چگونه می توان کیفیت را بهبود بخشید ، راه طولانی باید طی شود و کارهای متعددی صورت گیرد ، در مراحل مختلف نیاز به شناسایی وضعیت فعلی داریم و عزمی راسخ جهت بهبود این وضعیت در این نوشته تلاش خواهد شد یکی از ایزارهای موثر در شناخت جنبه های گوناگون مرتبط با کیفیت مورد بررسی و تشزیح قرار گیرد .

  اصل پارتو چیست ؟

اصل پارتو یا قانون 80:20 بیان می کند 20 درصد از عوامل 80 درصر مسائل را می افرینند و هشتاد درصد از عوامل سبب بیست درصد از بیست درصد مسائل هستند .

این موضوع که توسط ویلفرد پارتو ، اقتصاددان ایتالیایی مطرح شد قانون اثبات شده علمی نیست ولی به طور معمول در بیشتر امور اجتماعی و اقتصادی صادق است . مثلا گفته می شود حدود 80 درصد ثروت جامعه در اختیار 20 درصد افراد است . از این اصل برای شناسایی عوامل تاثیرگذار بر کیفیت استفاده کرده اند و نموداری به نام پارتو ایجاد شده است .

 نمودار پارتو نموداری است برای نشان دادن و دسته بندی اطلاعات تا معلوم شود چه علتهایی در شکل گیری معلول بیشترین نقش را دارند .

نمودار پارتو را می توان به عنوان اولین قدم در ایجاد بهبود در محیط کاری به کار برد . با یک نگاه به نمودار پارتو تمام افراد میتوانند ببینند که دو یا سه عمال بیشترین مسائل را بوجود آورده اند و تعداد زیادی از عوامل نقش بسیار کمی در ایجاد مشکلات داشته اند . بنابراین پایه ای برای فهم و درک مشترک بین افراد گروه ایجاد شده و تعریف اهداف دقیق برای دستیابی به میزان مشخص از بهبود میسر می گردد .

تجربه نشان داده است که به نصف رساندن مهمترین عامل ، بسیار ساده تر از کاهش اندک در میزان یک عامل کم اثر است . در حالی که تاثیر آنها بر روی کیفیت و بهبود ، درست برعکس خواهد بود .

چگونه می توان کیفیت را بهبود بخشید ، راه طولانی باید طی شود و کارهای متعددی صورت گیرد ، در مراحل مختلف نیاز به شناسایی وضعیت فعلی داریم و عزمی راسخ جهت بهبود این وضعیت در این نوشته تلاش خواهد شد یکی از ایزارهای موثر در شناخت جنبه های گوناگون مرتبط با کیفیت مورد بررسی و تشزیح قرار گیرد .

  اصل پارتو چیست ؟

اصل پارتو یا قانون 80:20 بیان می کند 20 درصد از عوامل 80 درصر مسائل را می افرینند و هشتاد درصد از عوامل سبب بیست درصد از بیست درصد مسائل هستند .

این موضوع که توسط ویلفرد پارتو ، اقتصاددان ایتالیایی مطرح شد قانون اثبات شده علمی نیست ولی به طور معمول در بیشتر امور اجتماعی و اقتصادی صادق است . مثلا گفته می شود حدود 80 درصد ثروت جامعه در اختیار 20 درصد افراد است . از این اصل برای شناسایی عوامل تاثیرگذار بر کیفیت استفاده کرده اند و نموداری به نام پارتو ایجاد شده است .

 نمودار پارتو نموداری است برای نشان دادن و دسته بندی اطلاعات تا معلوم شود چه علتهایی در شکل گیری معلول بیشترین نقش را دارند .

نمودار پارتو را می توان به عنوان اولین قدم در ایجاد بهبود در محیط کاری به کار برد . با یک نگاه به نمودار پارتو تمام افراد میتوانند ببینند که دو یا سه عمال بیشترین مسائل را بوجود آورده اند و تعداد زیادی از عوامل نقش بسیار کمی در ایجاد مشکلات داشته اند . بنابراین پایه ای برای فهم و درک مشترک بین افراد گروه ایجاد شده و تعریف اهداف دقیق برای دستیابی به میزان مشخص از بهبود میسر می گردد .

تجربه نشان داده است که به نصف رساندن مهمترین عامل ، بسیار ساده تر از کاهش اندک در میزان یک عامل کم اثر است . در حالی که تاثیر آنها بر روی کیفیت و بهبود ، درست برعکس خواهد بود .

چگونه پارتو را رسم کنیم ؟

پس از اینکه مجموعه ای از اطلاعات عددی در مورد عوامل و ذلایل مرتبط با کیفیت محصولات تولیدی جمع آوری شد با پیروی از مراحل زیر می توانیم نمودار پارتو را رسم کنیم :

مر حله اول : اطلاعات جمع آوری شده را به صورت نزولی مرتب کنید .

مرحله دوم : اقلامی را که کمترین تاثیر را داشته به عنوان سایر دسته بندی کنید و اطلاعات آنها را با هم جمع کنید .

مرحله سوم : اطلاعات هر یک از اقلام را به صورت درصد محاسبه کنید و فراوانی تجمعی و درصد تجمعی را به دست آورید .

مرحله چهارم : نمودار پارتو را به صورت زیر رسم کنید :

الف ) محور عمودی سمت چپ نمودار برای نشان دادن اطلاعات اصلی جمع آوری شده مانند تعداد موارد ( فراوانی ) ، هزینه و غیره به کار می رود . درجه بندی این ستون بر حسب مجموع اطلاعات جمع آوری شده انجام می شود .

ب) محور افقی شامل عناوین مقوله ها ( موارد ) می باشد. این محور با توجه به تعداد مقوله ها ( شامل موارد اصلی و مقوله سایر ) به فاصله های مساوی تقسیم می شود و عناوین مربوط به موارد به ترتیب نزولی در زیر این محور ثبت می شود به طوری که مقوله سایر در انتهای سمت راست نمودار قرار می گیرد .

ج) محور عمودی سمت راست نمودار از نقطه انتهایی محور افقی ( مقوله سایر ) رسم شده و بر حسب درصد درجه بندی می شود. از این ستون برای تحلیل و تفسیر اطلاعات و نقش آنها در کل مقولات استفاده می شود .

د) نام مناسبی برای نمودار انتخاب کنید . دوره زمانی داده های مورد استفاده را ذکر کنید و منابع آنها را عنوان کنید .

مرحله پنجم : با استفاده از اطلاعات جمع آوری شده ، ستونها و منحنی نمودار را رسم کنید . برای اینکار ابتدا اطلاعات ثبت شده را براساس مقولات مرتب شده در روی محور افقی و درجه بندی محور عمودی سمت چپ ، به صورت نمودار ستونی رسم کنید. طول ستونها نشان دهنده فراوانی مقوله مورد نظر می باشد. سپس براساس درصد تجمعی و با توجه به درجه بندی محور عمودی سمت راست منحنی مربوط به درصد اقلام را ترسیم کنید.

مرحله ششم : با توجه به نمودار رسم شده نقش هر کدام از اقلام را در کل عیوب و اشکالات شناسایی کرده ، مورد بررسی و تفسیر قرار دهید .

نکاتی که در رسم استفاده از نمودار پارتو باید مورد توجه قرار گیرد

-  از نتیجه گیری فوری و بدون تحلیل اطلاعات بپرهیزید .

-  نوع اطلاعات بکار گرفته شده باید یکسان باشد ( برای مثال تعداد خرابی در اثر عوامل مختلف )

-  به منظور تحلیل و تفسیر بیشتر اطلاعات در مورد عوامل و مقوله ها ، می توان نمودارهای پارتوی دیگری برای هزینه ، زمان و ... مربوط به مقوله ها و موارد اصلی ترسیم کرد .

-  سعی کنید مقوله سایر را طوری ایجاد کنید که تعداد کل اقلام حدود 5 تا 10 مورد باشد .

نمودار پارتو را چگونه به کار ببریم

مثال : یک شرکت کوچک چاپ و نشر گروهی را مسؤل شناسایی وضعیت کتب معیوب برگشت داده شده از خریداران عمده نمود . این گروه اطلاعاتی را جمع آوری کرده و با طی مراحل زیر به دسته بندی و تفسیر آنها اقدام کرد .

مرحله اول : اطلاعات مربوط به تعداد عوامل بروز عیب به این صورت است :

مرحله دوم : با توجه به اطلاعات فوق مشاهده می شود که تعداد 6 مورد از مقوله ها ، فراوانی پائینی دارند و بنابراین میتوان جمع آنها را به عنوان سایر در نظر گرفت .

مرحله سوم : برای محاسبه درصد هر یک از مقوله ها ، تعداد ( فراوانی ) مربوط به آن مقوله را به جمع فراوانی تقسیم کرده و در عدد 100 ضرب می نمائیم . در ستون درصد تجمعی ، جمع درصد اقلام ثبت می شود . بنابراین اطلاعات جمع آوری شده به صورت ذیل جمع بندی شد :

 مرحله چهارم : برای رسم نمودار پارتو مربوط به مثال فوق به ترتیب زیر عمل می کنیم :

الف ) اطلاعات مربوطه را در نرم افزار EXCEL  ثبت و نمودار پارتو مربوطه را به شکل فوق ترسیم میکنیم .

ب ) با توجه به مسئله مورد بررسی ، نام نمودار " نمودار پارتو برای بررسی دلایل برگشت کتب " انتخاب می شود .

مرحله پنجم : با توجه به جدول فوق ، نمودار به صورت زیر تکمیل می شود .

مرحله ششم : با نگاهی به نمودار فوق می بینیم که معایب چاپی حدود 35 درصد از کل عیوب موجود در کتاب های برگشتی را تشکیل می دهند . بنابراین به منظور بهبود کیفیت و کاهش تعداد کتب معیوب بهتر است روی این موضوع تمرکز نموده و سعی کنیم کاهش 50 درصدی معایب چاپی منجر به بهبود عمده ای در محصولات این شرکت خواهد شد .

لازم به ذکر است که ممکن است برای انتخاب موضوع جهت بهبود ، نیازمند در نظر گرفتن عوامل دیگری هم باشیم ، برای مثال در مورد فوق ممکن است هزینه و یا زمان مورد نیاز برای هر کدام از مقوله ها نیز از اهمیّت کافی برخوردار باشند که در این صورت می توانیم با ترسیم نمودارهای پارتو مربوط به آنها ، انتخاب مناسب تری داشته باشیم

نوابغ چگونه مي‌انديشند؟

هشت راهبرد مورد استفاده ابرخلاقان

فاينمن، فيزيكدان معروف و نابغه، معتقد بود كه از طريق آموزش‌هاي 

مدرسه‌اي و دانشگاهي مي‌توانيم به مردم ياد بدهيم كه همچون نوابغ بيانديشند

نوشته: مايكل ميكالكو

برگردان: بابک نظری

ساليان سال، پژوهشگران بسياري كوشيده‌اند تا از طريق تحليل‌هاي آماري، نبوغ را مطالعه كرده و به كمك انبوهي از داده‌ها و اطلاعات، معماي نبوغ را روشن نمايند. هاولوك اليس، در سال 1904 طبق مطالعاتي كه روي نوابغ انجام داد، به اين نتيجه رسيد كه اكثر نوابغ پدراني بالاي 30 سال و مادراني زير 25 سال داشته‌اند و عموماً در كودكي، بيمار و رنجور بوده‌اند. پژوهشگران ديگري نيز مدعي بوده‌اند كه بسياري از نوابغ، يا مجرد بوده‌اند (همچون دِكارت)، يا يتيم بوده‌اند (همچون ديكنز)، و يا مادر نداشته‌اند (همچون داروين). نهايت امر، انبوه داده‌ها و اطلاعات نيز چيزي را روشن نكرد. دانش‌پژوهان نيز كوشيدند تا ارتباط بين هوش و نبوغ را بسنجند. نتيجه اين بود كه هوش، نمي‌تواند به تنهايي موجب نبوغ گردد. ضريب هوشي (IQ) بسياري از فيزيكدانان به مراتب بالاتر از ريچارد فاينمن (برنده جايزه نوبل) است، در حاليكه او با ضريب هوشي حدود 122 نبوغي شگفت‌انگيز از خود نشان داد. نابغه كسي نيست كه در آزمون‌هاي دانشگاهي رتبه‌ي اول را كسب مي‌كند، يا ضريب هوشي فوق‌العاده بالايي دارد. بعد از مطالعات روانشناسي جوي گولفورد (در دهه 1960)، كه به‌خاطر رويكرد علمي خود به خلاقيت معروف شده است، روانشناسان به اين نتيجه رسيدند كه خلاقيت و هوش ماهيت‌هاي متـفاوتي دارند. انسان مي‌تواند بـسيار بـاهوش باشـد ولي خـلاق نباشد و به‌عكس مي‌تواند بسيار خلاق باشد ولي چندان باهوش نباشد.

اكثر افرادِ نسبتاً باهوش مي‌توانند پاسخ متعارفِ يك مسأله يا  سوال را بيابند. مثلاً اگر از ما بپرسند "نصف 13 چقدر مي‌شود؟"، اكثرمان بي‌درنگ پاسخ مي‌دهيم شش‌ونيم. شما هم احتمالاً چند ثانيه‌اي ذهنتان معطوف به محاسبه جواب شد و بعد باز به متن بازگشته‌ايد.

