال اگر فردی بخواهد میان گرفتن ارتقاء در یک سازمان که برایش ارزشمند است و شغل جدید مطلوب در سازمان دیگر یکی را انتخاب کند دچار چنین تعارضی می شود . اجتناب ـ اجتناب :این تعارض هنگامی رخ می دهد که فرد بخواهد گزینشی میان دو گزینه همسان نامطلوب و منفی صورت دهد برای مثال اگر از کارمندی خواسته شود که برای ادامه کار در سازمان متبوع انتقال به یک شهرستان محروم را بپذیرد یا به استخدام او در سازمان خاتمه داده خواهد شد , چنین تعارضی در وی به وجود می آید. تعقیب ـ اجتناب:این تعارض هنگامی رخ می دهد که فرد باید برای انجام کاری تصمیم بگیرد که هم نتایج مثبت و هم نتایج منفی در بردارد , مانند پیشنهاد شغلی ک مزایای بسیار خوبی دارد ولی پر مسوولیت و مستلزم صرف وقت زیاد است یا پیشنهاد کار خوبی در یک محیط محروم به یک شخص. تعارض میان فردی ـ هنگامی که دو یا چند نفر مخالف یکدیگر باشند گفته می شود تعارض میان فردی وجود دارد .یکی از شکل های عمده تعارض که مدیران با آن مواج می شوند , تعارض میان فردی است. تعارض درون گروهی ـ برخورد های میان برخی از اعضای گروه یا همگی آنان با یکدیگر را تعارض درون گروهی نامند که اغلب بر فراگردهای گروهی و اثر بخشی آنها اثر می گذارد. تعارض میان گروهی ـ برخورد و مخالفت گروه ها یا تیم های کاری یا بخش های سازمان با یکدیگر را تعارض میان گروهی نامند . گروه اندیشی : بذر تعارض میان گروهی انسجام گروه که حاکی از وحدت میان اعضای گروه است می تواند برای سازمان سودمند یا زیان بار باشد ولی انسجام بیش از حد گروه می تواند " تفکر درون گروهی " یا گروه اندیشی را رشد دهد و میل به همراهی با دیگران جایی برای تفکر انتقادی باقی نگذارد. اعضای گروه خودی رفتارهای خود را مثبت و از نظر اخلاقی درست قلمداد می کنند , درحالی که رفتار اعضای سایر گروه ها را منفی و غیر اخلاقی می دانند . اعضای گروه خودی درباره تفاوت میان گروه خودی و سایر گروه ها مبالغه می کنند, برای مثال تماشاچیان ورزش دوست مشتاقی که نمی توانند تصور کنند کسی از تیم مقابل حمایت کند نوعی از " تفکر درون گروهی " را ابراز می کنند. تعارض میان سازمانی ـ تعارضی را که میان دو یا چند سازمان رخ می دهد تعارض میان سازمانی گویند . باید به خاطر داشت که هر چند انواع تعارض های اساسی به طور جداگانه مورد بحث قرار گرفتند ولی در یک مجموعه پیچیده و آشفته , نوعا همه انواع تعارض می توانند باهم پیش آیند . سازمانی که نیروی انسانی آن دارای چندین فرهنگ و پاره فرهنگ است صرفا به خاطر تفاوتهای فرهنگی میان کارکنان , استعداد بالقوه برای پیدایش تعارض های گوناگون دارد . رمز مدیریت تعارض میان نیروی کار چند فرهنگی , شناخت تفاوتهای فرهنگی و ارج نهادن به آنهاست. نتایج و پیامدهای تعارض : نتایج بروز تعارض در رفتار می تواند سازنده یا مخرب باشد , به این معنی که تعارض می تواند هم موجب افزایش عملکرد گروه شود و هم کاهش عملکرد گروه . الف ـ مزایای تعارض : هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات یا راه حل ها را بهبود بخشد . هنگامی که موجب ابتکار عمل , نوآوری و خلاقیت شود . هنگامی که موجب حل مسائل و کاهش فشارهای روانی و تنش های درون گروهی شود. ب ـ معایب تعارض : هدر رفتن وقت و انرژی سازمان برای حل تعارض به جای صرف آن برای تامین هدف های سازمان . قضاوت نادرست و بدبینی طرفین نسبت به یکدیگر . افراد بازنده سعی می کنند حقایق را وارونه جلوه دهند یا کتمان کنند. عدم توجه به دیدگاه های سایرین و عدم همکاری با یکدیگر . شیوه های رویایی با تعارض مک گریگور معتقد است که مدیران به سه روش به حل و فصل اختلافات می پردازند : 1 ـ تفرقه انداختن و حکومت کردن ـ این روش سرانجام , سازمان را مختل می کند . 2 ـ سرکوب کردن تعارض ـ اجازه ندادن به افراد برای بیان نظراتشان . 3 ـ حل سازنده تعارض ـ که مستلزم احترام گذاردن افراد به یکدیگر , درک همدیگر , تعدیل نظرات بر اساس بحث و گفتگو و سرانجام دست یابی به بهترین راه حل ممکن است . در مدیریت تعارض , به تناسب موقعیت ها می توان ترفندی مناسب را به کار گرفت و برای شناسایی و حل تعارض تلاش کرد و آن را به فرصت های رشد تبدیل نمود . دکتر نادر سلیمانی مدلی برای مدیریت تعارض در مدرسه ارائه داده که در این مدل به دو سبک رفتار با تعارض اشاره کرده , یکی سبک تعاونی و دیگری سبک رقابتی . سبک تعاونی بیانگر مدیریت اثربخش تعارض است و بیشتر در زمینه ای صورت می گیرد که افراد از رضایت شغلی و روحیه بال برخوردار باشند و به همکاری و راه حل گرایی تمایل نشان می دهند . سبک رقابتی بیانگر مدیریت غیر اثر بخش تعارض است و بیشتر در زمینه ای صورت می گیرد که افراد در محیط کار رضایت شغلی و روحیه پایین داشته باشند . کاربرد مدیریت اثربخش تعارض , فرهنگ همکاری و روحیه را در مدرسه توسعه می دهد. در چنین حالتی ممکن است سبب افزایش عملکرد کارکنان , پیشرفت تحصیلی دانش آموزان و به طور کلی سبب افزایش اثر بخشی مدرسه شود.
منابع : 1
ـ ایزدی یزدان آبادی , احمد (1379) ـ مدیریت تعارض ـ چاپ اول ـ تهران ـ دانشگاه امام حسین (ع) 2 ـ تقی زاده , هوشنگ (1381) ـ ترجمه (10 روش تبدیل تعارض ها ب فرصت ها ) ـ مجله تدبیر شماره 122 ـ صفحات 110 و 111 . 3 ـ جین , آر. کی ـ ترایاندیس,اچ.سی (1376) ـ مدیریت برمدیریت ناپذیرـ ترجمه دفتر مطالعات موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی ـ چاپ اول ـ تهران ـ موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی 4 ـ رضائیان , علی (1382) ,مدیریت تعارض و مذاکره ـ چاپ دوم ـ تهران ـ سمت 5 ـ سلیمانی , نادر ـ ارائه مدلی برای مدیریت تعارض در مدرسه ـ مجله دانش و پژوهش ـ صفحات 82 ـ65 6 ـ عباس زادگان , سید محمد (1384) ـ مدیریت بر سازمان های ناآرام ـ چاپ چهارم ـ تهران ـ کویر 7 ـ مقیمی , سید محمد (1385 ) ـ سازمان و مدیریت رویکردی پژوهشی ـ چاپ چهارم ـ تهران ـ ترمه
|
۲9 راز مديريتي جك ولش در جنرال الكتريك جك ولش در سال 1928 در آمريكا به دنيا آمد. كارشناسي مهندسي شيمي را از دانشگاه ام.آي.تي و كارشناسي ارشد و دكتراي همان رشته را از دانشگاه ايلي نويز گرفت. وي پس از طي مراحل مختلف مديريتي در بخشهاي مختلف شركت جنرال الكتريك، در سال 1980 در 45 سالگي به عنوان نوزدهمين مديرعامل شركت 120 ساله جنرال الكتريك به كار مشغول شد. او بلافاصله انقلاب جديدي را در شركت آغاز كرد و به كاركنانش دستور داد همه وقت هــدردادن هاي ديوانسالارانه و بودجه بنديهاي فريبنده را كنار بگذارند. وي سپس با كوچك سازي شركت به استفاده از انديشه تمامي كاركنان در بهبود فعاليتهاي شركت دست زد. اين فعاليتها همراه با توسعه نگـــــــرش 6 سيگما و ورود به حوزه فعاليتهاي شبكه اي سبب شد كه سهام 100 دلاري شركت در ابتداي شروع به كار او به بيش از دو هزار دلار برسد و درنتيجه سود سالانه 27 ميليارد دلاري سهام به 80 ميليارد دلار و دارايي 25 ميليارد دلاري به 400 ميليارد دلار افزايش يابد. جك ولش پس از 40 سال حضور در جنرال الكتريك كه 20 سال آخر آن در بالاترين پست اجرايي (مديرعاملي) سپري شد الگوي موفقي از آينده نگري و فداكاري و تدبير و مسئوليت را در مقابل مديران در سطح جهان قرار داد و خود را شايسته نامزدي مدير برتر قرن بيستم كرد. كليات 1 - راز مديريتي اول: قدرت تغييرات را مهار كنيد: از ميان تمام ايده ها و دستورالعمل هاي جك ولش هيچيك مهمتر از اين دستور ساده نيستند: «تغيير كنيد قبل از آنكه خيلي دير شود». برخلاف ساير مديران تجاري، ولش عاشق ايجاد تغييرات بود. او اين كار را هيجان انگيز و متهورانه مي دانست. يكي از ابتكارات وي، «تمرين تدبير» نام داشت و اين ابتكار يك برنامه 10 ساله براي استفاده از تفكرات كارمندان بود. تمرين تدبير طراحي شده بود تا كارمندان بتوانند دانش خود را در شركت مطرح و از آن استفاده كنند. دستورالعمل هاي ولش: پذيراي تغييرات باشيد، اجتناب از تغييرات آسان است. اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان از تغييرات با آغوش باز استقبال مي كنند. 2 - راز مديريتي دوم: با واقعيت روبرو شويد. معناي روبرو شدن با واقعيت اين بود كه به تجارت هاي جنرال الكتريك با نگرشي كاملاً جديد توجه شود. ولش اين فرايند را «بازسازي» ناميد. منظور از بازسازي اين بود كه با يك نگاه واقع بينانه به سراسر كمپاني نگريسته شود و سپس همه قسمتهاي موجود به شكلي دوباره چيده شده و براساس اين نگرش با هم ارتباط داده شوند. 3 - راز مديريتي سوم: مديريت كمتر مساويست با مديريت بهتر. او از مديران مي خواست تا در امور جزئي براي كارمندان خود مزاحمت ايجاد نكنند. تمــــام آنچه كه جك ولش به مديران مي گــــويد در قالب اين كلمات ساده بيان شده اند: - آرامش خود را حفظ كنيد. - به زيردستان خود كمي آزادي بدهيد. - اجازه بدهيد كه آنها خودشان به انجام امور بپردازند. - سعي كنيد كمتر مديريت كنيد. - درنتيجه اين كارها، شما كارمندان فعال تر و بهره ورتري خواهيد داشت.