تفكر آفرينشگر در برابر تفكر بازآفرين

عموماً ما به روش بازآفريني ـ يعني برمبناي مسايل مشابهي كه در گذشته با آن‌ها مواجه شده‌ايم ـ تفكر مي‌كنيم. زماني كه با مسأله‌اي روبرو مي‌شويم، آن را به قالبي مي‌بريم كه قبلاً جواب داده است. از خود مي‌پرسيم: "براي حل اين مسأله، چه چيزي را قبلاً در زندگي، تحصيل يا كار خود آموخته‌ام؟"، سپس به روشي تحليلي، مطمئن‌ترين روش را كه در تجربيات گذشته‌مان جواب داده است، انتخاب كرده و بقيه را حذف مي‌نماييم. آنگاه در چارچوبي كاملاً مشخص به حل مسأله مي‌پردازيم. از آنجايي كه براساس تجربيات خـود، به درسـتي و منطـقي‌بودن گـام‌هاي روش خـود مطـمئـنيم، مغرورانه به درستي نتيجه‌گيري‌مان نيز معتقديم. در مقابل، نوابغ به روشي آفرينشگرانه مي‌انديشند نه بازآفرين. آن‌ها وقتي با مسأله‌اي مواجه مي‌شوند، به جاي اينكه بپرسند "چه روشي را ديگران تا به‌حال براي حل اين مسأله به من آموخته‌اند؟" از خود مي‌پرسند: "به چند روش مي‌توانم به آن نگاه كنم؟"، "چگونه مي‌توانم به روشي نو به آن بنگرم؟" و "به چند روش مختلف مي‌توانم آن را حل كنم؟"، آن‌ها با پاسخ‌هايي بسيار متفاوت، بعضاً غيرمتعارف و حتي منحصربه‌فرد، به مسأله جواب مي‌دهند. يك متفكر آفرينشگر (در پاسخ به سوالي كه بيان كرديم)، ممكن است بگويد سيزده (thirteen) را به روش‌هاي مختلف مي‌توان بيان كرد و به راههاي مختلف نيز مي‌توان آن را نصف كرد، مثلاً:

5/6

3 و 1 =  3 | 1

4s = THIR TEEN

2 و 11 = II | XI

8 = XIII

همان‌طور كه مشاهده مي‌كنيد، با بيان عدد 13 در قالب‌هاي مختلف، مي‌توان پاسخ داد كه يك‌دوم سيزده، مي‌تواند 5/6، 1 و3، 4، 11 و 2، 8 يا خيلي چيزهاي ديگر باشد.

با تفكر آفرينشگرانه، شما به آفرينش تمامي رويكردهايي قابل‌ تصور مي‌پردازيد و كمرنگ‌ترين رويكردها را همچون واضح‌ترين رويكردها، مدنظر قرار مي‌دهيد. در واقع اراده و تلاش براي كشف تمامي روش‌هاي ممكن ـ حتي بعد از اينكه راهي مطمئن و قطعي پيدا شده باشد ـ بسيار مهم است. از انشتين پرسيدند، فرق تو با يك فرد معمولي (متوسط) چيست؟ او گفت اگر از فردي معمولي بخواهيد سوزني را در انبار كاه بيابد، او با اولين سوزني كه مي‌يابد كار را پايان مي‌دهد و زحمت جستجوي كل انبار كاه براي يافتن تمامي سوزن‌هاي ممكن را به خود نمي‌دهد. اما من تمام انبار را مي‌گردم تا هم ه‌ي سوزن‌هاي ممكن را پيدا كنم!

هرگاه فاينمن ـ فيزيكدان ـ در مسأله‌اي در مي‌ماند، راهبردهاي فكري جديدي ابداع مي‌كرد. او متوجه شده بود كه راز نبوغش در اين توانايي اوست كه مي‌تواند بدون توجه به انديشه متفكران گذشته نسبت به يك مسأله، روش‌هاي تازه‌اي را براي انديشيدن بيافريند. او در برخورد با يك مسأله بسيار "راحت" برخورد مي‌كرد و در صورتي كه جواب خود را از يك راه به‌دست نمي‌آورد، به‌راحتي چندين راه ديگر را در نظر مي‌گرفت تا بهرحال راهي بيابد كه تصوراتش را به حركت در آورد. او به‌طرز شگفت‌انگيزي، آفرينشگر بود.

فاينمن پيشنهاد كرد به‌جاي آموزش "تفكر بازآفرين" در مدارس، تفكر آفرينشگري ياد داده شود. او معتقد بود يك استفاده‌كننده موفقِ رياضيات، كسي است كه بتواند راههاي جديدِ انديشيدن براي شرايط موردنظر را ابداع كند. او اعتقاد داشت حتي اگر روش‌هاي سنتي براي حل يك مسأله، كاملاً شناخته شده باشند، بهتر است هر كس از راه خود و يا از راهي جديد، به‌دنبال حل مسأله برود.

معمولاً مسأله "? = 3 + 29" را به اين دليل براي بچه‌هاي پيش از كلاس سوم دبستان مناسب نمي‌دانند، كه نيازمند جمع پيشرفته (انتقال ارقام) است؛ ولي فاينمن معتقد بود كه بـچه‌هـاي سال‌هاي آغازين دبستان هم مي‌توانند با دنبال كردن: 30، 31 و 32، مسأله را حل نمايند. در واقع يك بچه مي‌تواند با نوشتن اعداد روي يك خط و شمردن فضاهاي خالي بين آن‌ها به جواب برسد ـ روشي كه مي‌تواند براي فهم اندازه‌گيري‌ها و كسرها نيز مناسب باشد. يك فرد مي‌تواند با نوشتن اعداد بزرگتر در يك ستون و انتقال دهگان به ستون بعدي، اين كار را انجام دهد يا از انگشتان خود كمك بگيرد و يا حتي از جبر استفاده نمايد (2 برابر چه عددي به‌علاوه 3 مي‌شود 7؟). فاينمن، آموزگاران را تشويق مي‌كند تا به بچه‌ها نشان دهند كه چگونه مي‌توان به كمك سعي و خطا، به چند روش مختلف راجع به يك مسأله فكر كرد.

انحراف توسط منشور تجربيات گذشته

نكته قابل‌توجه اينست كه تفكر بازآفرين، جمود فكري افراد را تشديد مي‌كند. در واقع ما به همين علت غالبا" در برخورد با مسايل جديدي كه مشابه تجربيات گذشته است ولي عمق ساختاري آن با مسايلي كه قبلا" با آن‌ها مواجه شده‌ايم، متفاوت است، با شكست مواجه مي‌شويم. تفسير اين‌گونه مسايل از دريچه منشور تجربيات گذشته (طبق تعريف)، باعث سردرگمي ما خواهد شد. تفكر بازآفرين ما را به ايده‌هاي معمولي مي‌رساند نه به ايده‌هاي اصيل. اگر همواره مانند گذشته بينديشيد، هميشه همان چيزهايي را به‌دست مي‌آوريد كه تا بحال كسب كرده‌ايد.

در سال 1968 سوئيسي‌ها همانند چندين قرن گذشته، صنعت ساعت را در سيطره خود داشتند و البته همين سوئيس بود كه در موسسه نيوكاتل خود، جنبش ساعت‌هاي الكترونيكي نوين را آغاز كرد. اما در همان سالي كه اين اختراع جديد براي اولين بار در همايش جهاني ساعت معرفي شد، از سوي تمامي ساعت‌سازان سوئيسي رد شد. آنان برمبناي تجربيات گذشته خود معتقد بودند كه ساعت‌هاي الكترونيكي، نمي‌توانند ساعت‌هاي آينده باشند؛ چرا كه اين ساعت‌ها با باتري كار مي‌كردند و ياتاقان، شاه‌فنر و چرخدنده نداشتند. اما شركت الكترونيكي سيكو در ژاپن، چشم از اين اختراع جديد برنداشت و كوشيد تا آينده بازار جهاني ساعت را متحول نمايد.

در طبيعت نيز، مجموعه ژنهايي كه قابليت تغيير نداشته باشند، نمي‌توانند خود را با محيط و شرايط در حال تغيير وفق دهند. زماني ممكن است خِردي كه به‌صورت ژنتيكي به رمز درآمده است (نهادينه‌شده)، به حماقت مبدل گردد و عامل نابوده كننده حيات آن موجود گردد. فرآيند مشابهي مي‌تواند در وجود ما، به‌عنوان انسان، رخ دهد. همگي ما، مجموعه‌اي غني از ايده‌ها و مفاهيم در وجود خود داريم كه بر پايه تجربيات گذشته‌مان شكل گرفته‌اند و ما را قادر مي‌سازند تا زنده بمانيم و بدرخشيم. ولي اگر ما نيز خود را براي تغيير مهيا نكنيم، ايده‌هاي معمول‌مان به مرور زمان كهنه مي‌شوند و مزاياي خود را از دست مي‌دهند. نهايتاً اينكه، در ميدان رقابت از حريفان شكست مي‌خوريم و از ميدان بيرون مي‌رويم.

وقتي چارلز داروين، از سفر جزاير گالاپاگوس به انگلستان بازگشت، نمونه فنچ‌هايي را كه با خود آورده بود در اختيار جانورشناسان حرفه‌اي گذاشت، تا به‌درستي تعيين هويت شوند. يكي از برجسته‌ترين خبرگان، جان گولد بود. مهمترين نكته قابل توجه در اينجا، آن چيزهايي است كه براي داروين رخ داد اما براي گولد رخ نداد.

نوشته‌هاي داروين نشان مي‌دهد كه گولد او را به سراغ تمامي پرندگاني كه نامگذاري كرده بود، برد. گولد، دائماً راجع به تعداد گونه‌هاي مختلف فنچ چانه مي‌زد. تمامي اطلاعات آنجا بود ولي او گيج شده بود كه بـايد چه بكند. فـرض وي اين بود كه خداوند يـك مـجموعه از پرندگان را آفريده است، پس بايستي نمونه‌هاي يك‌گونه پرنده از نواحي مختلف جهان، همه يكسان باشند. او هيچگاه به‌دنبال تفاوت‌هاي آن‌ها (به‌خاطر شرايط زيستي متفاوت) نگشت. گولد فكر مي‌كرد پرندگاني كه اين‌قدر متفاوت هستند، لاجرم بايد از گونه‌هاي مختلفي باشند.

آنچه قابل‌توجه است، تأثيرات كاملاً متفاوت اين مسأله بر دو فرد است. گولد فكر كرد در مواجهه با شرايطي قرار گرفته است كه بايد به‌عنوان يك جانورشناس و رسته‌شناس خبره عمل كند، نه اينكه كتاب ناگشوده تكامل را كه در برابرش قرار دارد، ببيند. واقعيت اين است كه داروين هم نمي‌دانست كه آن پرندگان، فنچ هستند. اما فردي كه داراي هوش، دانش و تخصص بود، نتوانست آن چيز نو را ببيند. در عوض، داروين كه دانش و خبرگي كمتري داشت، توانست با ايده‌اي كه از ذهنش تراوش كرد، نوعِ نگاه جديدي به عالم را خلق كند، كه ما كاري به درستي يا نادرستي آن نداريم.

راهبردهاي فكري نوابغ

نبوغ را مي‌توان همانند تكامل بيولوژيكي دانست كه نيازمند نسلي غني و غيرقابل پيش‌بيني از گزينه‌ها و احتمالات متنوع است. به اين ترتيب، اين فكر است كه باعث استمرار بهترين ايده‌ها در راستاي توسعه و ارتباطات آينده مي‌شود. جنبه مهم اين نظريه اين است كه شما بايستي ابزارهايي براي ايجاد تنوع در ايده‌هايتان در اختيار داشته باشيد و براي اثربخشي واقعي، اين تنوع بايد "كور" باشد. اين تنوع كور باعث عزيمت از دانشِ بازآفريني (حفظي) به آفرينشگري مي‌شود.

پـژوهشگران فـراواني قـصد تـوصيف و مستندسـازي روش تـفكـر نـوابـغ را داشته‌اند. آنـان بـا مطالعه و بـررسي دفـترچـه‌هاي خاطـرات، ارجـاعات، مكالـمات و ايـده‌هاي بـزرگترين متفكران جـهان كـوشيده‌اند تـا راهبـردهاي ويژه تـفكر نوابغ و الگوهاي فـكري آنـان را كه مي‌تواند گستره‌ي حيـرت‌انگيزي از ايده‌هـاي بـكر و اصـيل را بيـافريند، كشـف نمايند.

هشت راهبرد مورد استفاده ابرخلاقان

اكنون، هشت مورد از راهبردهايي را كه در الگوهاي انديشه نوابغ خلاق (در تاريخ علم، هنر، و صنعت) مشترك است، شرح مي‌‌دهيم:

1. نوابغ از دريچه‌هاي مختلف به مسأله نگاه مي‌كنند. نوابغ اغلب به دنبال يافتن نگرشي نو هستند كه تاكنون ديگران آن‌ها را برنگزيده‌اند. لئوناردو داوينچي معتقد بود كه براي كسب دانش راجع به قالب يك مسأله، بايد ياد بگيريم كه چگونه آن را از راههاي گوناگون، بازسازي كنيم. او اعتقاد داشت كه اولين نگرش ما به يك مسأله، به‌شدت متأثر از نگرش معمول و روزمره‌مان است. او مسأله خود را ابتدا از يك نگاه، بعد از نگاهي ديگر و بعد از نگاههاي ديگر بازسازي مي‌كرد. با هر تغيير، درك او از مسأله عميق‌تر و به‌همان اندازه به فهم اصل مسأله نزديك‌تر مي‌شد.

نظريه نسبيت انشتين، اساسا"، توصيف تعاملات بين چند نگاه مختلف است. روش تحليلي فرويد نيز به‌دنبال يافتن جزئياتي است كه با نگاه سنتي نمي‌توان آن‌ها را ديد. در حقيقت فرويد همواره در جستجوي يافتن زاويه نگرش كاملاً جديدي بوده است.

يك انديشمند، براي حل خلاقانه يك مسأله، بايد در ابتدا رويكرد اوليه خود را كه برخاسته از تجربيات گذشته است، كاملا" رها كند و مسأله را مجدداً تصور و تخيل نمايد.  نوابغ با اجتناب از نگاه يك سويه فقط به حل مسائل موجود (همچون ابداع يك سوخت سازگار با محيط‌زيست) نمي‌انديشند، بلكه به كشف مسائل جديد نيز مي‌پردازند.

2. نوابغ افكار خود را به تصوير مي‌كشند. انفجار خلاقيت در عصر رنسانس به‌شدت متأثر از تدوين و توزيع دانش عظيم و گسترده نقاشي، طراحي و نمودارهايي همچون نمودارهاي مشهور داوينچي و گاليله بود. گاليله در زماني كه اكثر معاصران وي همچنان از رويكردهاي متعارف رياضي و گويشي استفاده مي‌كردند، با نمايش  تفكرات خود بر صفحه كاغذ ، انقلابي در علم ايجاد كرد.