6 - راز مديريتي ششم: كارمنداني تربيت كنيد كه در ارزشهاي كمپاني سهيم باشند؛ يعني از آنها تعهدات لازم را گرفته و در ارزشهاي كمپاني سهيمشان كنيد. يك مدير خوب، مسئوليتها را برعهده مي گيرد، اما درعين حال به كارمندانش اين امكان را مي دهد كه خودشان درباره امور مختلف تصميم گيري نمايند. كارمنداني را كه به ارزشهاي كمپاني اعتقاد ندارند اخراج كنيد، حتي اگر عملكرد بسيار خوبي داشته باشند. اين يكي از سخت ترين كارهايي است كه يك مدير بايد انجام بدهد. - مشتعل شدن يك انقلاب (استراتژي هايي در قبال تغييرات) 7 - راز مديريتي هفتم: تجارت خود را با يك نگاه تازه موردبررسي قرار دهيد و تصميم بگيريد چه چيزهايي بايد تعمير شوند، چه چيزهايي بايد پرورش داده شوند و چه چيزهايي بايد كنار گذاشته شوند.
9 - راز مديريتي نهم: تقليل نيرو و كوچك سازي را شروع كنيد، پيش از آنكه خيلي دير شود. هرگز براساس رأي گيري از افراد رهبري نكنيد. به خاطر داشته باشيد كه كوچك سازي امروز ممكن است باعث عدم بروز مشكلاتي پيچيده تر در آينده شود. 10 - راز مـــديريتي دهم: به منظور انجـام جهش هاي كوانتومي از كسب مالكيت شركتهاي ديگر استفاده كنيد. از انجام جهش هاي كوانتومي حتي اگر برخلاف فرهنگ حاكم بر كمپاني بود هراس نداشته باشيد. كسي كه ترديد داشته باشد باخته است، تفاوت بين شكست و پيروزي در سريع عمل كردن است.
12 - راز مديريتي دوازدهم: فرهنگ آموزشي دوم: ايده هاي خوب را بدون توجه به اينكه از كجا آمده اند، در امور تجاري خود به كار گيريد. ولش همــواره تمايل داشت تا رمز موفقيت و بي نظير بودن جنرال الكتريك را در فرهنگ آموزشي آن بداند. مزيت رقابتي نهايي يك كمپاني در توانايي يادگيري و تبديل آموخته ها به عملكردهاي مناسب و به كارگيري آنهاست. دستورالعمل هاي ولش: جستجوي ايده هاي جديد را يكي از اولويت هاي كارمندان خود قرار دهيد. به كارمنداني كه به مبادله دانش و اطلاعات خود مي پردازند، پاداش بدهيد.
- بركناري عنصر مديريت (رازهايي كارآمد درجهت ايجاد يك سازمان نامحدود)
- نسل بعدي مديريت (مفاهيمي جهت دستيابي به يك نرخ رشد دورقمي و تقويت آن)
26 - راز مديريتي بيست و ششم: تجارت خدمات خود را پرورش دهيد، چرا كه موج آينده در اين امور مي باشد. شما بايد با بخش خدمات به عنوان بازار اصلي و اولويت اول شغل خود برخورد نماييد. كمپاني شما مي تواند ازطريق تمركز بر بخش خدمات، بازارهاي خود را چندين برابر گسترش دهد. با حداكثر سرعت ممكن به بخش خدمات وارد شويد.
مطالب عنوان شده در كتابي تحت عنوان بهبودي يا نابودي آورده شده است كه يك فرايند مرحله به مرحله از ابتداي راه با ولش همراه شده و اقدامات او را به ترتيب در 29 فصل، تحت عنوان رازهاي مديريتي به تصوير كشيده است. از آنجا كه اين كتاب كليه نوآوري ها و ابتكارات مديريتي جك ولش را از سال 1981 تا 2001 شامل مي شود، مي توان گفت كاملترين كتابي است كه تا به حال درباره اصول مديريت ولش تدوين شده است. اسلاتر نويسنده كتاب حاضر كه بارها جلسات متعددي را درباره طرز تفكر و روشهاي خاص مديريتي جك ولش با او داشته معتقد است كه اين كتاب، كاملترين كتابي است كه تا به حال درباره اصول مديريتي ولش نگاشتــــه شده است. |
|
گمشده ای به نام وجدان كاری |
|
|
|
|
|
كسی را میشناسی كه وجدان نداشته باشد؟ آن هم از نوع كاریاش. فقط كافی است كمی منصف باشیم تا ردپای گمشده وجدان را در مراودات دوستانه و اداری خود پیدا كنیم. همین قدر كه یك روز كاریمان را مرور كنیم، كافی است تا بعضی جاها خودمان یا آدمهایی را ببینیم و پیدا كنیم كه وجدان ندارند، «البته از نوع كاریاش!» مفهوم وجدان در فرهنگ اسلامی- ایرانی ما همان محكمه و قاضی درونی افراد كه بخش عمده آن شامل مسائل اخلاقی و مذهبی می شود،است شاید كمتر فكر كردهایم به اینكه تا چه حد در زندگی روزمره و میان مشغلهكاریمان دچار بیوجدانی شدهایم. اصلاً چقدر وجدان كاری را میشناسیم، چند بار حكایت یك مو از خرس كندن را تكرار كردهایم؟ چقدر به یادمان مانده، وقتی كه مدیر، رئیس، كارمند یا حتی راننده بودهایم به پشتوانه همان حكایت آنقدر مو از آن خرس بیچاره كندهایم كه امروز به طاسی افتاده است. http://www.hamshahrionline.ir/News/?id=8125 |
|
|
|
|
|
|
|
|
کوهن تئوری جاری را پارادایم نمینامد، بلکه جهان بینی موجود را که آن نظریه در قالب آن شکل گرفته و همه کاربردهایی که از آن حاصل شدهاست را پارادایم می نامد.
پارادایم علمی کوهن(۱۹۶۲) در کتاب ساختار انقلابهای علمی، پارادایم علمی را چنین تعریف میکند: • آنچه که مشاهده شده و مورد موشکافی قرار میگیرد. • نوع سوالاتی که مورد پرسش قرار گرفته و ارتباط جوابها با موضوع بررسی میشود. • چگونگی ساختارمند کردن این سوالات • چگونگی تفسیر نتایج تحقیقات علمی • چگونگی اجرا و هدایت مطالعه تجربی و تجهیزاتی که برای اجرای مطالعه تجربی موجود است.
کوهن در توضیح پارادایم علمی واژه «علوم نرمال» را به کار میگیرد. بر این اساس فعالیتهای روتین در چارچوب هر پارادایم که به توسعه و تکمیل آن علم کمک میکند اما چالش برانگیز نبوده و تلاشی در جهت آزمون مفروضات (انگارههای) علم ندارد، علوم نرمال خوانده میشود. کوهن این شکل از علم را به حل پازل تشبیه کردهاست. علمی که مفروضات را به چالش میکشد و در واقع از چارچوب قبلی خارج میشود، علم انقلابی یا یک پارادایم شیفت است.
پارادیم شیفت این واژه نیز اولین بار در سال ۱۹۶۲توسط توماس کوهن در کتاب ساختار انقلابهای علمی برای توصیف تغییر در مفروضات اساسی در دوره حکمرانی یک نظریه از علم به کار گرفته شد. پس از آن در بسیاری از حوزههای تجربیات انسانی مورد استفاده قرار گرفت. پارادایم شیفت تغییر آرام در روش شناسی یا تجربهاست. غالبا به تغییر اساسی در تفکر و برنامه اطلاق میگردد که سرانجام روش اجرای پروژهها را تغییر میدهد. بر اساس ایده کوهن یک انقلاب علمی زمانی شکل میگیرد که دانشمندان با منتقدانی مواجه میشوند که نمیتوان به سوالات آنها در چارچوب پارادایم مورد پذیرش عموم پاسخ داد. همیشه هر پارادایمی منتقدانی دارد که غالبا کنار زده شده یا نادیده گرفته شدهاند. هنگامی که تعداد مخالفان به شکل معناداری افزایش یافت، دیسیپلین علمی با نوعی از بحران روبرو میشود. در خلال دوره بحران، ایدههای جدید (و و بعضا ایدههایی که قبلا ندیده گرفته شده بودند) مورد توجه قرار میگیرند. سرانجام پارادایم جدیدی شکل میگیرد که پیروان خود را خواهد داشت و آنگاه نبرد بزرگ بین پیروان ایده جدید و قدیم روی میدهد. در این مواجهه طولانی انبوهی از اطلاعات تجربی و استدلالات علمی رد و بدل میشود. کوهن رویارویی ایده ماکسول را با اینشتین (درباره حرکت نور) را به عنوان شاهد ارائه میدهد. نهایتا این شواهد هر ایده توسط افراد الک میشود، البته گاهی مواقع زمان منجر به پیروزی یکی از ایدهها میگردد. کوهن در این مورد جملهای را از ماکس پلانک نقل میکند «حقیقت جدید علمی با قانع شدن مخالفان و روشن کردن آنان غلبه نمییابد، بلکه مخالفان سرانجام میمیرند و نسل جدید نیز با ایده جدید پرورش مییابد» این اتفاق انقلاب علمی یا پارادایم شیفت است.
آنچه برای علم فیزیک در اواخر قرن نوزدهم اتفاق افتاد یک پارادایم شیفت بود. لرد کلوین فیزیکدان مشهور ان زمان گفت «چیز جدید دیگری برای برای کشف کردن وجود نداردو آنچه باقی ماندهاست تنها اندازه گیری دقیق و دقیق تر است». تنها پنج سال بعد آلبرت انشتین مقاله معروف خود را در مورد نظریه نسبیت ارائه کرد که قوانین مکانیک نیوتنی را (که بیش از سیصد سال برای توضیح حرکت و نیرو به کار میرفتند) به چالش کشید.
کوهن معتقد بود که علم تکامل تدریجی به سمت حقیقت ندارد بلکه دستخوش انقلابهای دورهای است که او آن را «تغییر پارادایم» مینامد )www.hupaa.com)
مهم ترین عامل فلج کننده شیفت پارادایم، ناتوانی ما در آگاهی از ماورای الگوی تفکر جاری است.
یک وجه مهم پارادایم کوهن این است که پارادایمها مقایسه ناپذیرند. پارادایم جدیدی که جایگزین قبلی میشود، لزوما بهتر از قبلی نیست، زیرا معیارهای مقایسه به هر پارادایم بستگی دارد.
کوهن در مورد ساختار انقلابهای علمی میگوید «گذار موفقیت آمیز از یک پارادایم به دیگری به وسیله انقلاب الگوی معمول توسعه علوم در حال رشد است.»
ویژگی علوم اجتماعی کوهن معتقد بود به کار بردن واژه پارادایم شیفت در علوم اجتماعی صحیح نیست و اصولا به وسیله این واژه میتوان علوم اجتماعی را از علوم طبیعی تشخیص داد. با توجه به کثرت آرا در علوم اجتماعی در مورد یک موضوع واحد و چند مفهومی بودن واژهها، پارادایمی وجود ندارد. متی دوگان جامعه شناس فرانسوی در مقالهای این موضوع را دنبال کرده و مثالهای زیادی از عدم وجود پارادایم در علوم اجتماعی به ویژه جامعه شناسی و علوم سیاسی ارائه میدهد
مديران و كارشناسان منابع انساني بايد چه شايستگي ها و مهارت هايي داشته باشند؟ اين پرسشی است كه قبلاً وعده ي پاسخ به آن را داده بودم. امروز از زاویه ی کاربردی به موضوع نگاه می کنیم تا ببینیم هنگام استخدام چنین افرادی چه چیزهایی مورد توجه شرکت های برتر می باشد.
مرور و بازبيني نزديك به 250 آگهي استخدام مربوط با مشاغل مديريتي يا كارشناسي حوزه ي منابع انساني كه در چند ماه اخير در يكي از سايت هاي اينترنتي ثبت و اعلام شده، فهرست بلند بالايي از مهارت و شايستگي هايي كه در اين آگهي ها مورد توجه بوده را به دست مي دهد. فهرست زير شامل بخشي از مهمترين و رايج ترين مهارت ها و شايستگي هاي مورد درخواست است و مي تواند بينش عميقي در مورد ويژگي هاي يك مدير يا كارشناس برجسته ي منابع انساني را فراهم كند:
1- توانايي طراحي نظام جبران خدمت مديران
2- توانايي طراحي نظام پاداش
3- توانايي طراحي نظام هاي انگيزشي
4- توانايي طراحي و اداره ی نظام هاي مشاركت كاركنان در سود
5- توانايي طراحي و مديريت بر برنامه هاي تأمين سلامت و رفاه كاركنان
6- توانايي همراستا سازي استراتژيك برنامه هاي جبران خدمت با سود و عملكرد مالي شركت
7- توانايي تحليل هزينه
8- داشتن مهارت هاي ارائه مطلب، ارتباطات و تحليل در سطح عالي
9- داشتن مهارت هاي پيشرفته ي كامپيوتري در بكارگيري نرم افزارهاي مرتبط
10- داشتن مهارت هاي نيرومند در تفكر و برنامه ريزي استراتژيك
11- طراحي و اجراي مكانيزم هاي توسعه ي شغل به ویژه شامل مربي گري فردي، آموزش رسمي وE- Learning
12- نياز سنجي، طراحي و اجراي دوره هاي آموزشي
13- آشنايي و توانايي به كارگيري ابزارهاي ارزيابي عملكرد (مثل بازخور 360 درجه)
14- تخصص در طراحي، توسعه، اجرا و مديريت بر ابتكارات مربوط به بهبود عملكرد، ارزيابي، توسعه رهبري و برنامه ريزي جانشین پروری
15- توانايي ايجاد و حفظ هم رأيي، اتفاق نظر و ارتباطات مستحكم در سازمان
16- توانايي برقراري روابط مؤثر با دانشگاهيان، مشاوران و رهبران فكري
17- داشتن تجربه در مورد سازماندهي و ساختار سازماني
18- توانايي ارايه ي مشاوره براي بهبود عملكرد داخلي سازمان
19- تجربه در آموزش دهی
20- تجربه در متدولوژي ها و تكنولوژي هاي آموزشي
21- توانايي طراحي و اجراي طرح هاي نظرسنجي از كاركنان
22- توانايي طراحي و توسعه نظام هاي پيشنهادهاي كاركنان
23- داشتن مهارت هاي سطح بالا در ارتباطات شفاهي و ارتباطات كتبي
24- آشنايي با سيستم هاي اطلاعاتي كامپيوتري منابع انساني
25- داشتن روحيه و رويكردي قوي براي ارايه ي خدمت
آنچه در اين آگهي ها و ساير دعوت به كارهاي مديران منابع انساني جالب است اين است كه در تمام اين آگهي ها به صورت تلويحي ذكر شده كه از مدير منابع انساني انتظار مي رود تا اولاً اطمينان دهد منابع انساني سازمان با اهداف استراتژيك آن هماهنگ و همراستا بوده و از فرايند دستيابي به اين اهداف، به بهترين شكل ممكن پشتيباني كرده و اجراي برنامه هاي استراتژيك را مقدور مي سازد، ثانياً اطمينان دهد كه منابع انساني سازمان براي رفع نياز، تأمين خواست و جلب رضايت مشتريان سازمان، از هر نظر مهيا و آماده اند.
نكته ي ديگري كه در اين آگهي هاي استخدام جالب توجه است اينكه تعداد مشاغل و تخصص هاي حوزه هاي منابع انساني به شدت و با سرعت در حال گسترش است، به نحوي كه در حال حاضر در اين حوزه دهها عنوان شغلي كه هر يك عهده دار طراحي يا اجراي بخشي از فرآيند گسترده و پيچيده ی مديريت منابع انساني هستند بوجود آمده است. چنانچه خودتان به سايت هاي منابع انساني كه برخي از آنها را در فهرست پيوندهاي وبلاگ قرار داده ام مراجعه نماييد اين عناوين را ملاحظه خواهيد كرد.
هرچند «اینجا ایران است» و منتقدین بسياري معتقدند نظریه پردازی های غربی کاربردی در اینجا ندارد، با این حال به نظر می رسد در شرايط زير هر فرد غير «محافظه كار» (همان روبه مزاج سابق) تصميم به ترك سازمان خواهد گرفت:
۱. شغل و یا محیط کار به شکلی كه ما انتظار داریم نباشد.
۲. با شغل احساس تناسب نکنیم.
۳. مافوق ما در نقش مربی ظاهر نشده و حرف ها و رفتاری که موجب بهبود ما شود نزده و از خود نشان ندهد.
۴. رشد و پیشرفت ما بسیار اندک باشد.
۵. احساس مورد توجه قرار نگرفتن و ارزیابی نادرست، به صورتی که حق ما بیش از آن بوده، به ما دست دهد.
۶. از بابت حجم کاری زیاد و بروز عدم توازن در کار و زندگی دچار تنش و استرس شویم.
۷. به مافوق و مدیران ارشد سازمان بی اعتماد و بدبين شویم.
درباره ي اين هفت علت، در کتاب ارزشمندی با همين مضمون مطالب بيشتري جستجو كنيد
هر چند "اينجا ايران است" و ... ، اما مشكلات ارزيابي عملكرد، ايران و اروپا ندارد. تفاوت در اينجاست كه آنها درصدد پذيرش و رفع كاستي ها هستند و ما هنوز وقعي بر اين معضل اساسي نمی نهیم. واحدهاي منابع انسانی در كشور ما هنوز اصلي ترين دغدغه شان، گل كاري و بيل زدن و تهيه سرويس اياب و ذهاب و ناهار و شام پرسنل است و طبعاً در چنين فضايي فرصتي براي فكر كردن به اين گونه معضلات باقي نمي ماند. به هر حال احتمالاً شما چيزهايي بيشتري به فهرست اشتباهات سازمان ها در ارزيابي عملكرد كاركنان اضافه خواهيد كرد.
راستش، من تا به امروز كسي را نديده ام كه ادعا كند در اثر ارزيابي خوب عملكرد، توانسته با اشتیاق دروني عملكرد خود را اصلاح كند و قدم در راه توسعه ی فردی بگذارد. اگر شما سراغ داريد لطفاً "كامنت" بگذاريد. دليل آن، عملكرد ضعيف واحدهاي منابع انساني، نداشتن باور كافي در مديريت و همچنين كل افراد سازمان است که از نگرش غلط آنها به ارزيابي و مديريت عملكرد ناشي مي شود. وصل كردن پاداش به اين سيستم، سنگ زيرين نادرستي است كه ديوار را تا ثريا كج هدايت مي كند. توجه به فرهنگ سازماني شرط اول اصلاح اين نظام است.
شرح كامل هفت كار احمقانه اي را كه موجب پامال شدن نظام ارزيابي عملكرد ميشود، در اینجا مطالعه فرماييد. فعلاً خلاصه اي از آن را آماده كرده ام:
1. تمركز و تأكيد بيش از حد بر فرم ها و مستندات كاغذي؛ هر آدم كند ذهني قادر به پر كردن فرم هاي مختلف است!