نوابغ بعد از آنكه حداقل توانايي‌هاي خاص گويشي را به‌دست مي‌آورند، به‌دنبال افزايش مهارت‌هاي تصويري (ديداري) و تجسمي خود مي‌روند تا بتوانند، اطلاعات را به روش‌هاي مختلف نمايش دهند. وقتي انشتين با مسأله‌اي مواجه مي‌شد، همواره لازم مي‌ديد تا موضوع خود را به تمامي روش‌هاي ممكن (همچون نمودارها) فرموله نمايد. او ذهني بسيار تصويري داشت؛ و به‌جاي انديشيدن در چارچوب‌هاي خشك استدلال‌هاي رياضي و گويشي، در قالب گزاره‌هاي تصويري و فضايي فكر مي‌كرد. در واقع، او معتقد بود كه كلمات و اعداد (آن‌گونه كه آن‌ها را مي‌خوانيم يا مي‌نويسيم)، چندان نقشي در فرآيند تفكرش بازي نمي‌كنند.

3. نوابغ توليد مي‌كنند. يكي ديگر از ويژگي‌هاي متمايز نوابغ، باروري و استعداد توليد سرشار آنان است. توماس اديسون، 1093 اختراع ثبت نموده و همچنان سرآمد مخترعين است. او براي تضمين بهره‌وري گروهش، براي همه اعضا سهميه ايده تعيين كرده بود. سهميه شخصي خود او، حداقل يك اختراع كوچك در هر 10 روز و يك اختراع بزرگ در هر 6 ماه بوده است.

باخ، هر هفته‌ يك آواز مي‌سرود، حتي اگر مريض يا بي‌حال بود. موتزارت، بيش از 6000 قطعه موسيقي خلق كرد. انشتين هم اگرچه بيشتر به‌خاطر مقاله خود در باب نسبيت مشهور است، ولي 248 مقاله ديگر نيز منتشر كرده است. تي‌اس اليوت، چندين پيش‌نويس براي "برهوت" تهيه كرد كه ملقمه‌اي از پيام‌هاي خوب و بدي بود كه به‌ناگاه به شاه‌قطعه تبديل شدند.مطالعه‌اي كه دين كيت سايمونتون از دانشگاه كاليفرنيا روي 2036 دانشمند انجام داد، نشان‌ داد كه معتبرترين دانشمندان، فقط آثار گرانقدر خلق نكرده‌اند، بلكه انبوهي از كارهاي بد و نامطلوب نيز داشته‌اند و از حجم عظيم و كميت كار آنان، كيفيت نيز سر برآورده است.

4. نوابغ، تركيباتي بديع مي‌آفرينند. سيمونتون دركتاب "نابغه علمي" خود (1989)، تصريح مي‌كند كه نوابغ، به‌جاي اينكه صرفاً كارها را بر اساس ذوق و استعداد انجام دهند، بيشتر تركيبات بديع و نو مي‌آفرينند. يك نابغه نيز همچون يك كودك بسيار بازيگوش كه با مجموعه‌اي از بلوك‌هاي ساختماني سرگرم مي‌شود، دايماً در حال تجزيه و تركيب ايده‌ها، تصاوير و افكار به روش‌هاي مختلف در ضميرهاي خودآگاه وناخودآگاه خويش است.

معادله انشتين را در نظر بگيريد: E=mc². انشتين مفاهيم انرژي، جرم و سرعت نور را اختراع نكرد. در عوض، با تركيب اين مفاهيم در قالبي نو، توانست جهاني را كه ديگران نيز مي‌ديدند، به روشي متفاوت ببيند. قوانين وراثت كه علم ژنتيك نوين بر پايه آن بنا شده، برخواسته از نظرات يك كشيش اتريشي بنام گروگر مندل است كه رياضيات و زيست‌شناسي را تركيب كرد تا علمي نو بيافريند.

5. نوابغ، روابط را تقويت مي‌كنند. اگر الگويي از تفكر، نشانگر نبوغي خلاقانه باشد، همانا متأثر از توانايي كنار هم گذاشتن موضوعات نامرتبط است. اين توانايي در بهم ربط دادن مقولات مجزا، نوابغ را قادر مي‌سازد تا چيزهايي را ببينند كه ديگران نمي‌توانند ببينند.

داوينچي سعي كرد تا رابطه‌اي بين صداي زنگ و سنگي كه در آب مي‌افتد، ايجاد كند. اين نكته، باعث كشف اين اصل شد كه صدا همچون موج حركت مي‌كند. درسال 1865، اف.‌اي. ككوله، شكل حلقوي مولكول بنزن را در خيالات خود، در قالب ماري تجسم كرد كه دُم خود را گاز مي‌گيرد. ساموئل مورس، به‌خاطر ناتواني در توليد سيگنال‌هاي تلگرافي كه بتوانند از يك قاره به قاره ديگر برسند، به‌ستوه آمده بود. تا اينكه روزي مشاهده كرد كه اسب‌هاي چاپار را در ايستگاهها تعويض مي‌كنند و كوشيد تا ارتباطي بين ايستگاههاي اسب‌هاي چاپار و سيگنال‌هاي قوي پيدا كند.

6. نوابغ به تضادها مي‌انديشند. فيزيكدان و فيلسوف معروف، ديويد بوهم، معتقد بود كه نوابغ از اين جهت قادرند افكاري متفاوت داشته باشند كه مي‌توانند دمدمي مزاجانه بين مقولات متضاد يا موضوعات ناسازگار حركت نمايند. آلبرت روتنبرگ محقق معروف در زمينه فرآيند خلاقيت، نيز متذكر وجود همين توانايي در اكثر نوابغ ـ همچون انشتين، موتزارت، اديسون، پاستور، كونراد و پيكاسو ـ شده است و آن را در كتاب خود، "الهه نوظهور: فرآيند خلاقيت درهنر، علم و ساير زمينه‌ها" (1990) شرح مي‌دهد.

فيزيكدان معروف، نيلز بوهر اعتقاد داشت كه وقتي شما همزمان خود را در مواضع متضاد نگاه مي‌داريد، افكار خود را معلق كرده و نتيجتاً ذهنتان به سطحي جديد منتقل مي‌شود. معلق بودن ذهن، امكان مي‌دهد تا ذكاوتي فراي تفكر ساده وارد عمل شود و قالبي نو خلق نمايد. اين چرخش و گردش مابين تضادها، شرايطي را ايجاد مي‌كند كه ذهن شما آزادانه به زواياي ديد جديد دست يابد. توانايي بوهر در تصور دوگانه نور در قالب ذره و موج، باعث شد تا او به درك و تدوين "اصل مكملي" برسد. اختراع يك سيستم عملي روشنايي توسط توماس اديسون، ناشي از تركيب سيم‌پيچي مدارات موازي با رشته‌هاي مقاومت بالا در لامپ‌هايش بود ـ چيزي كه در نظر ديگر انديشمندان، غيرممكن تلقي مي‌شد. در حقيقت ديگران چنين تركيبي را عملاً ناسازگار فرض مي‌كردند. از آنجا كه اديسون مي‌توانست پرش بين دو چيز ناسازگار را بپذيرد، توانست رابطه‌اي را ببيند كه سرانجام منجر به كشف بزرگ او شد.

7.نوابغ، استعاري مي‌انديشند. ارسطو، استعاره را نشانه نبوغ مي‌دانست و معتقد بود فردي كه مي‌تواند شباهت‌هاي دو مقوله متفاوت هستي را درك كرده و بين آن‌ها پيوند برقرار كند، گوهري گرانقدر در اختيار دارد. اگر چيزهايي نامشابه، از چند منظر و رويكرد، مشابه باشند،از مناظر ديگر نيز مي‌توانند مشابه‌ تلقي‌شوند.

الكساندر گراهام‌بل، عملكرد داخلي گوش را با يك پرده محكم فلزي لرزان مقايسه كرد و اين مقايسه به اختراع تلفن انجاميد. انشتين بسياري از قوانين مجرد خود را از رخدادهاي مشابه طبيعي برداشت مي‌كرد و توضيح مي‌داد؛ رخدادهايي همچون پاروزدن در يك قايق يا ايستادن در ايستگاهي كه قطاري از آن مي‌گذرد.

8. نوابغ خود را براي فرصت‌ها مهيا مي‌كنند. ما هرگاه مبادرت به انجام كاري مي‌كنيم و شكست مي‌خوريم، به‌ناگاه با شرايطي نو مواجه مي‌شويم. اين اولين اصل حادثه خلاق است. ممكن است از خود بپرسيم چرا من در اين كار شكست خوردم؛ كه البته سوالي منطقي است. ولي حادثه خلاق، سوال متفاوتي را پيش‌روي ما مي‌گذارد: ما چه كرده‌ايم؟ پاسخ به اين پرسش از طريقي نو و غيرمنتظره، اقدامي خلاقانه و اساسي است. اين، خوش‌شانسي نيست، بلكه بينشي خلاقانه در بالاترين مرتبه است.

الكساندر فليمينگ، اولين پزشكي نبود كه در مطالعه باكتري‌هاي كشنده، متوجه كپك‌هاي ظرف كشت ميكروب (كه در محيط باز قرار گرفته بود) شد. كمتر پزشك خوش‌شانسي پيدا مي‌شود كه به‌جاي دور ريختن اين ظرف، آن را "جذاب" بداند و به آن به ديده يك "فرصت" بنگرد. اين نگرش علاقه‌مندانه‌ي او، به كشف پني‌سيلين منتهي شد. اديسون، وقتي در حال تفكر عميق راجع به چگونگي ساخت يك رشته كربني بود، ناخواسته با تكه‌اي از خمير بتونه سرگرم شده بود، آن را مي‌چرخاند و دور انگشتانش مي‌پيچيد، لحظه‌اي كه نگاهش به انگشتانش افتاد، برق از چشمانش پريد و گفت: "كربن را مانند يك رشته بپيچ!". بي‌اف‌اسكينر، اين‌گونه بر اولين اصل روش‌شناسان علمي تكيه مي‌كند: "وقتي چيزي برايتان جالب است، همه‌ چيز را رها كنيد و به مطالعه آن بپردازيد". وقتي فرصتي در مي‌زند و ما مجبور به اتمام كاري از پيش تعيين‌شده هستيم، شكست‌هاي ناخواسته‌ي بسياري در زندگي‌مان رخ مي‌دهد. نوابغ خلاق، منتظر دستاوردهاي شانسي نمي‌نشينند، بلكه فعالانه به‌دنبال اكتشاف تصادفي مي‌گردند.

اين راهبردها را به‌كار بگيريد

نوابغ خلاق مي‌دانند كه چگونه ازاين راهبردهاي فكري استفاده كنند و به ديگران نيز بياموزانند كه از آن‌ها استفاده كنند. جامعه‌شناس معروف، هريت زوكرمن، متوجه شد كه شش نفر از شاگردان انريكو فرمي (برنده جايزه نوبل)، همانند خود او موفق به دريافت جايزه نوبل شدند. ارنست لاورنس و نيلز بوهر نيز هر يك چهار شاگرد برنده جايزه‌ي نوبل داشتند. جِي‌جِي تامسون و ارنست رادرفورد نيز مشتركاً 17 برنده جايزه نوبل را تربيت نمودند. اين برندگان نوبل، تنها نابغه نبودند؛ بلكه قادر بودند نبوغ را به ديگران نيز بياموزانند. بررسي‌هاي زوكرمن نشان مي‌دهد تأثيرگذارترين بزرگان، علاوه بر محتواي فكري،الگوها و راهبردهاي تفكر را نيز آموزش مي‌دادند. بنابراين واضح است كه راهبردهاي فكري را مي‌توان آموخت.

درك، تشخيص و به‌كارگيري راهبردهاي فكري مشترك بين نوابغ خلاق، شما را قادر مي‌سازد تا در زندگي كاري و شخصي خود، خلاقانه رفتار كنيد

   مدیریت از نقطه صفر

روش و نظام فکری مدیریت از نقطه صفر، تنها یکی از راه‌کارها و ابزارها برای تعالی

بخشیدن به سازمان از طریق مدیریت است. مدیریت از نقطه صفر، در هر موقعیتی، تعریف خاص خود را داراست، لیکن با توجه به محتوای کلی موقعیت‌ها، مدیریت از نقطه صفر، محملی است که مدیر با علم به نتیجه عمل‌کردهای گذشته، روش‌ها و پیش‌فرض‌های غلط قبلی را زیر پا می‌گذارد. با تعاریفی نو و صحیح‌تر از دو مؤلفه موفقیت و شکست، از نقطه صفر شروع می‌کند.
اما نقطه صفر کجاست؟ نقطه صفر، محدوده مشخصی ندارد. در واقع، حرکت از نقطه صفر، یعنی: شروعی دوباره با اندیشه‌ای نو. ابزارهای مدیریت از نقطه صفر کدامند؟ تحلیل موقعیت، اصلاح تعاریف علمی موفقیت و شکست موقعیت و ویژگی‌های یاری‌دهنده مدیریت از نقطه صفر، از جمله این ابزارها هستند. تحلیل موقعیت یعنی: بررسی و تحلیل یک موقعیت خاص، با توجه به پیچیدگی‌های هر موقعیت خاص، لیکن انتخاب دیدگاه‌ مناسب برای تحلیل صحیح و سریع هر موقعیت شرط اولیه و لازم است. اصلاح تعاریف علمی موفقیت و شکست موقعیت، یعنی: پس از تحلیل موقعیت در نقطه صفر، کنکاش در هدف‌ها، برنامه‌ها، راهبردها، عمل‌کردها و عوامل مؤثر در موفقیت و شکست، به شناختی عینی‌تر و تعریفی دقیق‌تر از موفقیت و شکست می‌رسیم.



ویژگی‌های یاری‌دهنده مدیریت از نقطه صفر عبارت است:

• تعیین نقطه شروع و پایان: به نقل از بزرگی، اگر ندانیم نقطه شروع کجاست و از هر کجا، شروع کنیم، به هیچ جا نمی‌رسیم، اگر ندانیم مقصدمان کجاست به هر نقطه نامطلوبی که برسیم، مطلوب ما خواهد بود.