2. استناد به فرم ارزشيابي عملكرد به عنوان دستاويزي در دعاوي كارگر و كارفرما؛ به نظر شما آيا دادگاه اين حرف را كه میزان تقصیر راننده در مقياس يك تا پنج، چهار بود مي پذيرد؟!
3. استفاده از سيستم اتوماسيون؛ آنچه يك سيستم كاغذي را مخدوش مي كرد، سيستم اتوماسيون را هم تباه خواهد كرد!
4. آموزش ناقص و يا غلط مديران در زمينهي فرآيند ارزيابي؛ هميشه فرض بر اين است كه مديران مي دانند چه كنند، اما چنين نيست!
5. عدم آموزش كاركنان در زمينهي فرآيند ارزيابي؛ آنها بايد بدرستي درك كنند كه منظور از اين كارها چيست!
6. همه را به يك چشم ديدن؛ آيا يك معلم بايد مانند سرايدار مدرسه ارزيابي شود؟! آيا داور بيسبال را بايد همچون بازيكن بيسبال ارزيابي كرد؟
7. ايفاي نقش پليسي در ارزيابي؛ به جاي اين كارها همه از بالا به پايين، بايد ارزيابي كنند و ارزيابي شوند
طي فرايند منابع انساني كه در يك شركت سهامي خاص انجام شد، عارضه هاي زير شناسايي گرديده است:
1. رشد توانايي نيروهاي فني، اغلب به ترک خدمت اين افراد مي انجامد. يكي از نكات جالب، اين است كه به دليل فقدان ساختار مبتني بر کار تيمي، معمولاً يک نفر کار يک تيم را انجام می دهد كه هرچند در نهايت موجب چند مهارته شدن افراد مي شود، ليكن نرخ ماندگاري آنها را نيز كاهش ميدهد.
2. اين گروه پس از ترك خدمت، غالباً به رقيب شركت تبديل مي شوند.
3. متأسفانه افرادي كه شركت را ترك مي كنند، بخش قابل توجهي از دانش شركت را با خود مي برند و هيچ تضميني دال بر استفاده از دانش از دست رفته وجود ندارد.
4. دانش فني حتي بين كاركنان نيز تبادل نمي شود و فرايندي براي اطمينان از انتقال اطلاعات بين كارشناسان وجود ندارد.
5. شرح وظايف افراد روشن نيست و بعضاً وظايفي نامرتبط از طرف مافوق به زيردست تحميل مي شود. اين امر موجب كاهش انضباط در شركت شده است. در همين ارتباط مديريت سازمان با نگرشي منفعتطلبانه، افراد را در نقشهاي متفاوت به خدمت مي گيرد، ليكن به نظر مي رسد در بلندمدت سطح حرفه اي گري كاهش خواهد يافت.
پرسش ها
آيا از نظر شما اين شركت با بحران منابع انساني مواجه است؟
چه توصيه هايي براي هريك از معضلات فوق داريد؟
مردي سوار بر بالن متوجه شد گم شده است. ارتفاعش را كم كرد و مردي ديگري را روي زمين مشاهده كرد. صدا زد: من با دوستم قرار داشتم و بايد يك ساعت پيش وي را ملاقات مي كردم، ولي الان نمي دانم كجا هستم! مي توانيد مرا كمك كنيد؟ مرد روي زمين گفت: شما سوار بالني هستيد كه 30 پا بالاي زمين است. در ضمن بين 40 تا 41 درجه عرض جغرافيايي و بين 59 تا 60 درجه طول جغرافيايي قرار داريد. مرد سوار بر بالن فرياد كشيد: شما مهندس هستيد؟! گفت: بله! از كجا فهميديد؟ گفت: تمام گفته هاي شما از نظر فني صحيح است، ولي اين اطلاعات به درد من نمي خورد! واقعيت اين است كه من گم شده ام و شما هيچ كمكي به من نكرديد. مرد روي زمين پاسخ داد: شما هم بايد يك مدير باشيد؟! گفت از كجا فهميديد؟ گفت: از اينجا كه شما نمي دانيد كجا هستيد و به كجا مي خواهيد برويد! شما سوار وسيله اي شده ايد كه حركت آن تابع باد است و قراري هم سر ساعت گذاشته ايد و از من انتظار داريد مشكل تان را حل كنم. واقعيت اين است كه شما الآن جايي هستيد كه قبل از ملاقات من نيز در همانجا بوديد؛ ولي هرچه پيش آمده، مرا مقصر مي دانيد
مقدمه
در جهان رقابتی امروز که بهرهوری در همه زمینه ها افزایش یافته است، تنها سازمانهایی می توانند در این دنیای پرتلاطم باقی بمانند که به بهترین وجه از منابع خود استفاده نموده و بیشترین بهرهوری را داشته باشند. یکی ازمنابع مهم سازمانی نیروی انسانی است. نظامهای ارزیابی عملکرد فاقد کارایی لازم در ارتقاء بهرهوری نیروی کار می باشند لذا نیاز به تغییر جهت از این نوع نظامها به نظامهای نوین مدیریت عملکرد بیش از پیش احساس می گردد .در سالهای اخیر مدیریت عملکرد بعنوان یکی از راهبردهای توسعه و به روزآوری منابع انسانی و در نتیجه بهبود بهرهوری نیروی کار به شمار می رود .
بهرهوری به تعبیر کلی معیار سنجش این امر است که مصرف منابع بعنوان ورودی (نهاده ها) برای تولید خروجی (ستانده های) مورد نیاز جامعه در درازمدت چقدر مؤثر و کارآمد بوده است. اگر بهرهوری در ساده ترین شکل آن بعنوان نسبت ستانده ها به داده ها یا همان راندمان یا بازدهی درنظر گرفته شود، بدیهی است که هرچه مخرج یا داده ها کمتر شوند، بهرهوری یا راندمان افزایش می یابد که برای نیل به این هدف به سه طریق می توان عمل نمود:
1- کاهش مقدار داده ها و برداشت همان مقدار قبلی ستانده با توجه به افزایش کارایی وبهبود عملکرد سیستم.
2- افزایش مقدار ستانده با بهره گیری از افزایش کارایی و بهبود عملکرد سیستم و همان مقدار قبلی داده ها .
3- افزایش همزمان مقدار ستانده با بهره گیری از افزایش کارایی و بهبود عملکرد سیستم و نیز کاهش مقدار داده ها .
نیروی کار مهمترین داده (ورودی) درتولید کالاها و خدمات محسوب می شود. بهرهوری نیروی کار از تقسیم ارزش افزوده بر متوسط تعداد شاغلین(یا نفر ساعت کار در طول یکسال مالی) حاصل می شود. این شاخص نشان می دهد که به طور متوسط هر نفر نیروی انسانی شاغل چه میزان ارزش افزوده ایجاد کرده است .
معیار سنجش موفقیت هر سازمان، به میزان مطلوبیت عملکرد کارکنان آن سازمان می باشد. بنابراین برای سنجش موفقیت سازمانها نیاز به نظامهای منابع انسانی مترقی می باشد که بتوانند با ارائه راهکارهای مناسب و ایجاد هماهنگی لازم بین اهداف سازمان و اهداف کارکنان، بر بهرهوریکل سیستم بیافزایند و سازمان را در رسیدن به اهداف خود هر چه بیشتر یاری نموده و به پیش ببرند.
به منظور بهره گیری هر چه بهتر از عامل نیروی انسانی، می بایست آموزشهای لازم تدوین و هماهنگی و همدلی در بین کارکنان ایجاد و اهداف آنها را با اهداف سازمان همسو نمود. مدیریت عملکرد با ایجاد محیطی مشارکتی و ابلاغ اهداف سازمان به کارکنان و راههای دستیابی به آنها و همچنین برقراری جلسات ارزیابی و هدایت کارکنان و نیز با بهره گیری از سیستمهای پرداخت بر مبنای عملکرد، باعث ایجاد همسویی اهداف کارکنان و سازمان گردیده و بهرهوری نیروی کار را افزایش می دهد. در چنین نظامی افراد احساس تعلق خاطر بیشتری به سازمان می نمایند. انجام رضایتبخش امور محوله توسط کارکنان باعث بهبود عملکرد کل سازمان می گردد. بنابراین یک تعهد دوسویه بین کارکنان و سازمان ایجاد می شود که نتیجه آن چیزی جز بهبود عملکرد، کارایی و بهرهوری سازمان نمی باشد. یک نوع هماهنگی بین اهداف کارکنان و اهداف سازمانی ایجاد می شود که هر چه کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی بیشتر تلاش نمایند، اهداف خودشان نیز که آمیزه ای از دریافتهای جبرانی و احترام بیشتر است، بیشتر محقق می گردد و از سوی دیگر سازمان نیز با افزایش بهرهوری که بدست می آورد بهتر می تواند در محیط رقابتی به کسب درآمد بپردازد و پرداختهای جبرانی و تسهیلات بهتری را در اختیار نیروی انسانی خود قرار دهد.
تعریف مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد ترجمه عبارت انگلیسی «Performance Management» می باشد که تعاریف متعددی از آن شده است، موارد زیر از آن جمله اند:
مدیریت عملکرد را می توان مجموعه ای از اقدامات و اطلاعات تلقی کرد که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع درجهت دستیابی به هدفها به شیوه ای اقتصادی توأم با کارایی و اثربخشی صورت می گیرد. (سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، 1382)
مدیریت عملکرد اصطلاح عامی برای آن دسته از فعالیتهای سازمانی است که با مدیریت امور و مسئولیتهای شغلی و رفتاری کارکنان سرو کار دارد. مدیریت عملکرد راهی برای تسهیل برقراری ارتباط و ایجاد تفاهم بین کارکنان و سرپرستان است و به پیدایش محیط مطلوب تر کاری و تعهد بیشتر نسبت به کیفیت خدمات منجر می شود. ( ابیلی و موفقی، 1382 )
با توجه به تعاریف فوق می توان مدیریت عملکرد را رویکردی دانست که با استفاده از ارتباطات دوجانبه بین سرپرستان و کارکنان، باعث تفهیم خواستها و انتظارات سازمان از کارکنان از یکسو و انتقال خواستها و تقاضاهای کارکنان به سرپرستان و مدیریت سازمان از یکسو، محیطی را جهت استفاده بهینه از کلیه امکانات و منابع در جهت تحقق اهداف سازمان پدید می آورد. مدیریت عملکرد باعث می شود تا سرپرستان به آسانی عملکرد ضعیف کارکنان را تشخیص و در جهت بهبود آن اقدام نموده و از سوی دیگر با دادن پاداشهای مناسب به عملکرد مطلوب کارکنان، عملکردهای مطلوب را ترغیب و تکرار پذیری آنها را افزایش دهند. مدیریت عملکرد فرایندی است که هم ارزشیابی عملکرد وهم نظامهای انضباطی و خط مشی های رسیدگی به شکایات را بعنوان ابزار مدیریتی خود در بر می گیرد. فنون و ابزار این مدیریت برای بالا بردن بهرهوری کارکنان و کسب مزیت رقابتی سازمان بکار می رود .
تعریف بهرهوری
در زبان فارسی کلمه بهرهوری بعنوان معادل واژه انگلیسی (Productivity) مطرح گردیده است. در برخی از متون دیگر معادلهای نظیر راندمان، بازدهی، قدرت تولید، قابلیت و باروری کارامد جایگزین واژه مذکور شده اند.
بهرهوری به تعبیر کلی معیار سنجش این امر است که مصرف منابع بعنوان ورودی (نهاده ها) برای تولید خروجی (ستانده های) مورد نیاز جامعه در درازمدت چقدر مؤثر و کارآمد است .
تعریف دیگری که از دیدگاه سیستمی برای بهرهوری ارائه شده است: بهرهوری از این دیدگاه ارتباط بین داده ها (Inputs) و ستانده ها (Outputs) را مشخص می کند. بر این اساس بهرهوری نشان دهنده میزان کارایی ترکیب عوامل در فرایند تولید است. یعنی اگر از امکانات، خوب استفاده شود بهرهوری نیز افزایش می یابد. بنابراین در صورتی که از نیروی انسانی بعنوان یکی از عوامل تولید به خوبی استفاده شود، بهرهوری نیروی انسانی نیز افزایش خواهد یافت .
بهرهوری بطور کلی دارای دو مؤلفه است. مؤلفه نخست کارآیی و مؤلفه دیگر اثر بخشی انجام فعالیت است. کارآیی به توانایی بدست آوردن ستاده از داده کمتر اطلاق می شود. به عبارت دیگر خوب کار کردن همان کارآیی است. اثربخشی به تطبیق نتایج حاصل از انجام کار با هدفهای مورد نظر اطلاق می گردد و به دیگر سخن، کار خوب کردن را می توان اثر بخشی نامید. بنابراین در یک تعریف کلی بهرهوری عبارت است از « درست انجام دادن کار درست»
بنابراین درصورتیکه کارها یا وظایف سازمانی به خوبی مشخص و شرائط احراز هر مسئولیت و نحوه انجام هر وظیفه نیز معین گردیده باشد و از سوی دیگر نیز اگر افراد به نحو صحیح و با توجه به استعداد، توانایی و دانش لازم به هر یک از وظایف یا کارها گمارده شده باشند، انتظار می رود که بهرهوری نیروی انسانی افزایش یابد .البته نباید از راهنمایی های ارائه شده توسط سرپرستان و پرداخت های جبرانی و نظام پاداشها متناسب با عملکرد کارکنان غافل شد. چرا که بدون انجام صحیح این موارد، نه تنها بهرهوری افزایش نمی یابد چه بسا کارکنان بدلیل عدم کارآیی سیستم در جبران خدمات آنها سرخورده شده و بدلیل بی عدالتی های حاکم بر سیستم، کم کاری نموده و عملأ باعث کاهش بهرهوری کل سیستم شوند.
اصول مدیریت بهرهوری
برای انجام صحیح مدیریت بهرهوری و پیاده سازی آن در یک سازمان ناگزیر به رعایت اصولی به شرح زیر میباشیم:
1- تلاشهای افزایش بهرهوری باید همه جانبه و توسط تمام کارکنان انجام شود .
2- کوششهای افزایش بهرهوری باید دائم و مستمر باشد .
3- برنامه های افزایش بهرهوری باید از حمایت کامل، فعالانه، مشهود و مشارکت مدیران تمام سطوح به ویژه مدیران رده بالا برخوردار باشد .
4- در برنامه های افزایش بهرهوری باید از جزء جزء دانش شغلی و خلاقیت هر چه بیشتر کارکنان، بدون در نظر گرفتن سمت آنها بهره برداری گردد .
5- سازمان باید بتواند شاخص های کمی سطوح بهرهوری هر قسمت یا واحد را شناسایی کند .
6- مدیران باید قادر باشند اهداف محسوس بهرهوری را برای کلیه بخشهای سازمان مشخص نموده و حمایت و تأیید افراد مافوق، پذیرش و تعهد افراد زیردست و همکاری همکاران خود را جلب نمایند .
7- باید نظامی ایجاد کرد که بتواند به طور پیوسته و دقیق نتایج افزایش بهرهوری را نسبت به هدفهای تعیین شده منتشر کند و به طور منظم این اطلاعات را به تمام مدیران ذینفع برساند .
8- درجه موفقیت و تحقق هدفهای بهرهوری باید داده ای مهم برای ارزیابی عملکرد مدیریت باشد و نظام پاداش باید به موفقیت ارتقاء بهرهوری کمک کند .
9- مدیریت باید قادر باشد تا عواملی را که منجر به بهرهوری پایین در سازمان می شوند را شناسایی و اصلاح نماید .
مدیریت ارشد سازمان در کنار رعایت موارد نه گانه فوق و همچنین از طریق برقراری نظام مدیریت عملکرد، سعی در بهبود عملکرد نیروی انسانی نموده و با برگزاری آموزشهای لازم برای کارکنان و نیز برقراری جلسات متناوب ارزیابی عملکرد کارکنان که توسط سرپرستان واحدهای سازمان در دوره های زمانی مشخص انجام می شود، نسبت به ارائه راهکارهای عملی بهبود عملکرد اقدام نموده و توصیه هایی را به کارکنان ارائه می نماید. کارکنان نیز با مد نظر قراردادن راهنمایی های ارائه شده، نسبت به اصلاح ضعفهای موجود اقدام می نمایند. این فرایند مستمر در بلند مدت باعث بهبود کارآیی و اثربخشی کل سیستم شده و در نتیجه بهرهوری کل افزایش می یابد .
چرخه مدیریت بهبود بهرهوری
مدیریت بهرهوری یک فرایند مستمر و مداوم است که درآن چهار مرحله به ترتیب زیر وجود دارد:
مرحله اول : مرحله اندازه گیری بهرهوری
اندازه گیری بهرهوری به مفهوم اندازه گیری سطح، روند و نرخ رشد شاخصهای بهرهوری می باشد. از آنجا که لازم است شاخصهای بهرهوری توانایی سیستم را نشان دهند، شکل معمول شاخصهای بهرهوری به صورت نسبت ستانده به داده سیستم یا به عبارت دیگر خروجیها به ورودیها است .
نیروی کار مهمترین داده ( ورودی ) در تولید کالاها و خدمات محسوب می شود. بهرهوری نیروی کار از تقسیم ارزش افزوده بر متوسط تعداد شاغلین ( یا نفر ساعت کاردر طول یکسال مالی ) حاصل می شود. این شاخص نشان می دهد که به طور متوسط هر نفر نیروی انسانی شاغل چه میزان ارزش افزوده ایجاد کرده است.
مرحله دوم : مرحله ارزیابی با تحلیل بهرهوری
در این مرحله با تعیین سطح، روند و نرخ رشد بهرهوری، مقایسه آن با گذشته در زمانهای مختلف و همچنین سایربنگاههای اقتصادی مشابه، تجزیه و تحلیل اطلاعات حاصله، نقاط قوت و ضعف و فرصتهای بهبود مشخص و روشن می گردد. مقایسه تطبیقی شاخص بهرهوری نیروی کار به صورت سیر زمانی و سایر بنگاههای اقتصادی یکی از مفید ترین و عملی ترین ابزارهای تحلیلی در هدایت خط مشی های مدیریتی در جهت انجام مؤثراقدامات ارتقاء بهرهوری می باشد .
مرحله سوم : مرحله برنامه ریزی بهرهوری
در این مرحله با اطلاع از نقاط قوت و ضعف، تهدیدها و فرصتهای بهبود در مرحله قبلی، اهداف و استانداردهای کمی لازم در زمینه بهرهوری نیروی کار تعیین و برای ایجاد بهبود و افزایش بهرهوری از طریق تحلیل گزینه ها و راه حلهای مختلف برنامه ریزی می شود .مراحل اجرایی این فرایند به شرح زیر می باشند :
1- مرحله شناسایی اهداف و فراهم آوردن شرایط پذیرش آن توسط مدیریت ( پیمایش )
2- مرحله تحلیل، انتخاب هدفهای معین و اطمینان از تعهد و التزام مدیران بخشها نسبت به آن.
3- مرحله اجراء شامل طراحی توسعه تفصیلی و وظایف دربهبود بهرهوری به اجرای اقداماتی برای بهبود در کنترل نتایج.
مرحله چهارم: بهبود بهرهوری
به طور کلی رویکرد هر سیستم نسبت به بهبود بهرهوری، ترکیبی از دو حالت حدی بهبود مداوم و تدریجی و بهبود یکباره و دفعی خواهد بود. بهبود مداوم و تدریجی رویکردی است که در چارچوب آن حرکت برای بهبود بهرهوری به کندی ولی به طور مداوم صورت می پذیرد. در این رویکرد تأکید اصلی بر نهادینه کردن تلاش برای بهبود بهرهوری از طریق بسترسازی فرهنگی و ایجاد اراده و تمایل عمومی برای بهبود است و معمولأ از ابزارهایی چون نظام مشارکت سازماندهی محیط کار، نگهداری خوب در محل کار و غیره بهره می گیرد .