• ایستادن در نقطه شروع: فراموش نکنیم، از نقطه صفر باید شروع کنیم. پس ضروری است زمینه‌های لازم برای شروع از نقطه صفر، از جمله: تعاریف اصلاح شده از موقعیت و نیازهای آن را مهیا کنیم.

• رک و صریح بودن: ابهام‌گرایی و رک نبودن که ریشه‌های مختلفی مثل ترس و عدم اعتماد به دیگران دارد، مانعی است بلند که باید برای رسیدن به اهداف و زمینه‌های جدید موفقیت، از آن عبور کرد.

• خوب و نیک بودن: اگر می‌خواهیم تیم خوبی داشته باشیم، باید خود هم، خوب باشیم، به زبان ساده، اگر در موقعیت مدیر، راستی و درستی جاری باشد، به تبع آن، اعتماد و هم دوستی هم نیز، هست، هم‌افزایی هست و هم پایانی هست.

• پرهیز از حرافی: زیاد حرف نزنیم والا چشم‌های‌مان هم باید گوش بدهند، لذا حرف‌های‌مان باید در متن عمل‌کردن‌مان قرار گیرد.

• فراموشی ‌گرایش‌ها و منطق‌گرایی‌: تنها اولویت ما کار ماست، بقیه مسائل فرع آن است. در این خصوص، استفاده از مشاوران خارجی، در موقعیت‌های بحرانی، نوع نقص برمدیریت از نقطه صفر است.

• نقدپذیری و نقادی منصفانه: جدا کردن خود از تعاریف و شعارگویی و رسیدن به پله نقد موقعیت خویش بسیار لازم است که حاصل آن، فراهم کردن فضای هم‌افزایی و هم‌گرایی اندیشه‌هاست.

• اعتقاد عملی به کلمه نمی‌دانم در جایی که نمی‌دانیم: انسان‌های آگاه، ارزش این کلمه را می‌دانند. یقیناً نمی‌دانم پله اول برای حرکت به سوی سکوی پرتاب دانستن است، این اعتقاد باید به عنوان یک فرهنگ به ویژه در بین مدیرانی که دارای اختیارت وسیع هستند، کلمه نمی‌دانم در لای اختیارات پنهان می‌شود، باید جاری شود.

• رسیدن به شهامت و صداقت: این صفت، شروعی دوباره است با این تفاوت که این بار، تصورات و پیش‌بینی‌های‌مان به واقعیت‌های جاری نزدیک می‌شود و شانس موفقیت افزایش می‌یابد.

• آگاه باشیم که به زودی واقعیت‌های موجود، از تصورات و پیش‌بینی‌های ما پیشی خواهند گرفت: دقت کنیم که قبل از سبقت، مرکب خود را عوض کنیم، تصورات و پیش‌بینی‌هایمان را بر واقعیت منطبق سازیم.

• جناب مدیر، هدف خردگرایی ابزاری است یا ارزشی؟ مراقب باشیم به کدام سو قدم برمی‌داریم. اگرچه، به هدف‌ها دست نیافتیم، به چه میزانی خود را مسوول می‌دانیم؟ اگر وضعیت فعلی به دلیل عدم کفایت در مدیریت است، بهترین خردگرای، ترک مدیریت به نحو مقتضی است.

• به یاد داشته باشیم اتفاقات معلول شرایط بد است: شرایط بد چیست؟ و راه‌های جلوگیری و مدارا با شرایط بد در هر موقعیت، کدام است؟ مراقب محیط باشیم، بر آن سوار باشیم، نه بالعکس.

• هر نقطه پایانی نقطه آغاز دیگری است: باید به این باور برسیم که موفقیت یکی امر نسبی است، پس از رسیدن به یک موفقیت کوچک، تازه در نقطه شروع قرار گرفته‌ایم.

• در هر فعالیتی اصل آن چیزی است که ما را به موفقیت می‌رساند: نه آن چیزی که موفقیت را تعریف می‌کند. مقصود این است که مراقب باشیم، اصلی که موفقیت را تعریف می‌کند، دایره‌اش را محدود نکنیم، بلکه اصل آن، بسان سرچشمه‌ای باشد، برای رسیدن به موفقیت‌های بعدی.

• ایجاد سیستم بهره‌وری فکری و تصمیم‌گیری در موقعیت: از طریق ایجاد فرهنگ مشورت، فن اوری اطلاعات ، بهبود ارتباطات و نخبه‌پذیری در موقعیت و …

• چیزهای که به ذهن ما نرسید: همیشه باید اعتقاد داشته باشیم چیزی که ما به دنبال آن هستیم، فراتر از آن چیزی است که در تصور ما می‌گنجد، آنچه که به ذهن و فکر ما می‌رسد، بخش کوچکی است از آنچه که به فکر ما نرسیده است.

• روح و فضای هر موقعیتی دارای شبکه‌ای است از روابط همکاری بین افراد: روابط حسی و اخلاقی، روابط بین افراد بیرون از موقعیت با افراد درون موقعیت، رابطه هر فرد با کارش و رابطه مجموعه با وظایف‌شان، رابطه موقعیت مورد نظر با موقعیت‌های دیگر و … البته، توجه داشته باشیم که در این شبکه پیچیده، یک نظام علت و معلول حاکم است، لذا، باید پیوسته با شناسایی و تحلیل این شبکه، به تنظیم و تعدیل آن پرداخت. همچنین، با توجه به گستردگی این شبکه، استفاده از نظرات مشاوران می‌تواند یاری‌گر ما باشد، پس ضروری است در نقطه صفر، یک بار دیگر به تجزیه و تحلیل این شبکه بپردازیم.

• هر مدیری (در هر موقعیت و جایگاه) دارای شرح وظایفی است: اما لازمه موفقیت یک مدیر، پیش از آن که انجام وظایف باشد، رسیدن به یک هدف موفقیت است. باید حواسمان باشد که در بند بروکراسی (کاغذبازی) نیفتیم، تمرکز فکری و فعالیت‌های عملی را، در مسیر رسیدن به هدف قرار دهیم.

منبع:
STEPHEN LINSTEAD. VNDERSATANDING MANAGEMENT. 1995.
2ـ فردآر، دیوید، مدیریت استراتژیک، 1381.
3ـ دکتر سیدمهدی الوانی، مدیریت عمومی، 1380.

فناوری اطلاعات بخش اعظمی از اقتصاد را تشکیل مــی دهد. آنچه این روند را به پیش می راند، اهمیت روزافزون مدیریت فناوری اطلاعات در تضمین عملکرد بهینه برای طی فراز ونشیبهای چرخه های کسب و کار است.
مطالعات جهانی نشریه اکسنچر حاکی از این است که شرکتهایی که در طول یک دوره پنج ساله رکود اقتصادی اوایل دهه 1990، بالاترین میزان سوددهی را به سهام دارانشان داشته اند، به جای تمرکز، صرفاً بر روی کاهش هزینه ها، سعی در حفظ رشد درآمد و سوددهی داشته اند. تحقیقات دیگر اکسنچر که متمرکز بر نظارت و کنترل فناوری اطلاعات بوده نشان داد کـــه شرکتهایی که حاشیه سود بالاتری داشته اند، سهم بزرگتری از بودجه فناوری اطلاعات خود را به جای فرایندهای عملیاتی فنــــاوری اطلاعات، به نوآوری اختصاص داده اند.
تأمل بر روی نتایج این تحقیقات از منظر معاونان مدیرعامل در فناوری اطلاعات بیانگر نقش حساس آنها در طول چند سال آینده است، بویژه با عنایت به این مهم که شرکتها درصدد جذب هرچه بیشتر سود سهامداران برخواهند آمد. اما برای معاونان در زمینه فناوری اطلاعات ، پدیدآوری فضایی برای گفتگوی لازم درجهت ایجاد تعادل مابین فناوری اطلاعات و ایجاد ارزش تجاری آسان نیست.
یک بررسی دیگر اکسنچر در مورد مدیران ارشد و مدیران عامل نشان داد که بیشتر آنها هنوز ازطرف مدیران عامل به جلسات برنامه ریزی استراتژیک دعوت نشده اند و این درحالــــــی است که از آنها انتظار می رود راه حلهای مقطعی ارائه کنند.
مدیران ارشد باید پا فراتر از این محدودیت بگذارند و جزء بخش اصلی و لاینفک فرایند برنامه ریزی استراتژیک شوند و این به معنای دورشدن از نقش سنتی یک فناوری است.
تحقیقات مستمر اکسنچر درمورد ویژگیهای شرکتهای موفق نشان می دهد که آنها فناوری اطلاعات را به عنوان ابزاری به منظور نوآوری، ایجاد الگوهای تجاری کارامدتر، همزمان با افزایش بهره وری به کار می گیرند. اکسنچر بویژه معتقد است، مدیران ارشد باید چهار کار انجام بدهند که از نقش فناوری اطلاعات به منظور یاری رساندن به شرکتهایشان برای دستیابی به عملکرد موفق اطمینان حاصل کنند و به نوبه خود درحین روند، از لحاظ شخصی نیز عملکرد بهتر داشته باشند.

• بحث مربوط به فناوری اطلاعات را روی ایجاد ارزش برای مشتری متمرکز کنید. به منظور دستیابی به عملکرد خوب در این بین، مدیران ارشد می توانند بحث فناوری اطلاعات را با همکاران خود در قالب نقشی که فناوری اطلاعات می تواند در حوزه هایی با اولویت از قبیل ایجاد رشد،کاهش ریسک، کوتاه شدن چرخه های زمانی داشته باشد، محدود کنند.

همچنین مدیران ارشد مسئولیت هدایت یک نگرش مشترک برای فناوری اطلاعات که موردتاکید رهبری فناوری اطلاعات و شرکت بوده و برای تولید ارزش سکوی شروعی محسوب شود را برعهده دارند. برای مثال، شرکت رولز رویس، سابقاً ازطریق فروش قطعات اضافی بـــه مشتریان توربین های گازی اش سود می کرد. درآمد روبه افزون آن به خاطر دردسترس بودن و اعتبار محصولاتش خواهدبود.
شعار تجاری اش فروش قدرت به ازاء هر ساعت است و این امر به نوبه خود نگرشی از سیستم های مبادله و اطلاعات را می طلبد که زنجیره عرضه، مدیریت خدمات و قابلیت سنجش وضعیت موتور را تقویت می کند.
در این زمینه اینکه مدیرارشد، بحث ارزش مشتری را به سطح ارزش سهامدار برساند، از اهمیت برخوردار است. استفاده از روشهای مرسوم برای بازگشت سرمایه گذاری فناوری اطلاعات که باید در عوض به عنوان ابزار کنترلی و صرف تصویب پروژه ها شود، کافی نیست.

• برای تغییرات مبتنی بر فناوری اطلاعات، طرحهای مناسب ارائه بدهید. مدیران ارشد باید همواره در جستجوی فرصتهایی برای ایجاد ارزش بیشتر ازطریق مشارکت، مثلاً در زنجیره تامین شرکتهای دیگر باشند.

این دو موضوع را درنظر بگیرید.

• به کارگیری قابلیتهای فناوری اطلاعات برای سهولت بخشیدن به همکاریهای تجاری.
• همکاری به منظور گسترش طرحها برای تغییر مبتنی بر فناوری اطلاعات.

مدیران ارشد باید توجه خود را به کاهش ریسک، تقسیم سرمایه و پایه گذاری استانداردهای عملی ازطریق کمک گرفتن از توانائیهای خاص شرکتهای ثالث معطوف کنند.
یکی از عوامل مهم برای دستیابی به عملکرد موفق حاصل از شراکت، یک ساختار قراردادی خوب برپایه پارامترهای مرتبط با ایجاد ارزش تجاری است. واگذاری کل عملکرد فنــــاوری اطلاعات ( به صورت پیمان کاری) یا بخشهای اصلی آن، معاون مدیرعامل را از بار مسئولیت استراتژیک آن معاف نمی کند، بلکه کاملاً برعکس. وی علاوه بر گفتگوی مستمر با گروه پیمانکار باید قراردادی داشته باشد. که به طور مشخص بیان کند از آنها درجهت ارتقای ارزش مشتری چه انتظاری می رود.

• برنامه کار سرمایه گذاری فناوری اطلاعات را بهینه کنید. تحقیقات اکسنچر نشان می دهد شرکتهایی با حاشیه سود بالا به طور خاص بودجه بیشتری را به فناوری اطلاعات جدید اختصاص می دهند و نسبت به هم ردیفان خود هزینه کمتری صرف فناوری اطلاعات می کنند. تحقیق همچنان نشان داد که بیشتر از صد شرکت اروپایی، آنهایی که موفق به بهره وری بیشتری شده اند، تشکیلات IT و نظارت خودشان را با واحدهای تجاری که ممکن است کاملاً متعدد و خـــــودگردان باشند، همسو می کنند. برای حصول به این سطح از عملکرد بالا، مدیران ارشد باید روشی را اتخاذ کنند، که به ایجاد و متعاقباً تحقق بخشیدن طرح و نقشه فناوری اطلاعات منجر شود که از درست بودن مسیر سرمایه گذاری بودجه فناوری اطلاعات اطمینان حاصل کنند.

این امر مستلزم آن است که مدیران ارشد مراقب باشند، که سرمایه ها به دلایلی از قبیل، فشار سیاسی، خودمحوری، آشفتگی و سوءتفاهم درمورد رابطه بین فناوری اطلاعات و ارزش مشتری به حوزه های کم اهمیت تر سرازیر نشوند.
علاوه بر این، مدیران ارشد باید از حوزه آموزش بهره گیرند و قادر به تغییر مدیریت و مدیریت برنامه باشند، تا تمام سطوح دپارتمان فناوری اطلاعات را مجهز کنند و همراه با توجه ویژه ای که به همکاری فعال با هم ترازان خود در محدوده تجاری معطوف می کنند، به محقق کردن طرحها و نقشه ها کمک کنند. همچنین مدیران ارشد باید نسبت به تغییرات خارجی که ممکن است باعث بی اعتباری یک موردتجاری شوند، آگاه باشند،‌ و برای تنظیم بعدی آماده گردند.

• فناوری اطلاعات را به منظور بهبود قابلیتها و پیامدهای کسب و کار تغییر دهید.