بهبود یکباره و دفعی رویکردی است که در چارچوب آن حرکت برای بهبود بهرهوری به سرعت و به طور مستقل صورت می پذیرد. در این رویکرد تأکید اصلی به تعریف مشکل و حل آن بر اساس روشهای عمومی حل مسئله با بهره گیری از ابزارهایی مانند تحقیق و توسعه و پروژه های بهبود است.
عوامل تأثیر گذار در اجرا و پیاده سازی نظام مدیریت عملکرد :
مدیریت عملکرد در عمل، زمانی می تواند به موفقیت نائل شود که کلیه بخشها و عوامل تشکیل دهنده سازمان، به فرایند مدیریت عملکرد کمک کنند. این عوامل موفقیت را می توان به شرح ذیل تقسیم بندی نمود :
1- حمایت همه جانبه مدیریت ارشد سازمان از برنامه های مدیریت عملکرد و همسویی و هماهنگی کامل در برقراری فرایند مذکور .
2- آمادگی و تمایل مدیریت ارشد سازمان برای انجام تغییرات لازم درفرایند فعلی، در صورت نیاز به انجام تغییرات .
3- هماهنگی کامل نظام مدیریت عملکرد با سایر نظامهای سازمان .
4- برقراری آموزشهای لازم و مناسب جهت اجرای هر چه بهتر مدیریت عملکرد در سازمان .
5- دخالت مستقیم کارکنان در اجرای مدیریت عملکرد.
6- روشهای اجرای مدیریت عملکرد باید به نحوی باشد که هم با اهداف و انتظارات سازمان و هم با خواستها و نیازهای کارکنان همسو باشد .
7- باید عملکرد سازمان مورد ارزیابی قراربگیرد نه عملکرد فرد یا افراد .
درصورتیکه فرایند مدیریت عملکرد با موفقیت اجرا شود، اولین نتیجه آن، توانمند سازی کارکنان است یعنی به جای استقلال یا وابستگی، کارمند درصدد حصول همبستگی بین کارکنان و بستگی گروهی با آنها ست. توانمند سازی کارکنان زیربنایی است برای افزایش بهرهوری و بهبود مستمرکیفیت محصولات و ارائه خدمات به مشتریان .
اصول مديريت عملكرد
اصول مشخص را بايد بعنوان مبنا و زير بناي مديريت عملكرد در نظرگرفت. اين اصول را مي توان به صورت ذيل عنوان نمود:
1- براي هر مسئله پاسخي خاص مي توان يافت.
2- ارزشها چيزي فرا تراز قابليت سود آوري ميباشند.
3- مديريت عملكرد نوعي فرايند اساسي كسب و كار است.
4- توجه خاص به قدرت حاصل از تبادل اطلاعات.
فرايند مديريت عملكرد
فرآيند مديريت عملكرد يك فرآيند چرخه اي است كه با برنامه ريزي عملكرد آغاز ميشود. برنامه ريزي عملكرد نیز شامل دو بخش ميباشد كه عبارتند از :
الف) تعريف نقشها و مسئوليتهاي كاركنان و معيارها و انتظارات عملكرد كه خود مي تواند كاركنان را از نحوه مشاركت آنها در راهبرد سازمان آگاه نمايد. دراين بخش كاركنان با اهداف كلان سازمان وراهبردهاي دستيابي به آنها به طور كامل آشنا ميگردند و از خواستها و انتظارات سازمان آگاهي مي يابند.
ب) تهيه و تدوين اهداف مشخص براي كاركنان كه اين كار نيز بر مبناي وظايف، نقشها و مسئوليتهای خود كاركنان انجام ميشود.
هر دو بخش فوق الذكر درچهار مرحله برنامه ريزي و اجرا می شوند:
1- تعريف نقشها و مسئوليتها و تعيين اهداف از سوي سرپرستان و با استفاده از دادههاي دريافتي از كاركنان به طور مشاركتي انجام ميشود.
2- سرپرست به اتفاق كارمند و به طور مشترك نسبت به تدوين راهبردهاي لازم براي دستيابي به اهداف تعيين شده اقدام مي نمايند.
3- سرپرست به اتفاق كارمند درمورد روشي كه براي ارزيابي عملکرد و پيشرفت كارمند مورد استفاده قرار خواهد گرفت، تصميم گيري مي نمايند.
4- سرپرست با انجام ارزيابيهاي لازم بر پيشرفت عملكرد كارمند نظارت نموده و باز خورد اصلاحي لازم را به او ارائه مي نمايد و به هدايت وي مي پردازد ؛ گاهي نيز سرپرست در انتظارات خود تجديد نظر نموده و آنها را تعديل مي نمايد.
هدايت رکن اساسی مديريت عملكرد است. در خلال جلسات هدايت،سرپرستان به ارائه راهكارهاي لازم و هدايت كاركنان در مسير توافق شده اقدام مي نمايند تا كاركنان به اهداف از پيش تعيين شده دست يابند. فرآيند مذكور باعث ميشود تا عملكرد مطلوب كاركنان تشويق و در نتيجه تكرا پذيري آن بيشتر گردد و از طرفي عملكرد نامطلوب نيز شناسايي و با ارائه راهكار مناسب توسط سرپرست،كارمندان به اصلاح عملكرد خود اقدام نمایند. همانگونه که ملاحظه می شود نتیجه فرایند فوق بهبودعملکرد کارکنان است که در نهایت باعث افزایش بهرهوری نیروی انسانی خواهد شد. بهرهوری نیروی انسانی از دو طریق یکی حذف یا کاهش عملکرد نامطلوب کارکنان و دیگری حفظ یا افزایش عملکرد مطلوب و تشویق درتکرار پذیری آن .
مزاياي مديريت عملكرد
مديريت عملكرد مي تواند مزيتهاي زيادي براي كاركنان،سرپرستان و سازمان بوجود آورد. رويكرد مديريت عملكرد با بهره گيري ازارزشيابيهاي دقيق و منظم،باز خورد عملكرد مشخصي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي آورد،الزامات كار آموزي مورد نياز براي پيشرفت و ارتقاء كاركنان را تعیین و روند توسعه فردی و سازمانی را هموار و تسهیل می نماید، بین تصمیم گیری کارکنان و عملكرد، ارتباط نزديكي برقرار مي كند و سراجام انگيزش و بهره وري كاركنان را افزايش ميدهد، تعدادي ازاین ويژگيها و مزايا در سه حوزه و از ديدگاههاي سازماني، كاركنان و سرپرستان قابل بررسی و طبقه بندي می باشند :
الف) از ديدگاه سازماني
1- با اعمال رویکرد مذکور، ارزشهای سازمانی تقویت می شوند.
2- کارمندان و سرپرستان راحت تر با هم گفتگو می کنند و اهداف مورد نظر سازمان بهتر محقق میگردد.
3- اهداف، مقاصد و اولویتهای سازمانی بطور واضح در دسترس همگان قرار می گیرد.
4- ايجاد موازنه بين فشارهاي كوتاه مدت براي توليد و نياز بلندمدت توسعه حرفه اي كاركنان.
5- ايجاد تعهد سازماني پايدار جهت دادن پاداشهاي لازم به فعاليتهاي برتر در محل كار.
6- برقراري نوعي تناسب بين فرهنگ سازمان و خط مشيهاي ارزشيابي آن.
7- با ساختار سنتی و ناکارآمد حقوق و دستمزد مقابله می شود و پرداختها بیشتر بر عملکرد و کارایی افراد متمرکز می گردد .
ب) از ديدگاه سرپرستان
1- ارزشیابی کارکنان راحت تر انجام شده و تأثیر ارزشیابی ها در افزایش بهرهوری کارکنان بیشتر میشود .
2- سرپرستان با هدایت کارکنان، اهداف آنها را با اهداف سازمان همسو می نمایند.
3- ايجاد فضاي مناسب جهت برقراري ارتباط و گفتگوي صريح،بي تكلف و دو جانبه بين سرپرستان و كاركنان.
4- تصميم گيري سرپرستان و كاركنان زير مجموعه.
5- سرپرستان صرفاً به ابعاد منفي عملكرد كاركنان تأكيد نمي كنند و جنبههاي مثبت عملكرد آنها بيشتر مورد توجه ميباشد.
6- سرپرستان علاقمند به تشريح نظام ارزشيابي و چگونگي اعمال آن براي كاركنان ميباشند و در توضيح فرآيند مذكور جديت لازم را به عمل مي آورند.
7- اعمال نظام ارزشيابي مديريت عملكرد بر عهده سرپرستان آماده و آگاه و جدي ميباشد كه اشراف كامل بر عملكرد واقعي كاركنان زير مجموعه خود را دارند .
8- خود ارزشیابی کارکنان ،بخشی از فرایند بازخورد رسمی است.
ج) از ديدگاه كاركنان
1- دشمنی بین افراد سازمان کاهش یافته و خطر ناشی از اعمال خشونت بین کارکنان کاهش می یابد.
2- پرداخت حقوق و مزایا، پاداشها و سایر پرداختهای جبرانی بر اساس ارزش عملکرد و کارایی افراد متمرکز است .
3- کارکنان وظایف خود را بهتردرک کرده و با راهنمایی سرپرستان در رسیدن به اهداف سازمان تلاش می نمایند .
4- عملكردهاي كاركنان به طور كامل و به صورت ملموس،واضح و روشن اندازه گيري و هدايت ميشوند.
5- ارزشيابي عملكرد كاركنان باعث افزايش و تشويق رشد حرفه اي شده و انتقال فرهنگ آن را تسهيل مي نمايد.
6- به كاركنان فرصت اظهار نظر در باره مسايل، اهداف و برنامهها و همچنين بحث و تبادل نظر در باره آنها داده ميشود تا در محيطي صميمي نظرات خود را به سرپرست منتقل نمايند.
7- كاركنان باز خورد كافي و مستمر را از طريق منابع مختلف (سرپرستان، مشتريان، همكاران و. .. ) دريافت مي كنند تا از موقعيت خود در مورد عملكرد مورد انتظار آگاهي كسب نمايند.
8- خود ارزشيابي كاركنان بخشي از فرآيند باز خورد رسمي است .
معايب مديريت عملكرد
نظام هاي مديريت عملكرد در صورتيكه باعث بهبود عملکرد فرد نشود و باعث پیشرفت و ارتقاء عملکرد سازمان نگردد، به دلیل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده برای طراحی و اجرای آن، بعنوان منبع هزینه تلقی می گردند که نه تنها باعث افزایش بهرهورینگردیده است بلکه باعث ایجاد نوعی زیان نیز گردیده است. برخي از معايب نظام مديريت عملكرد به شرح زير ميباشند :
1- سازمانها نظامهاي مديريت عملكرد را با تظامهاي ارزيابي عملكرد اشتباه ميگيرند و آنها را معادل هم قلمداد مي كنند.
2- بيشتر نظامهاي مديريت عملكرد به جاي جوهره و ذات داراي و پيش پا افتادگي و عرض ميباشند.
3- بعضاً مديريت عملكرد را بعنوان نظام نظارت تحميلي تلقي مي كنند تا اينكه آن را بعنوان يك نظام توسعه اي در نظر بگيرند.
4- در بيشتر سازمانها، واحدهاي منابع انساني تنها واحدهاي مسئول طراحي و كنترل نظام مديريت عملكرد ميباشند. حال آن كه اين نظام يك رويكرد مشاركتي و فرا گير سازماني است كه بايد توسط كليه واحدهاي سازماني اعمال و اجرا گردد .
5- بسياري از سرپرستان فاقد مهارتهاي لازم براي اعمال يا بهبود مديريت عملكرد ميباشند.
نتیجه گیری و پیشنهادها
امروزه داشتن بهرهوری و ارتقاء آن، نیاز انکارناپذیري برای سازمانها است. مهمترین عامل تولیدی هر سازمان منابع انسانی آن می باشد. مدیریت عملکرد بعنوان یکی از راهبردهای توسعه و به روز آوری منابع انسانی و در نتیجه بهبود بهرهوری نیروی کار به شمار می رود. مدیریت عملکرد از طریق بهبود جو سازمانی و ایجاد همدلی بین کارکنان و همسویی بین اهداف کارکنان و اهداف سازمان می کوشد تا با هدایت کارکنان در دستیابی به اهداف سازمانی از طریق تقویت عملکرد مطلوب و حذف عملکرد نامطلوب با استفاده از شیوه های پرداخت تشویقی، بهرهوری نیروی انسانی و بالطبع بهرهوری کل سازمان را افزایش دهد .
هر چه مدیریت عملکرد در نیل به اهداف مذکور موفق تر باشد، بهرهوری نیز افزایش یافته در نتیجه سهم بازار و سود بیشتری را عاید سازمان خود خواهد نمود. روند مذکور باعث ایجاد ثروت و تداوم و بقاء سازمان در دنیای رقابتی و پر تلاطم امروزی خواهد شد .
منابع
1- اکبری، علیرضا، مدیریت عملکرد (مقاله)، سایت مقالات علمی ایران، 1386
2- ابیلی، خدایار و موفقی، حسن، دریچه ای بر مفاهیم نوین مدیریتی، تهران، نشر شیوه 1382
3- ابیلی، خدایار و موفقی، حسن، مدیریت عملکرد دانشگران ( مقاله)، سایت سازمان مدیریت صنعتی
4- خوشوقتی، آرمین، ارزیابی عملکرد کارکنان (مقاله)، سایت راهکار مدیریت، 1384
5- دفتر بهبود مدیریت و ارزیابی عملکرد معاونت امور مدیریت و منابع انسانی، ارزیابی عملکرد (مقاله)، سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، 1382
6- سید جعفری، حمیدرضا، استقرار سیستمهای مدیریتی بین الملل Iso 9001 ,Iso 14001، شیراز: انتشارات تخت جمشید 1380
7- وزارت نفت، کارگاه آموزشی تعریف، اندازه گیری، تحلیل و برنامه ریزی ارتقاء بهرهوری در سطح شرکتهای تابعه وزارت نفت (کتابچه آموزشی)
استادی درشروع کلاس درس، لیوانی پر از آب به دست گرفت،آن را بالا گرفت تا همه ببینند. بعد از شاگردانش پرسید:به نظر شما وزن این لیوان چقدراست؟ شاگردی گفت: پنجاه گرم، دیگری گفت: صد گرم، و آن یکی گفت:صدوپنجاه گرم. استاد گفت:من هم بدونِ وزن کردن، نمیدانم دقیقاً وزن این لیوان چقدراست. اما سؤال من این است، اگر من این لیوان آب راچند دقیقه همینطور نگه دارم، چه اتفاق خواهد افتاد؟شاگردان گفتند: هیچ اتفاقی نمیافتد. استاد پرسید: خوب، اگر یک ساعت همینطور نگه دارم چه اتفاقی میافتد؟ یکی از شاگردان گفت: دستتان درد میگیرد. استاد گفت:حق باتوست، حالا اگر یک روز تمام آن را نگه دارم چه میشود؟شاگرد دیگری گفت: عضلات دستتان به شدت تحت فشار قرار میگیرند،بیحس یا فلج میشوند وکارتان به بیمارستان خواهد کشید. همه شاگردان خندیدند!استاد گفت: بسیارخوب، ولی آیا دراین مدت وزنِ لیوان تغییری کرده است؟شاگردان جواب دادند: خیر. استاد گفت:پس چه چیزی باعث درد و فشار روی عضلات میشود؟ در عوض من چه باید بکنم؟ شاگردان گیج شده بودند،یکی از آنها گفت: لیوان را زمین بگذارید. استاد گفت: دقیقاً، مشکلات زندگی هم همین است. اگر آنها را چنددقیقه در ذهنتان نگه دارید اشکالی ندارد. اگر مدتی طولانیتری به آنها فکر کنید، به درد خواهند آمد. اگر بیشتر از آن نگهشان دارید،فلجتان خواهد کرد و دیگر قادر به انجام کاری نخواهید بود. فکر کردن به مشکلات زندگی مهم است، اما مهمتر آن است که درپایان هر روز و پیش از خواب، همه آنها را زمین بگذارید.به این ترتیب تحت فشار قرار نمیگیرید.هر روز صبح سرحال و قوی بیدار میشوید و قادر خواهید بود از عهده هر مسئلهای که برایتان پیش میآید، برآیید.
پس دوستان، همین الآن لیوانهایتان را زمین بگذارید و زندگی کنی
الف: اشتیاق برای رسیدن به نهایت آرزوها
ب: بخشش برای تجلی روح و صیقل جسم
پ: پویاپی برای پیوستن به خروش حیات
ت: تدبیر برای دیدن افق فرداها
ث: ثبات برای ایستادن در برابر باز دارند ه ها
ج: جسارت برای ادامه زیستن
چ: چاره اندیشی برای یافتن راهی در گرداب اشتباه
ح: حق شناسی برای تزكیه نفس
خ: خودداری برای تمرین استقامت
د: دور اندیشی برای تحول تاریخ
ذ: ذكر گوپی برای اخلاص عمل
ر: رضایت مندی برای احساس شعف
ز: زیركی برای مغتنم شمردن دم ها
ژ: ژرف بینی برای شكافتن عمق درد ها
س: سخاوت برای گشایش كار ها
ش: شایستگی برای لبریز شدن در اوج
ص: صداقت برای بقای دوستی
ض: ضمانت برای پایبندی به عهد
ط: طا قت برای تحمل شكست ظ: ظرافت برای دیدن حقیقت پوشیده در صدف
ع: عطوفت برای غنچه نشكفته باورها
غ: غیرت برای بقای انسانیت
ف: فداكاری برای قلب های درد مند
ق: قدر شناسی برای گفتن ناگفته های دل
ك: كرامت برای نگاهی از سر عشق
گ: گذشت برای پالایش احساس
ل: لیاقت برای تحقق امید ها
م: محبت برای نگاه معصوم یك كودك
ن: نكته بینی برای دیدن نادیده ها
و: واقع گرایی برای دستیابی به كنه هستی
ه: هدفمندی برای تبلور خواسته ها
ی: یك رنگی برای گریز از تجربه دردهای مشترك
- آیا خدا هر چیزی که وجود دارد را خلق کرد؟
شاگردی با قاطعیت پاسخ داد:"بله او خلق کرد"
استاد پرسید: "آیا خدا همه چیز را خلق کرد؟"
شاگرد پاسخ داد: "بله, آقا"
استاد گفت: "اگر خدا همه چیز را خلق کرد, پس او شیطان را نیز خلق کرد. چون شیطان نیز وجود دارد و مطابق قانون که کردار ما نمایانگر صفات ماست , خدا نیز شیطان است"
شاگرد آرام نشست و پاسخی نداد. استاد با رضایت از خودش خیال کرد بار دیگر توانست ثابت کند که عقیده به مذهب افسانه و خرافه ای بیش نیست.
شاگرد دیگری دستش را بلند کرد و گفت: "استاد میتوانم از شما سوالی بپرسم؟"
استاد پاسخ داد: "البته"
شاگرد ایستاد و پرسید: "استاد, سرما وجود دارد؟"
استاد پاسخ داد: "این چه سوالی است البته که وجود دارد. آیا تا کنون حسش نکرده ای؟ "
شاگردان به سوال مرد جوان خندیدند.
مرد جوان گفت: "در واقع آقا, سرما وجود ندارد. مطابق قانون فیزیک چیزی که ما از آن به سرما یاد می کنیم در حقیقت نبودن گرماست. هر موجود یا شی را میتوان مطالعه و آزمایش کرد وقتیکه انرژی داشته باشد یا آنرا انتقال دهد. و گرما چیزی است که باعث میشود بدن یا هر شی انرژی را انتقال دهد یا آنرا دارا باشد. صفر مطلق (460- F) نبود کامل گرماست. تمام مواد در این درجه بدون حیات و بازده میشوند. سرما وجود ندارد. این کلمه را بشر برای اینکه از نبودن گرما توصیفی داشته باشد خلق کرد." شاگرد ادامه داد: "استاد تاریکی وجود دارد؟"
استاد پاسخ داد: "البته که وجود دارد"
شاگرد گفت: "دوباره اشتباه کردید آقا! تاریکی هم وجود ندارد. تاریکی در حقیقت نبودن نور است. نور چیزی است که میتوان آنرا مطالعه و آزمایش کرد. اما تاریکی را نمیتوان. در واقع با استفاده از قانون نیوتن میتوان نور را به رنگهای مختلف شکست و طول موج هر رنگ را جداگانه مطالعه کرد. اما شما نمی توانید تاریکی را اندازه بگیرید. یک پرتو بسیار کوچک نور دنیایی از تاریکی را می شکند و آنرا روشن می سازد. شما چطور می توانید تعیین کنید که یک فضای به خصوص چه میزان تاریکی دارد؟ تنها کاری که می کنید این است که میزان وجود نور را در آن فضا اندازه بگیرید. درست است؟ تاریکی واژه ای است که بشر برای توصیف زمانی که نور وجود ندارد بکار ببرد."