روندهای جدید، ابزارها، قابلیتها و معماریها، منبعی همیشه تازه از فرصتهای جدید برای بهینه سازی فرایند فناوری اطلاعات هستند.
از وظایف مدیر ارشد این است که این فرصتها را ارزیابی کنند و آنهایی که شامل تبعاتی مثل کارایی مثبت و زیربنایی می شوند، توصیه کنند.

تویوتا نامي است كه بيش از يك خودروساز معنا مي دهد. تويوتا نمادي است از توسعه قوي يك شركت، از كسب و كار خانوادگي به يك شركت حقيقتا جهاني. شايد اگر همت و رؤيا و خطرپذيري كيشيروتويودا در راه‌اندازي خط توليد موتور گازوئيلي كوچك در گوشه اي از كارخانه ريسندگي پدر خود نبود امروز چنين تويوتاي متفاوتي وجود نداشت. تويوتا نمادي است از مديريت موفق و مبتكر كه بسياري ايده ها و انديشه هاي خلاق نظير نظام آراستگي (5S)، بهبود مستمر (كايزن)، سيستم كانبان، سيستم توليد ناب و JIT را به دنيا عرضه كرده است. همين ريشه هاي اصيل و مقوي است كه درخت تناور تويوتا را به گونه اي تقويت كرده است كه هر رقيبي را در برابر خود كنار مي زند و دور نيست كه در آينده بسيار نزديك با پشت سر گذاشتن دو رقيب نزديك خود، در جايگاه برترين خودروساز جهان بنشيند و برتري بلامنازع خود در ژاپن را به سراسر دنيا تسري دهد. توليد حدود 8 ميليون خودرو در سال كه نزديك نيمي از آن در خارج از ژاپن توليد مي شود، دستاورد اندكي نيست. اما رهبران تويوتا بيش از آنكه به اعداد بينديشند، آن گونه كه در فلسفه مديريت خود تاكيد كرده اند، به ارزشها مي بالند و همانها را عامل پايداري موفقيت و سرآمدي شركت خود مي دانند.

تاريخچه
تويوتا در ابتداي قرن بيستم به عنوان يك كارخانه ريسندگي وجود داشت. ساكيشي تويودا كه سالها در راه شغل پدر خود، يعني فروش فرش فعاليت مي كرد اين كارخانه را راه انداخته بود و در سال 1894 باهوش سرشار خود يك ماشين بافندگي صنعتي ابداع كرده و ساخته بود. او در سال 1924 نوع تمام اتوماتيك آن را ساخت و دو سال بعد كارخانه اتوماتيك ريسندگي تويوتا، پابه عرصه وجود نهاد. پسر كنجكاو و مستعد او، كيشيرو كه در رشته مهندسي مكانيك از دانشگاه توكيو فارغ التحصيل شده بود دركارخانه پدر مشغول به كار شد اما همه توجه و همت او صرف توليد موتور خودرو شد. در سال 1930 كيشيرو تحقيق بر روي موتورهاي گازوئيلي را آغاز كرد و سه سال بعد بخش خودرو را در قسمت كوچكي از كارخانه ريسندگي پدر راه انداخت. در سال 1935 اولين كارخانه خودرو تويوتا آغاز به كار كرد و سال بعد لوگوي تويودا به تويوتا تغيير يافت. يك سال بعد يعني سال 1937 شركت تويوتاموتور به طور رسمي افتتاح شد. بدين ترتيب يكي ازموفق ترين كارخانجات ريسندگي ژاپن در بين دو جنگ جهاني با تغيير گرايش، به كارخانه خودروسازي تبديل شد. تلاش و همت كيشيرو تويودا باعث شد كه از دل كارخانه پدر، كارخانه جديد تأسيس شود.
در ابتدا خود كيشيرو به عنوان قائم مقام شركت جديد عمل مي كرد و در سال 1941 به عنوان مديرعامل مشغول به كار شد. بلافاصله پس از راه افتادن شركت جديد، اصول مديريتي نويني در اداره كارخانه به كار گرفته شد. در سال 1938 سيستم JIT به كار گرفته شد. دو سال بعد مؤسسه تحقيقاتي تويوتا افتتاح شد. سال 1951 سيستم پيشنهاد ايده‌هاي خلاق در تويوتا فعال شد. سال 1973 مركز طراحي و سال بعد مركز آموزش افتتاح شد. اولين محصول تجاري شركت تويوتا، كاميون 5/1 تني G1 بود. در طي جنگ جهاني دوم تمام كارخانه دراختيار جنگ بود و براي ارتش كاميون توليد مي كرد. تاچند سال بعد از اتمام جنگ نيز، اشغالگران اجازه توليد خودرو به تويوتا ندادند. در سال 1952 با مرگ كيشيرو، مسئوليت شركت برعهده ايجي تويودا پسر عموي او قرار گرفت. ايجي به همراه پسر كيشيرو، شوئي شيرو تويودا و طي سالهاي بعد تويوتا را به يكي از شركتهاي بزرگ خودروسازي جهان تبديل كردند. در سال 1977 مركز فني تويوتا در آمريكا افتتاح شد و سال 1984 همكاري تويوتا با جنرال موتورز در آمريكا صورت گرفت. پس از ايجي، تايچي اونو مسئوليت شركت را به عهده داشت و در استقرار سيستم توليد تويوتا بسيار همت گماشت و اصول راهنماي تويوتا را در سال 1992 منتشر كرد.

سيستم توليد تويوتا (TPS)
تويوتا يك شركت معمولي توليد خودرو نيست. از همان آغاز راه اندازي شركت، اصول و مباني بكر مديريتي در شركت به كار گرفته شد. اين همان وقتي بود كه كيشيرو جوان در كارخانه ريسندگي پدر خود با ايده گيري استفاده از نوار نقاله، خط مونتاژ توليد موتور گازوئيلي كوچكي را با كمك مهندسان جوان ديگر راه انداخت. پدر كيشيرو معتقد بود هيچ فرايندي را نمي‌توان كامل ناميد و هميشه جايي براي بهبود وجود دارد و همين انديشه بهبود بود كه فرايند كايزن يا بهبود مستمر را در تويوتا نهادينه كرد. ماجراي تولد شركت جديد توليد خودرو در گوشه كوچكي از كارخانه ريسندگي پدر، انديشه ساده و جمع و جور كاركردن و بي ريخت و پاش بودن و آراسته بودن محيط كار را در ذهن و دل كاركنان شركت جديد جاي داد و بدين ترتيب تويوتا، سيستم توليدي به دنيا عرضه كرد كه به سيستم توليد ناب (LEAN) شهره گشت.

سيستمي كه مبتني بر انديشه ناب بود. ساكيشي تويودا پدر كيشيرو همواره مي گفت: اگر هم كامل بودن دور از دسترس باشد اما فرايند تلاش براي دستيابي به آن منجر به نتايج مطلوبي مي شود. اين سيستم در دهه 80 توسط غربي ها به كار گرفته شد.
بنيان سيستم توليد تويوتا، فلسفه حذف كامل اتلافهاست. كيشيرو معتقد بود شرايط ايده آل براي توليد وقتي است كه ماشين آلات و افراد با هم كار كنند تا بدون هيچگونه اتلافي ارزش افزوده ايجاد شود. اونوتايشي مهندس جواني كه در سال 1932 به تويوتا پيوست در توسعه انديشه كايزن در تويوتا نقش مهمي داشت. او با ابداع سيستم كانبان، بعد ديگري از سيستم توليد تويوتا را عرضه كرد و با دمينگ و ايشيكاوا همكاري نزديكي داشت. تايچي اونو پيشتاز سيستم توليد تويوتا در دهه 50، براين باور بود كه بزرگترين مشكل وقتي است كه هيچگونه مشكلي وجود نداشته باشد. او به طور مستمر به كاركنان مي گفت به هر موضوعي كه برخورد مي كنيد پنج بار بپرسيد «چرا»؟ مثالي كه خود او مي زد يك روبوت جوشكاري بود كه در وسط كار متوقف مي شود و با اين پنج پرسش، ريشه مشكل به دست مي آيد. چرا روبوت متوقف شد؟ زيرا مدار آن بيش از حد بار كشيد و فيوز سوخت. چرا مدار بيش از حد بار كشيد؟ زيرا ياتاقانها به خوبي روانكاري نشده بودند. چرا ياتاقانها خوب روانكاري نشده بودند؟ زيرا گردش پمپ روغن ناقص صورت مي گيرد. چرا گردش روغن به خوبي صورت نمي گيرد؟ زيرا خروجي آن با آشغالهاي فلزي مسدود شده است. چرا خروجي آن مسدود شده است؟ زيرا فيلتري روي پمپ وجود ندارد. بدين ترتيب پاسخ مشكل پيدا مي شود. اونو معتقد بود علت ريشه اي مشكلات را كشف كردن، خود عامل و كليد حل مشكلات بعدي است. داده ها در توليد مهم است اما واقعيت (FACT) مهمتر است. پس بايد عميق نگاه كرد و به ريشه رسيد.
در سيستم توليد تويوتا، موارد زير به كار گرفته شده است:

_ توليد به هنگام (JIT)
JIT روشي است كه در آن هر قطعه، درست در هنگامي كه به آن نياز است توليد مي شود و هيچ مقداري در انبار وجود ندارد. به عبارت ديگر، سوال در JIT اين است: چه چيز نياز است؟ چه وقت نياز است؟ چه مقدار نياز است؟ بدين ترتيب مي توان اتلافها را حذف كرد و بهره وري را افزايش داد. با صفر كردن موجودي انبار، هزينه هاي نگهداري كالا در انبار حذف مي شود. لازمه اين كار ارتباط بسيار قوي با تامين كنندگان قطعات و مديريت صحيح زنجيره تامين است. ايده JIT توسط تايچي اونو به خوبي توسعه داده شد. شايد ايده اوليه طرح چنين رويكردي، كمبود فضا و امكانات توليد در بخشي از كارخانه توليد موتور خودرو بود كه كيشيرو تويودا در كارخانه ريسندگي پدر خويش راه انداخته بود.

_ كانبان
كانبان يك سيستم متفاوت و متمايز كنترل است. وقتي در ايستگاه كاري به قطعه اي نياز است، اين نياز اطلاع داده مي شود و سپس قطعه به سرعت توليد و حمل مي شود به گونه اي كه وقفه اي در توليد پيش نيايد. كانبان يك لغت ژاپني است به معني كارت، بليط و علامت. كانبان در سيستم توليد تويوتا ابزاري است براي مديريت جريان و توليد مواد. به كانبان، روش سوپرماركت نيز گفته مي شود زيرا ايده اوليه از فروشگاههاي تجاري بزرگ گرفته شده كه از كارتهاي كنترل استفاده مي كنند و كليه اطلاعات مربوط به محصول مثل اسم، كد، محل انبار و مانند آن در كارت نوشته مي شود.

_ JIDOKA
اين مفهوم توسط مؤسس تويوتا، ساكيشي تويودا مطرح شد. JIDO به مفهوم اتوماسيون است و JIDOKA يعني اتوماسيون با نگرش انساني؛ يعني ماشيني كه به آساني حركت مي كند و تحت پايش و نظارت يك اپراتور است. JIDOKA بر ديدن مسائل تمركز دارد و به ساخت محصولات بسيار كيفي منجر مي شود. در اين ديدگاه كيفيت بايد در طي فرايند توليد به دست آيد.

فلسفه و چشم انداز تويوتا
چشم انداز شركت تويوتا چنين است: ما قصد داريم براساس اصول راهنماي خود در توسعه پايدار جامعه و زمين مشاركت داشته باشيم. بدين منظور تعامل باز و منصفانه مديريت با ذينفعان، كاركنان، محيط زيست، جامعه و شركاي كسب و كار بسيار مهم است. ما عمليات كسب و كار خود را يكپارچه و صادقانه انجام مي دهيم.

فرهنگ سازماني و ارزشها
ساكيشي تويودا بنيانگذار شركت نساجي تويوتا، در سال 1935، پنج اصل اساسي تويوتا را بدين شرح اعلام كرد:
1 – همواره وظيفه شناس باش و در شركت و در همه خوبي ها سهمي داشته باش.
2 – همواره كوشا و خلاق باش و بكوش جلوتر از زمان خود باشي.
3 – همواره به اقدام دست بزن و از اتلاف وقت بپرهيز.
4 – همواره بكوش تا فضاي گرم و دوستانه اي در محيط كار برقرار سازي.
5 – همواره به ياد خدا باش و بكوش تا شكر نعمتهاي او را به جا آوري.
اين اخلاق نامه تويوتاست. در سال 1992 اصول راهنماي تويوتا منتشر و در 1997 ويرايش شد. اين اصول راهنما، فلسفه شركت را خلاصه مي كند و چشم انداز شركت را ارائه مي دهد. اين اصول هفت گانه عبارتند از:
1 – احترام گذاشتن به زبان و روح قانون هر ملت و گشاده بودن و صادق بودن فعاليتهاي شركت درجهت اينكه يك شهروند جهاني خوب باشد.
2 – احترام به فرهنگ و آداب هر ملت و سهيم شدن در توسعه اقتصاد و اجتماع از طريق فعاليتهاي شركت در جامعه.
3 – وقف كردن خود براي توليد محصول ناب و ايمن و بهبود كيفيت فعاليتهاي خود در هر كجا.
4 – خلق و توسعه فناوري هاي پيشرفته و توليد محصولات و خدمات نمونه و برجسته كه نيازهاي مشتريان جهاني را برآورده سازد.
5 – فرهنگي را در شركت ايجاد كنيد كه خلاقيت فردي و ارزشهاي تيمي را بگسترد، درعين اينكه اعتماد متقابل را ارج مي نهد و احترام كاركنان و مديران را درنظر مي گيرد.
6 – رشد و توسعه را ازطريق مديريت نوآوري دنبال كنيد.
7 – با شركاي كسب و كار در تحقيقات و خلق رشد پايدار و سود متقابل كار كنيد.
در سال 2001 راه تويوتا (TOYOTA WAY) منتشر شد كه در آن ارزشها و روشهاي مشاركت افراد در سازمان جهاني تويوتا بيان شده است. راه تويوتا به روح تويوتا در توليد اشاره دارد و در سراسر دنيا گسترده شده است. اصول 14گانه راه تويوتا عبارت است از:
1 – تصميمات مديريتي را براساس فلسفه بلندمدت شركت اتخاذ كنيد حتي اگر اهداف مالي كوتاه مدت را پاسخ نگويد.
2 – فرايند مستمري براي به سطح آمدن و كشف و شناخته شدن مسائل و مشكلات ايجاد كنيد.
3 – براي اجتناب از توليد بيش از حد، از سيستم توليد ناب استفاده كنيد.
4 – فشار كار را متعادل كنيد (مثل لاك پشت كار كنيد نه مثل خرگوش).
5 – فرهنگ توقف كار براي حل مشكل را ايجاد كنيد تا كيفيت عالي درهمان اولين زمان توليد به دست آيد.
6 – اهداف و فرايندهاي استانداردشده، اساس بهبود مستمر و توانمندسازي كاركنان است.
7 – از كنترل چشمي استفاده كنيد تا مسئله و مشكلي پنهان نماند.
8 – تنها از فناوري پايدار و آزموده شده استفاده كنيد تا به افراد و فرايندهاي شما خدمت كند.
9 – رهبراني پرورش دهيد كه كار را كاملا درك كنند، براي زندگي فلسفه داشته باشند و آن را به ديگران تعليم دهند.
10 – افراد و تيم هايي كه فلسفه شركت شما را دنبال مي كنند توسعه دهيد.
11 – با كمك به توسعه شبكه وسيع شركا و تامين كنندگان خود به آنها احترام بگذاريد.
12 – راه بيفتيد و براي درك موقعيتها، خودتان آنها را ببينيد.
13 – در هنگام تصميم گيري همه راههاي ممكن را ببينيد و به اجماع و توافق جمعي برسيد و گرچه آهسته تصميم مي گيريد اما پس از آن سريعا تصميم را اجرا كنيد.
14 – ازطريق انعكاس بي رحمانه مشكلات و بهبود مستمر، يك سازمان يادگيرنده ايجاد كنيد.
15 – اصل تويوتا كه راه تويوتا را تشكيل مي دهد بيشتر از آنكه ابزار بهبود باشد، يك فرهنگ است. در اين فرهنگ ارزش افزايي سازمان ازطريق توسعه افراد به دست مي آيد. فرايند درست، نتايج درست به بار مي آورد. به حل ريشه اي مسائل پرداخته مي شود و توسعه يادگيري سازماني هدف قرار مي گيرد.