در آخر مرد جوان از استاد پرسید: "آقا، شیطان وجود دارد؟"
زیاد مطمئن نبود. استاد پاسخ داد: "البته همانطور که قبلا هم گفتم. ما او را هر روز می بینیم...... او هر روز در مثال هایی از رفتارهای غیر انسانی بشر به همنوع خود دیده میشود. او در جنایتها و خشونت های بی شماری که در سراسر دنیا اتفاق می افتد وجود دارد. اینها نمایانگر هیچ چیزی به جز شیطان نیست."
و آن شاگرد پاسخ داد: شیطان وجود ندارد آقا. یا حداقل در نوع خود وجود ندارد. شیطان را به سادگی میتوان نبود خدا دانست. درست مثل تاریکی و سرما. کلمه ای که بشر خلق کرد تا توصیفی از نبود خدا داشته باشد. خدا شیطان را خلق نکرد. شیطان نتیجه آن چیزی است که وقتی بشر عشق به خدا را در قلب خودش حاضر نبیند. مثل سرما که وقتی اثری از گرما نیست خود به خود می آید و تاریکی که در نبود نور می آید.
نام مرد جوان یا آن شاگرد تیز هوش كسی نبود جز ، آلبرت انیشتن
|
صداي يك تن، در اين بيابان... |
|
سلام دريا، سلام دريا، فشانده گيسو! گشوده سيما ! هميشه روشن، هميشه پويا، هميشه مادر، هميشه زيبا !
سلام مادر، كه مي تراود، نسيم هستي، زتار و پودت . هميشه بخشش، هميشه جوشش، هميشه والا، هميشه دريا !
سلام دريا، سلام مادر، چه مي سرائي؟ چه مي نوازي ؟ بلور شعرت، هميشه تابان، زبان سازت، هميشه شيوا .
چه تازه داري؟ بخوان خدا را، دلم گرفته، دلم گرفته ! كه از سرودم رميده شادي، كه در گلويم شكسته آوا !
چه پرسي ازمن: - « چرا خموشي؟ هجوم غم را نمي خروشي ! جدار شب را نمي خراشي، چرا بدي را شدي پذيرا ؟ »
- شكسته بازو گسسته نيرو، جدار شب را چگونه ريزم ؟ سپاه غم را چگونه رانم، به پاي بسته، به دست تنها ؟
خروش گفتي ؟ چه چاره سازد، صداي يك تن، درين بيابان ؟ خراش گفتي ؟ كه ره گشوده، به زور ناخن، ز سنگ خارا ؟
بخوان خدا را، دلم گرفته، دلم گرفته، دلم گرفته ! درين سياهي، از آن افق ها، شبي زند سر، سپيده آيا ؟ فریدون مشیری |
|
آسمان كبود |
|
بهارم دخترم از خواب برخيز شكر خندي بزن و شوري برانگيز گل اقبال من اي غنچه ي ناز بهار آمد تو هم با او بياميز *** بهارم دخترم آغوش واكن كه از هر گوشه، گل آغوش وا كرد زمستان ملال انگيز بگذشت بهاران خنده بر لب آشنا كرد *** بهارم، دخترم، صحرا هياهوست چمن زير پر و بال پرستوست كبد آسمان همرنگ درياست كبود چشم تو زيبا تر از اوست *** بهارم، دخترم، نوروز آمد تبسم بر رخ مردم كند گل تماشا كن تبسم هاي او را تبسم كن كه خود را گم كند گل *** بهارم، دخترم، دست طبيعت اگر از ابرها گوهر ببارد و گر از هر گلش جوشد بهاري بهاري از تو زيبا تر نيارد *** بهارم، دخترم، چون خنده ي صبح اميدي مي دمد در خنده تو به چشم خويشتن مي بينم از دور بهار دلكش آينده ي تو ! ***** |
|
۳راز باور نکردنی برای افزایش هوش؟؟ | ||
|
| ||
|
| ||
| ||
|
با رموز افزایش توانایی هوش آشنا شوید،سه راز عجیب و باور نکردنی!! | ||
|
از خوردن شكلات تیره لذت ببرید،به اندازه كافی رابطه جنسی داشته باشید،گوشت سرد و ماهی در صبحانه خود مصرف كنید چرا كه به این ترتیب می توانید توانایی مغز خود را بالا ببرید.اینها توصیه هایی است كه دو پژوهشگر در كتابی با عنوان «خود را آموزش دهید: تمرین هایی برای مغز شما» برای بهبود كارایی مغز انسان پیشنهاد كرده اند.
| ||
| باورهای موفق ترین انسانهای روی زمین | |
|
آیا هیچ وقت آدم های شاد و موفقی را که به رویاهایشان رسیده اند، دیده اید؟ تا حالا دلتان خواسته از آنها بپرسید نظرشان درباره خودشان چیست و اصلا دنیا را چطوری می بینند؟ |
|
چگونه فردی جذاب، با نفوذ و تاثیرگذار باشیم؟ بیشتر اوقات زندگی روزمره ما به مراوده و گفتگو و تعامل با دیگران میگذرد. در منزل، محل کار، خیابان، تاکسی، مغازه، کلاس درس و … در این میان همیشه عدهای انگشت شمار از افراد در میان دیگران برتر بوده و نامشان زبانزد دیگران است. همچنین همیشه باعث جذب سایرین شده و در کل افرادی پرنفوذ و تاثیرگذار هستند. البته جذابیت شخصیتی با جذابیت زیبا بودن فرق دارد. جذابیت و گیرایی شخصیتی کاملا اکتسابی است و آگاهانه و یا ناآگاهانه کسب میشود. اینگونه افراد هیچ فرقی با دیگران ندارند؛ مثلا ستاره داشته و یا اینکه جادوگری بدانند بلکه به صورت دانسته و یا ناخودآگاه یک سری قوانین را همیشه رعایت مینمایند که همین قوانین عامل برتری و جذب دیگران و عامل نفوذ در اذهان است. ما نیز میتوانیم اینطور باشیم. در اینجا به بعضی از این عوامل اشارهای مختصر مینمایم : | |
|
|
|
|
وقوع جنگ جهانی سوم در 2050 | ||
| ||
|
"جرج فریدمن" نویسنده آمریکایی در کتابی با عنوان "صد سال آینده" به بررسی چالش های پیش روی جهان در یک قرن آینده پرداخته و در پیش بینی عجیبی وقوع جنگ جهانی سوم را در سال 2050 بین آمریکا با ترکیه و ژاپن محتمل دانسته است. | ||
|
| ||
|
| ||
|
روزنامه البیان امارات در گزارشی نوشت که دکتر "جرج فریدمن"(george friedman) نویسنده و تحلیلگر برجسته آمریکایی در کتاب جدید خود که می توان آنرا ابتکاری جدید در نوشتار سیاسی دانست، وقوع جنگ جهانی سوم را در سال 2050 پیش بینی کرده است.
|
|
10نکته خواندنی راجع به گوجه فرنگی!! | ||
| ||
|
اگر شما فردی هستید که مداوم گوجه فرنگی را همراه با غذا و یا به صورت سالاد مصرف می کنید لازم است بدانید ... | ||
|
گوجه فرنگی سرشار از ویتامینهای آ، ب 1، ب 2، ث و مواد معدنی ازجمله كلسیم،فسفر،سدیم،پتاسیم،منیزیم،آهن،مس،روی،ارسنیك و كبالت است.
10 نكته
2-در چین از جوشانده ریشه،شاخهها و برگهای مسن گوجه فرنگی برای رفع دندان درد استفاده میشود و خود گیاه نیز خاصیت حشرهكش دارد.
3- لیكوپن موجود در گوجهفرنگی،نوعی آنتیاكسیدان است كه مانع ایجاد كلسترول بد خون میشود و به همین دلیل از بروز حملات و بیماریهای قلبی جلوگیری میكند.توجه داشته باشید مصرف گوجهفرنگی پخته،موجب جذب لیكوپن بیشتری در بدن میشود.
5- گوجهفرنگی یكی از مهمترین منابع ویتامین آ است.به همین دلیل درتقویت بینایی،تقویت و سلامتی پوست و مخاط ها و رشد استخوانها مفید است.
6- گوجهفرنگی به دلیل داشتن ویتامینهای ث و آ فراوان دستگاه ایمنی بدن را تقویت كرده و بدن را در برابر امراض وبیماریهای عفونی مقاوم میسازد.
7- اگر پوست شما كك و مك دارد،هر روز آن را با آب گوجه فرنگی تمیز كنید،كمكم كك و مكها را از بین میبرد.
8- گوجه فرنگی ورم مفاصل را برطرف میكند و برای مبتلایان به نقرس و رماتیسم مفید است.
9- گوجه فرنگی به دلیل نداشتن سدیم و قند،غذای مناسبی برای افراد مبتلا به دیابت و فشار خون است. 10- توجه داشته باشید خوردن گوجه فرنگی،برای بعضی بیمارانی كه دچار حساسیت یا آلرژی (خارش بدن،قرمز شدن پوست،آسم،كهیر و...) هستند،ضرر دارد.
مطالب پیشنهادی: برای داشتن پوستی زیبا گوجه فرنگی بخورید!! گوجه فرنگی مفید پس از عمل جراحی! قرص گوجه فرنگی برای بیماران قلبی!! |
خودتان بهتر از هر کسی خودتان را می شناسید :