فروش
درآمد خالص شركت تويوتا در سال 2005، 8/185 ميليارد دلار و سود خالص آن 12/12 ميليارد دلار بوده است. اين درآمد با توليد 647/711/7 خودرو به دست آمده است. از اين مقدار، 4684965 خودرو در ژاپن توليد شده و بقيه در خارج از ژاپن. هم اكنون تويوتا پس از جنرال موتورز با درآمد 6/192 ميليارد دلار و دايملر كرايسلر با درآمد 1/186 ميليارد دلار سومين خودروساز برتر جهاني و نخستين خودروساز ژاپن است. رشد روزافزون تويوتا به گونه اي است كه به زودي رقيب دوم خود را پشت سر خواهد گذاشت و دور نيست كه با عقب گذاشتن جنرال موتورز به غول برتر خودروسازي جهان تبديل شود.

تويوتا در سراسر ژاپن 12 كارخانه توليدي دارد. بازار خارجي تويوتا 170 كشور و منطقه را دربرمي گيرد. شركتهاي توليدي خارجي سازنده تويوتا 52 شركت و در 27 كشور جهان پراكنده است. در سال 2005، در ژاپن 65798 نفر در كارخانه هاي شركت كار مي كرده اند كه با احتساب 523 شركت زنجيره تامين كه 231 شركت آن در خارج از ژاپن مستقر است، اين تعداد به 285977 نفر مي رسد. در سال 2005، تويوتا 812 ميليارد ين در زمينه تحقيق و توسعه هزينه كرده است. آخرين دستاورد فناوري تويوتا، توليد خودروي هيبريدي سينرژي است متشكل از دو منبع قدرت: موتور الكتريكي و موتور گازي / بنزيني. در اين فناوري امكان صرفه جويي در مصرف سوخت، صداي كمتر و رانندگي بهتر تعبيه شده است.

مديرعامل
بنيانگذار اوليه شركت، ساكيشي تويوداست كه اولين كارخانه ريسندگي اتوماتيك را در ژاپن به راه انداخت. بسياري از ايده هاي خوب مديريتي مانند بهبود مستمر كه بعدها در تويوتا به كار گرفته شد، از اوست. ساكيشي مي گفت: پنجره را بازكن، دنياي بزرگي در بيرون وجود دارد. كيشيرو تويودا پسر ساكيشي، در گوشه اي از كارخانه پدر، خط توليد موتور گازوئيلي راه انداخت و در سال 1935 با توليد اولين خودرو مدل A1 و سال بعد مدل AA رؤياي توليد يك خودرو شخصي را تحقق بخشيد. هم اكنون كاتسواكي واتانا‌به مديرعامل تويوتاست. او هماهنگي با مردم، جامعه و محيط را سرلوحه شعار خود قرار داده و مي گويد: هدف ما اين است كه يك شهروند جهاني خوب باشيم. برخي از شعارهاي تويوتا در طي اين سالها كه از زبان مديران عامل بيان شده چنين است:
- مشتري حرف اول را مي زند، سپس نوبت فروشنده است و در آخر سازنده قرار دارد.
- راه كسب تجربه، مواجهه با چالشهاست.
- كيفيت را ازطريق كار تيمي نگه دار.
- فكر خوب، محصولات خوب
- متفكر، نوآور و خلاق باش.
- خودت، با تلاش خود، از حرمت خود دفاع كن.
- ما دستاوردهاي بزرگ را با زحمات خود به دست آورده ايم.
- كيفيت درحين فرايند ساخته مي شود.
- اعتماد رمز موفقيت است.

آينده
تويوتا چشم انداز جهاني خود را براي سال 2010 ارائه داده است. اين چشم انداز تصوير جديدي براي تويوتا در آينده ترسيم مي كند: خلق خودروها و جامعه خودرو محور كه در آن افراد مي توانند با سهولت و ايمني رانندگي كنند. براي دستيابي به اين مقصد، بايد موازانه اي بين كمينه كردن و بيشينه كردن وجود داشته باشد. كمينه كردن، چشم انداز و فلسفه تلاشهاي تويوتاست در به حداقل رساندن جنبه هاي منفي خودرو مانند تاثيرات مخرب زيست محيطي، ترافيكي و تصادفات. بيشينه كردن، فلسفه و چشم انداز تويوتاست در بيشتر كردن جنبه هاي مثبت خودرو مانند راحتي، سرگرمي، مشعوف ساختن و مهيج كردن. تشديد موثر اين دو رويكرد، حركت پايدار را درپي دارد.

منابع
1 – www.toyota.co.jp
2 – www.fortune.com

اصول طرح ریزی کیفیت محصول Advanced Product Quality Planning-APQP

 طرح ریزی یا برنامه ریزی کیفیت محصول APQP روشی ساختار یافته می باشد كه تبيين كننده گام های ضروری است برای تضمین اینکه آيا محصول تولید شده خواسته هاي مشتريان را برآورده مي سازد و نيز در نهايت رضایت مندی آنان را به همراه خواهد داشت يا نه؟ هدف از طرح ریزی کیفیت محصول تسهیل کردن ارتباط با همه كساني است كه به نحوي در اين امر درگیر می شوند و  تضمین اینکه همه مراحل مورد نیاز به موقع تکمیل می شود را مد نظر قرار مي دهد.

يك طرح ریزی کیفیت محصول موثر و کارا به تعهدات مدیریت ارشد سازمان بستگی دارد و همينطور به کوشش هاي مورد نیاز در به دست اوردن رضایت مندی مشتریان.

 برخی از سودمندی های طرح ریزی کیفیت محصول را می توان موارد زیر بیان نمود:

-          هدایت نمودن منابع برای دستیابی رضایت مشتری

-          ترويج  شناسایی به موقع تغیيرات مورد نیاز

-          اجتناب کردن از تغییراتي كه زمان انها سپري شده است

-          آماده کردن به موقع یک محصول با کیفیت و با کمترین هزینه

هر طرح کیفیت محصولی منحصر به فرد است. زمان بندی واقعی و توالی فعالیت ها در اجرا به نیازمندي ها و خواسته هاي مشتري و یا موضوعات کاربردی دیگر بستگی دارد. در چرخه طرح ریزی کیفیت محصول، ابزارها و یا تکنیک های کاربردی بسياري می تواند به اجرا در آید.

 همانطور که در شکل مشخص است، ساختار نظام یافته بهبود مستمر والتر شوهارت و ساختار اصلاح شده آن توسط دکتر دمینگ. PDSA (PLAN_DO_STUDY_ACT) به یاد می آید.

در لایه اول ساختار و چرخه حرکت و آغازی بر فعالیت هاي بهبود ملاحظه می گردد. در لایه دوم در فاز طرح ریزی به توسعه مفاهیم و فناوری لازم جهت دستیابی به کیفیت مورد نظر و مطلوب ما و بر اساس نیازمندی های مشتری پرداخته می شود. در گام بعدی و در فاز اجرا به ایجاد و توسعه محصول و فرایند و تصدیق و تایید نمونه های اولیه متمرکز خواهد شد. در فاز بعدی یعنی مطالعه و یا به قولي بررسی ، محصول مورد تایید و فرایند مورد تصدیق قرار می گیرد و در آخرین فاز که به واقع آغاز فاز بهبود، آن هم مستمر و مداوم می باشد سازمان به فعالیت های بهبود و ارتقا در سطح محصول و فرایند اقدام می نماید. این سیکل به چرخه طرح ریزی کیفیت محصول مشهور نام گرفته است.

 معمولا تامين كننده در فاز هاي ابتدايي اجراي اين نوع طرح ريزي ها،‌ تشكيل گروه هاي كاري را سازمان دهي مي كند و در آن به تخصيص مسئوليت ها و تشكيل گروه هاي چندوظيفه اي مي پردازد. معمولا براي دستيابي به يك طرح مناسب و موثر لازم است به غير از واحد كيفيت ، ديگر واحدها نيز درگير اين مجموعه از فعاليت ها گردند. اغلب در تيم هاي طرح ريزي نمايندگاني از واحدهاي مهندسي، توليد و ساخت، كنترل موجودي و مواد، خريد،‌ كيفيت،‌ فروش و نيز تامين كنندگان فرعي و مشتريان حضور خواهند داشت.

 براي تيم طرح ريزي پيشرفته كيفيت محصول اين بسيار ضروري و مهم است كه در گام آغازين برنامه توسعه محصول نيازمندي ها، خواسته ها و الزامات مشتريان را شناسايي و درك نمايد. معمولا در فاز طرح ريزي ( برنامه ريزي ) مراتب و مراحلي در نظر گرفته مي شود :

-          انتخاب يك فرد با مسئوليت راهبري تيم براي سرپرستي فعاليت ها و برنامه ها.

-          تعريف و تشريح نقش ها و مسئوليت ها در هر حوزه تعيين شده

-          تعيين مشتريان داخلي و خارجي

-    تعيين نيازها و خواسته هاي مشتريان ( قالبا در اين بخش از تكنيك هايي همچون QFD – گسترش عملكرد كيفيت – براي تعريف و ترجمه خواسته هاي مشتريان به محصولات طراحي شده ، استفاده مي گردد. )- در يكي از پست ها شرح خلاصه اي بر اين تكنيك بيان شده است.

-    تعيين و مشخص نمودن نظم و انضباط تيمي، منحصر به فردها و وارد نمودن تامين كنندگان فرعي درون اين تيم ها.

-          درك خواسته هاي مشتريان و اعمال آن در طراحي محصولات و آزمايش هاي ضروري براي آن.

-          ارزيابي و امكان سنجي طراحي هاي پيشنهادي، الزامات عملكرد و فرايندهاي توليد و ساخت.

-          شناسايي هزينه ها، زمانبندي و محدوديت هايي كه بايد در نظر گرفته شود.

-          تعيين كمك هاي مورد نياز از جانب مشتريان.

-          تعيين فرايند و روشي براي مستندسازي.

 قابل به ذكر است كه طرح ريزي كيفيت محصول در قالب تيم هاي منسجم كاري فعاليت مي كنند كه عمدتا تشكيل يافته از پرسنل سازمان از بخش هاي مختلف و نيز نمايندگاني از مشتري و تامين كنندگان فرعي مي باشند. در اينگونه شرايطي تيم ها بايد روشي براي ايجاد و برقراري ارتباطي تنگاتنگ و موثر با يكديگر داشته باشند. اين مهم مي تواند با برگزاري جلسات برنامه ريزي شده با حضور كليه اعضاي تيم صورت پذيرد.

حجم فعاليت هاي پروژه ها در فازهاي آغازين بسيار زياد بوده و نياز به تعامل بيشتري بين تيم ها وجود دارد. اما تجربه نشان داده كه جمع كردن همه افراد و اعضاي تيم حتي با حضور نمايندگاني از تامين كنندگان و مشتريان در يك زمان مشخص، كاري دشوار بوده است. معمولا اين مسئله را با برگزاري جلسات كم اما با اثربخشي بيشتر و بيشترين بهره وري و بهره برداري مي توان تا حدودي برطرف نمود. در واقع به كار گيري تكنيك هاي برنامه ريزي،‌ زمانبندي و برگزاري هدف مند اينگونه جلسات مي تواند بسيار ياري رسان باشد.

يكي از جنبه هايي كه مي تواند موفقيت طرح ريزي كيفيت محصول را در بر داشته باشد، آموزش است. اجراي برنامه هاي آموزشي اثربخش موجب گسترش ارتباطات ميان همه الزامات ( منظور درك كاملي از اين سيستم با تفكر ارتباط بخشيدن آن با الزامات سازندگان،‌ تامين كنندگان و مشتريان) و همينطور مهارت افراد مي شود.

 طرح هاي كنترل:

طرح هاي كنترل سندي مكتوب است كه به شكلي سيستماتيك بر روي كنترل فرايند و محصول تمركز دارد. طرح هاي كنترل در قالب هاي جداگانه اي در سه بخش قابل انجام هستند:

• نمونه اوليه – شرحي بر اندازه گيري هاي ابعادي و مواد و تست هاي عملكردي كه در زمان ساخت نمونه هاي اوليه رخ خواهد داد.
• پيش توليد – شرحي بر اندازه گيري هاي ابعادي، مواد و تست هاي عملكردي كه پس از توليد نمونه اوليه و قبل از توليد انبوه انجام خواهد شد.
• توليد انبوه – يك مستند سازي جامع براي مشخصه هاي محصول و فرايند، كنترل هاي فرايند، آزمون ها، و سيستم هاي اندازه گيري كه در طول توليد انبوه انجام مي شود.

 برنامه ريزي و زمان بندي طرح ريزي كيفيت محصول

تيم هاي طرح ريزي كيفيت در ابتدا بايد نسبت به تهيه و توسعه برنامه هاي زمانبندي براي فعاليت هاي سازماني خود اقدام نمايند. نوع محصول، پيچيدگي و خواسته هاي مشتريان بايد در انتخاب عناصر زمانبندي مورد ملاحظه قرار گيرد. تمامي اعضاي تيم بايد در مورد هر رخداد، فعاليت و برنامه زمانبندي شده اي متفق القول باشند. يك نمودار زماني سازماندهي شده ي خوب بايد وظايف، فعاليت ها، ماموريت ها، و يا هر رويدادي را ليست نمايد. ( روش مسير بحراني CPM براي اين نوع زمانبندي مي تواند مفيد باشد. ) همچنين نمودار زمانبندي،‌ تيم طرح ريزي را با شكلي استوار براي انجام پيگيري هاي لازم براي پيشرفت طرح و تهيه دستورات جلسات آماده و مهيا مي نمايد.

براي تسهيل نمودن وضعيت گزارش گيري،‌ هر فعاليتي بايد يك زمان آغازين و يك زمان تكميلي با نقطه واقعي پيشرفت داشته باشد. گزارش گيري خوب و كامل، پايش برنامه ها را با تمركز بر تشخيص آيتم هايي كه نياز به توجه ويژه دارند، تقويت مي نمايد.

 در پايان خروجي ها و ورودي هاي فرايند APQP اشاره شده است :

 خروجي هاي طرح ريزي كيفيت محصول :

• اهداف طراحي
• اهداف كيفيت و قابليت اطمينان
• تعيين مقدماتي ميزان مصرف مواد اوليه
• تعيين مقدماتي نمودار جريان فرايند
• تعيين مقدماتي مشخصه هاي مهم محصول و فرايند
• طرح تضمين كيفيت محصول
• مديريت پشتيباني

 ورودي هاي فرايند طرح ريزي كيفيت محصول:

·        صداي مشتري ( تحقيق بازار، ضمانت ها و اطلاعات كيفي، تجربيات تيم)

·        طرح تجاري / استراتژي هاي بازاريابي

·        داده هاي الگوبرداري براي محصول و فرايند

·        فرضيات در مورد محصول و فرايند

·        مطالعات قابليت اطمينان محصول

·        ورودي هاي مشتري

 طرح ریزی یا برنامه ریزی کیفیت محصول APQP روشی ساختار یافته می باشد كه تبيين كننده گام های ضروری است برای تضمین اینکه آيا محصول تولید شده خواسته هاي مشتريان را برآورده مي سازد و نيز در نهايت رضایت مندی آنان را به همراه خواهد داشت يا نه؟ هدف از طرح ریزی کیفیت محصول تسهیل کردن ارتباط با همه كساني است كه به نحوي در اين امر درگیر می شوند و  تضمین اینکه همه مراحل مورد نیاز به موقع تکمیل می شود را مد نظر قرار مي دهد.

يك طرح ریزی کیفیت محصول موثر و کارا به تعهدات مدیریت ارشد سازمان بستگی دارد و همينطور به کوشش هاي مورد نیاز در به دست اوردن رضایت مندی مشتریان.

 برخی از سودمندی های طرح ریزی کیفیت محصول را می توان موارد زیر بیان نمود:

-          هدایت نمودن منابع برای دستیابی رضایت مشتری

-          ترويج  شناسایی به موقع تغیيرات مورد نیاز

-          اجتناب کردن از تغییراتي كه زمان انها سپري شده است

-          آماده کردن به موقع یک محصول با کیفیت و با کمترین هزینه

هر طرح کیفیت محصولی منحصر به فرد است. زمان بندی واقعی و توالی فعالیت ها در اجرا به نیازمندي ها و خواسته هاي مشتري و یا موضوعات کاربردی دیگر بستگی دارد. در چرخه طرح ریزی کیفیت محصول، ابزارها و یا تکنیک های کاربردی بسياري می تواند به اجرا در آید.

 همانطور که در شکل مشخص است، ساختار نظام یافته بهبود مستمر والتر شوهارت و ساختار اصلاح شده آن توسط دکتر دمینگ. PDSA (PLAN_DO_STUDY_ACT) به یاد می آید.

در لایه اول ساختار و چرخه حرکت و آغازی بر فعالیت هاي بهبود ملاحظه می گردد. در لایه دوم در فاز طرح ریزی به توسعه مفاهیم و فناوری لازم جهت دستیابی به کیفیت مورد نظر و مطلوب ما و بر اساس نیازمندی های مشتری پرداخته می شود. در گام بعدی و در فاز اجرا به ایجاد و توسعه محصول و فرایند و تصدیق و تایید نمونه های اولیه متمرکز خواهد شد. در فاز بعدی یعنی مطالعه و یا به قولي بررسی ، محصول مورد تایید و فرایند مورد تصدیق قرار می گیرد و در آخرین فاز که به واقع آغاز فاز بهبود، آن هم مستمر و مداوم می باشد سازمان به فعالیت های بهبود و ارتقا در سطح محصول و فرایند اقدام می نماید. این سیکل به چرخه طرح ریزی کیفیت محصول مشهور نام گرفته است.

 معمولا تامين كننده در فاز هاي ابتدايي اجراي اين نوع طرح ريزي ها،‌ تشكيل گروه هاي كاري را سازمان دهي مي كند و در آن به تخصيص مسئوليت ها و تشكيل گروه هاي چندوظيفه اي مي پردازد. معمولا براي دستيابي به يك طرح مناسب و موثر لازم است به غير از واحد كيفيت ، ديگر واحدها نيز درگير اين مجموعه از فعاليت ها گردند. اغلب در تيم هاي طرح ريزي نمايندگاني از واحدهاي مهندسي، توليد و ساخت، كنترل موجودي و مواد، خريد،‌ كيفيت،‌ فروش و نيز تامين كنندگان فرعي و مشتريان حضور خواهند داشت.

 براي تيم طرح ريزي پيشرفته كيفيت محصول اين بسيار ضروري و مهم است كه در گام آغازين برنامه توسعه محصول نيازمندي ها، خواسته ها و الزامات مشتريان را شناسايي و درك نمايد. معمولا در فاز طرح ريزي ( برنامه ريزي ) مراتب و مراحلي در نظر گرفته مي شود :

-          انتخاب يك فرد با مسئوليت راهبري تيم براي سرپرستي فعاليت ها و برنامه ها.

-          تعريف و تشريح نقش ها و مسئوليت ها در هر حوزه تعيين شده

-          تعيين مشتريان داخلي و خارجي

-    تعيين نيازها و خواسته هاي مشتريان ( قالبا در اين بخش از تكنيك هايي همچون QFD – گسترش عملكرد كيفيت – براي تعريف و ترجمه خواسته هاي مشتريان به محصولات طراحي شده ، استفاده مي گردد. )- در يكي از پست ها شرح خلاصه اي بر اين تكنيك بيان شده است.

-    تعيين و مشخص نمودن نظم و انضباط تيمي، منحصر به فردها و وارد نمودن تامين كنندگان فرعي درون اين تيم ها.

-          درك خواسته هاي مشتريان و اعمال آن در طراحي محصولات و آزمايش هاي ضروري براي آن.

-          ارزيابي و امكان سنجي طراحي هاي پيشنهادي، الزامات عملكرد و فرايندهاي توليد و ساخت.

-          شناسايي هزينه ها، زمانبندي و محدوديت هايي كه بايد در نظر گرفته شود.

-          تعيين كمك هاي مورد نياز از جانب مشتريان.

-          تعيين فرايند و روشي براي مستندسازي.

 قابل به ذكر است كه طرح ريزي كيفيت محصول در قالب تيم هاي منسجم كاري فعاليت مي كنند كه عمدتا تشكيل يافته از پرسنل سازمان از بخش هاي مختلف و نيز نمايندگاني از مشتري و تامين كنندگان فرعي مي باشند. در اينگونه شرايطي تيم ها بايد روشي براي ايجاد و برقراري ارتباطي تنگاتنگ و موثر با يكديگر داشته باشند. اين مهم مي تواند با برگزاري جلسات برنامه ريزي شده با حضور كليه اعضاي تيم صورت پذيرد.

حجم فعاليت هاي پروژه ها در فازهاي آغازين بسيار زياد بوده و نياز به تعامل بيشتري بين تيم ها وجود دارد. اما تجربه نشان داده كه جمع كردن همه افراد و اعضاي تيم حتي با حضور نمايندگاني از تامين كنندگان و مشتريان در يك زمان مشخص، كاري دشوار بوده است. معمولا اين مسئله را با برگزاري جلسات كم اما با اثربخشي بيشتر و بيشترين بهره وري و بهره برداري مي توان تا حدودي برطرف نمود. در واقع به كار گيري تكنيك هاي برنامه ريزي،‌ زمانبندي و برگزاري هدف مند اينگونه جلسات مي تواند بسيار ياري رسان باشد.

يكي از جنبه هايي كه مي تواند موفقيت طرح ريزي كيفيت محصول را در بر داشته باشد، آموزش است. اجراي برنامه هاي آموزشي اثربخش موجب گسترش ارتباطات ميان همه الزامات ( منظور درك كاملي از اين سيستم با تفكر ارتباط بخشيدن آن با الزامات سازندگان،‌ تامين كنندگان و مشتريان) و همينطور مهارت افراد مي شود.

 طرح هاي كنترل:

طرح هاي كنترل سندي مكتوب است كه به شكلي سيستماتيك بر روي كنترل فرايند و محصول تمركز دارد. طرح هاي كنترل در قالب هاي جداگانه اي در سه بخش قابل انجام هستند:

• نمونه اوليه – شرحي بر اندازه گيري هاي ابعادي و مواد و تست هاي عملكردي كه در زمان ساخت نمونه هاي اوليه رخ خواهد داد.
• پيش توليد – شرحي بر اندازه گيري هاي ابعادي، مواد و تست هاي عملكردي كه پس از توليد نمونه اوليه و قبل از توليد انبوه انجام خواهد شد.
• توليد انبوه – يك مستند سازي جامع براي مشخصه هاي محصول و فرايند، كنترل هاي فرايند، آزمون ها، و سيستم هاي اندازه گيري كه در طول توليد انبوه انجام مي شود.

 برنامه ريزي و زمان بندي طرح ريزي كيفيت محصول

تيم هاي طرح ريزي كيفيت در ابتدا بايد نسبت به تهيه و توسعه برنامه هاي زمانبندي براي فعاليت هاي سازماني خود اقدام نمايند. نوع محصول، پيچيدگي و خواسته هاي مشتريان بايد در انتخاب عناصر زمانبندي مورد ملاحظه قرار گيرد. تمامي اعضاي تيم بايد در مورد هر رخداد، فعاليت و برنامه زمانبندي شده اي متفق القول باشند. يك نمودار زماني سازماندهي شده ي خوب بايد وظايف، فعاليت ها، ماموريت ها، و يا هر رويدادي را ليست نمايد. ( روش مسير بحراني CPM براي اين نوع زمانبندي مي تواند مفيد باشد. ) همچنين نمودار زمانبندي،‌ تيم طرح ريزي را با شكلي استوار براي انجام پيگيري هاي لازم براي پيشرفت طرح و تهيه دستورات جلسات آماده و مهيا مي نمايد.

براي تسهيل نمودن وضعيت گزارش گيري،‌ هر فعاليتي بايد يك زمان آغازين و يك زمان تكميلي با نقطه واقعي پيشرفت داشته باشد. گزارش گيري خوب و كامل، پايش برنامه ها را با تمركز بر تشخيص آيتم هايي كه نياز به توجه ويژه دارند، تقويت مي نمايد.

 در پايان خروجي ها و ورودي هاي فرايند APQP اشاره شده است :

 خروجي هاي طرح ريزي كيفيت محصول :

• اهداف طراحي
• اهداف كيفيت و قابليت اطمينان
• تعيين مقدماتي ميزان مصرف مواد اوليه
• تعيين مقدماتي نمودار جريان فرايند
• تعيين مقدماتي مشخصه هاي مهم محصول و فرايند
• طرح تضمين كيفيت محصول
• مديريت پشتيباني

 ورودي هاي فرايند طرح ريزي كيفيت محصول:

·        صداي مشتري ( تحقيق بازار، ضمانت ها و اطلاعات كيفي، تجربيات تيم)

·        طرح تجاري / استراتژي هاي بازاريابي

·        داده هاي الگوبرداري براي محصول و فرايند

·        فرضيات در مورد محصول و فرايند

·        مطالعات قابليت اطمينان محصول

·        ورودي هاي مشتري

FMEAچيست؟...

FMEAچيست؟...

یک ابزارنظام یافته برپایه کار گروهی است که درتعریف ٬شناسایی ٬ارزیابی ٬پیشگیری ٬ حذف یا کنترل حالت علل واثرات خطاهای بالقوه در یک سیستم ٬ فرایند٬ طرح یا خدمت بکار گرفته می شود ٬پیش ازآنکه محصول یا خدمت به دست مشتری برسد.به بیان دیگرFMEAیک روش تحلیلی درارزیابی ریسک است ٬ که می کوشد تا حد ممکن خطرات بالقوه موجود درمحدودهایی که در آن ارزیابی ریسک انجام می شود وهمچنین علل واثرات مرتبط با آن را شناسایی وامتیازدهی  می کند. روش FMEA یکی از روشهای تجربه شده وبسیار مفید برای شناسایی ٬ طبقه بندی ٬تجزیه و تحلیل خرابیها وارزیابی مخاطرات وریسکهای ناشی ازآنهاست. به کمک این روش می توان نرخ خرابیها را ریشه یابی واز بروز آنها جلوگیری نمود. ضمنا به منظورپیش بینی خرابیها وپیدا کردن کم هزینه ترین راه حل برای جلوگیری از بروز آنها علت بکارگیری روش FMEAمی باشد.

تاریخچه FMEA

روش FMEA براي اولين بار در ارتش آمريكا موردذ استفاده قرار گرفته است . استاندارد نظامي MIL - STD–1629  با عنوان (روش آناليز عيب ، تأثيرات مربوط و ميزان اهميت آن ) در نهم نوامبر 1949 انتشار يافت . در قالب اين استاندارد خطاها يا اشكالات پيش آمده به تأثيرگذاري آنها در هدف غايي و ميزان ايمني پرسنل / تجهيزات طبقه بندي مي شوند.

تعاريف FMEA

تعريف كلي :

تجزيه و تحليل عوامل شكست و آثار آن FMEA ناميده شد. FMEA يك تكنيك مهندسي است كه بمنظور مشخص كردن و حذف خطاها مشكلات و اشتباهات بالقوه موجود سيستم فرآيند توليد و ارائه خدمت قبل از وقوع در نزد مشتري بكار برده مي شود.

تعريف  خاص  :

FMEA در ارزيابي ريسك روش تحليلي است كه مي كوشد تا حد ممكن خطرات بالقوه موجود در محدوده اي كه در آن ارزيابي ريسك انجام مي شود و همچنين علل و اثرات مرتبط با آن را شناسايي و رتبه بندي كند.

تعريف ارزيابي ريسك (Risk Assessment)

ارزيابي ريسك يك فرآنيد جمع آوري اطلاعات براي گرفتن تصميمات علمي و شفاف براي تعيين سطح ريسك مربوط به يك خطر است

در واقع ارزيابي ريسك يك روش ساختار يافته و سيستماتيك براي شناسايي خطرات و برآورد ريسك براي رتبه بندي تصميمات جهت كاهش ريسك به يك سطح قابل قبول است.

انواع ارزيابي ريسك

در ارزيابي عمومي ريسك تمام جوانب يك فرآيند ويژه د اين حالت لحاظ مي شوند. براي مثال مونتاژ يك قطعه يا عمليات يك جزء از دستگاه ، همه خطرات به انضمام رابطه آنها با محيط اطراف در فرآنيد استقرار يافته اي لحاظ مي گردند.

در مواقع عادي ، ارزيابي ريسك شامل رده هايي از ارزيابي عمومي همه فرآيندهايي مي شود كه در محل قرار گرفته اند. بنابراین ، اگر خطر خارج از سايت باشد و تمام سايت را در بر گيرد ، ارزيابي خاص آن خطر ممكن است مناسبتر باشد. مثال هايي از ارزيابي خاص مي تواند شامل خروج اضطراري و احتياجات براي كمك هاي اوليه باشد ارزيابي ريسك سر و صدا و در معرض گازهاي سربي قرار گرفتن مي تواند نمونه هاي خاص باشد.

چنانچه عملياتي مشابه در چند مكان با فرض شرايط ثابت انجام مي شود ، تنها به يك ارزيابي كامل نياز است اين ارزيابي مي تواند براي ديگر عمليات نيز استفاده شود. استانداردهاي صنعتي نيز مي توانند فرآيند ارزيابي را ساده تر كنند. به عنوان مثال در صنايع الكترونيك ، گازهاي سيال براي ريه حساسيت زا هستنند و استنشاق آنها مي تواند تنگي نفس را بدنبال داشته باشد.

انواع FMEA

از زماني كه FMEA در دهه 60 توسعه يافته است 4 نوع كلي از آن پديد آمده است :

1) FMEA در طراحي (DFMEA)

2) FMEA در فرآيند (PFMEA)

3) FMEA در سيستم (SFMEA)

4) FMEA در خدمات

تعاریف انواع FMEA

1- SFMEA سيستم : به منظور تحليل سيستم و زير سيستم ها در مراحل آغازين طراحي مورد استفاده قرار مي گيرد. FMEA شامل واكنش هاي بين سيستم ها و عناصر سيستم مي گردد.

2- DFMEA طراحي : به منظور ارزيابي محصولات قبل از اينكه براي توليد آماده شوند. از FMEA طراحي استفاده مي شود. FMEA طراحي بر عوامل خطايي كه بر اثر نقص طراحي ايجاد مي شوند ، تأكيد دارد.

3- PFMEA فرآيند : جهت تحليل فرآيندهاي ساخت و مونتاژ استفاده مي شود. FMEA فرآيند بر عوامل خطاي ناشي از نقص هاي فرآيند يا مونتاژ تأكيد دارد .

4- FMEA خدمت : به منظور ارزيابي خدمت قبل از ارائه به مشتري ، استفاده مي شود. FMEA خدمت بر عوامل خطاي (وظايف ، اشتباهات ، خطاها) ناشي از كاستي هاي فرآيند يا سيستم تأكيد دارد.

• فواید نظام مدیریت فرآیند
• چه وقت باید به تغییرات توجه کرد؟
• ضرورت بهبود فرآیندها

تغییرات سریع و عظیم دو دهه اخیر در تکنولوژی و به خصوص افزایش نقش تکنولوژی اطلاعات و نظام های کامپیوتری در اداره سازمان ها، نحوه مدیریت و رهبری سازمان ها را دگرگون کرده و اداره سازمان ها به روش های قدیم و ساختارهایی که ریشه آنها به ابتدای قرن بیستم برمی گردد، تقریباً غیرممکن شده است. سازمان ها باید خود را برای همگامی با نظام های جدید اطلاعاتی آماده سازند. تجارت الکترونیکی، نظام های یکپارچه اطلاعاتی، مدیریت زنجیره تأمین کنندگان کالا و خدمات برای سازمان ها، مدیریت ارتباط با مشتریان و غیره همه دارای یک فصل مشترک مدیریتی هستند. پایه موفقیت تمامی این نظام ها بر دیدگاه فرآیندی استوار است.
نظام مدیریت فرآیند با در نظر گرفتن گام های مورد نیاز برای انجام کار و ایجاد ارتباط زنجیره ای بین این گام ها، سعی در یکنواخت کردن، ایجاد ثبات رویه، افزایش ارزش افزوده و مستندسازی می نماید. از طریق نظام مدیریت فرآیند می توان کارایی، سودآوری و کیفیت فرآیند تولید را افزایش داد. امروزه روش مورد توجه جهت بهبود عملکرد سازمان، بررسی فرآیند فعالیت ها در سازمان است که در نتیجه آن نقاط ضعف شناسایی شده و در جهت تقویت فرآیندها که منتهی به افزایش کارایی سازمان می شود اقدامات لازم صورت می گیرد.
نظام مدیریت فرآیند(Process Discipline) عبارت است از: ترکیبی از فعالیت ها و قوانین که هدف آنها دستیابی به هماهنگی و یکدستی (کامل) محصول به دست آمده ازتکرارهای متوالی فرآیند است و اطمینان می دهد که همه محصولات ساخته شده یکسان و مشابه هستند.

فواید نظام مدیریت فرآیند

تنها با ایجاد رویه در انجام کارها، عادت دادن کارکنان به پیروی و دنبال کردن گام های یکسان برای انجام یک کار، مستندسازی انجام کار و آموزش آن به افراد، تنوع سلیقه در انجام عملیات کاهش می یابد و بسیاری از مشکلات حل می شوند. در عین حال ممکن است مسائلی نیز در انجام کارها وجود داشته باشد که علت و معلول آن کاملاً قابل تحلیل نباشد، ولی یکسان کردن روش انجام عملیات باعث کاهش مشکلات کیفیت می شود. این مشکلات معمولاً ناشی از تفاوت بین روش مورد استفاده و روش تعریف شده است.

• تعریف فرآیند

یک سری منطقی از تراکنش های مرتبط با یکدیگر که ورودی را به نتایج و خروجی ها تبدیل می کند.
یک فرآیند تجاری Transaction را به صورت های مختلف می توان تعریف کرد که در این متن، تعریف زیرمبنای کار قرار گرفته است.

• زنجیره ای از فعالیت های تکراری و منطقاً مرتبط که از منابع شرکت بهره می گیرد تا یک موجودیت (فیزیکی یا معنایی) را با هدف دستیابی به نتایج و محصولات مشخص و قابل اندازه گیری برای مشتریان داخلی یا خارجی حاصل نماید. براساس این تعریف، تقریباً کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت یک فرایند تجاری و یا بخشی از آن در نظر گرفت.

• تقسیم بندی فرآیندها

• فرآیندهای اصلی: این فرآیند ها هسته مرکزی و فرآیندهای ارزش ساز شرکت هستند. آنها به صورت محوری در شرکت اجرا می شوند و فعالیت های مستقیم را از تأمین کنندگان تا مشتری دربرمی گیرند.

• فرآیندهای پشتیبانی: این فرآیندها به صورت مستقیم ارزش ساز نیستند، اما برای پشتیبانی فرآیندهای اصلی مورد نیاز هستند. فعالیت هایی همچون مدیریت مالی و مدیریت پرسنلی در این گروه قرار دارند.

• فرآیندهای توسعه: این فرآیندها با هدف بالا بردن سطح کارآیی زنجیره ارزش با فرآیندهای اصلی و پشتیبانی آن انجام می شوند. مثال هایی از این گروه، توسعه محصول و توسعه تأمین کننده هستند.

• تشخیص فرآیندهای سازمان و تعیین مالکیت آنها

• اساساً هر سازمانی هم دارای واحدهای سازمانی است و هم از فرآیندها تشکیل می شود. اخیراً به جای در نظر گرفتن سازمان به صورت ترکیبی، از چندین واحد سازمانی به فرآیندهای تجاری شرکت توجه می شود. دلایل زیر این نگرش را منطقی جلوه می دهند.

• هر فرآیند یک مشتری دارد و تمرکز بر فرآیند، منتهی بر تمرکز بهتر بر مشتری می شود.

• ایجاد ارزش بر روی محصول نهایی از فرآیندهای افقی حاصل می شود.

• با تعریف مرز فرآیندها، مشتریان و تأمین کنندگان فرآیندها، ارتباطات بهتر و درک کامل تری از نیازمندی های حاصل می شود.

• با مدیریت کل فرآیندهایی که میان واحدهای سازمانی در جریان هستند، به جای مدیریت هر یک از واحدهای سازمانی، ریسک بهینه سازی های جزیی و دور شدن از بهینه سازی کلی کاهش می یابد.

• با مشخص کردن مالک فرآیندها که مسئول اصلی فرآیندها هستند، از روش سنتی واگذاری مسئولیت به صورت سازماندهی وظیفه ای اجتناب خواهد شد.

• مدیریت فرآیندها، پایه بهتری را برای کنترل زمان و منابع حاصل می کند. با در نظر گرفتن این حقیقت که هر فرآیند، یک مشتری و یک تأمین کننده دارد.

چه وقت باید به تغییرات توجه کرد؟

تحت چه شرایطی شما باید اجازه اعمال تغییر در فرآیندهای تحت مسئولیت خود را بدهید؟

• باید دلایلی مبنی بر نتیجه بخش بودن تغییر وجود داشته باشد.

• باید با متخصصان فرآیند مشورت و نظر ایشان را جلب کرد.

• باید مطمئن شد که اعمال تغییر هیچ نتیجه بدی نخواهد داشت.

• فرآیند جدید(تغییر یافته) باید هزینه ای کمتر یا حداقل برابر با فرآیند قبل داشته باشد(و اثبات این موضوع نیازمند بررسی همه جانبه و دقیق همه هزینه هاست).

• باید به افراد مرتبط، فرصت بررسی تغییر را قبل از اعمال آن داد.

• تغییر باید یک بهبود مشهود در فرآیند ایجاد کند.

• کسانی که با این تغییر در ارتباط هستند، باید آموزش های لازم را طی کنند.

• نظام مدیریت فرآیند بر کنترل تغییرات بنا شده است. فرآیندهای اندکی وجود دارند که می توانند در برابر اثرات تغییرات نسنجیده و ناهماهنگ مقاومت کنند. اگر در بررسی فرآیندهای خود، متوجه شدید به جای این که تغییرات در اثر آزمایشات و بررسی های کامل ایجاد شوند، به صورت منبع مشکلات فرآیند درآمده اند، وقت آن است که در شیوه اعمال تغییرات تجدید نظر کنید.

ضرورت بهبود فرآیندها

در بازار کنونی عوامل متعددی اعم از داخلی و خارجی موجب ضرورت بهبود فرآیندهای کاری شده اند که عبارتند از:

• سطح عملکرد بسیاری از فرآیندها روند کاهشی مداوم را نشان می دهد مگر آن که نیروهایی برای حفظ آنها اعمال گردد. به عبارت دیگر برای سهولت حفظ استانداردهای جاری می بایست سطح مشخصی از نگهداری را اجرا کرد. اگر اضافه بر حفظ شرایط جاری، بهبود و نوسازی نیز مدنظر باشد. آن گاه لازم است که تلاشی بیش از نگهداری روزمره صرف گردد.

• اگر فرآیندهای یک سازمان بهبود نیابد، آن گاه شرایط سازمان همواره مشابه شرایط رقبا خواهد بود. چنانچه این وضعیت به طور محض رخ دهد بدین معنا که نه سازمان و نه رقبا هیچ یک بهبود نیابند، در این صورت همواره سازمان های فعال دیگر این شانس را دارند که به این بخش از بازار وارد شوند.

• مشتریان امروز به طور مداوم پرتوقع تر و رک تر می شوند. میزان کیفیت تأمین هر روز بهبود می یابد و موجب رشد تدریجی توقعات می گردد. اگر همواره این امکان وجود ندارد که فراتر از توقعات عمل شود که حالت ایده آل است اما حداقل می بایست توقعات را پوشش داد. چنانچه این اتفاق نیافتد بدون تردید مشتری از دست خواهد رفت