|
اگر سابقه ی صنعت و چگونگی رشد آن در کشورهای جنوب شرقی آسیا را مورد مطالعه قرار دهیم به این مطلب خواهیم رسید که در کمتر مواردی این کشورها دارای ابداعات فن آوری بوده اند و تقریبا در تمامی موارد، کشورهای غربی (آمریکا و اروپا) پیشرو بوده اند. پس چه عاملی باعث این رشد شگفت آور و فنی در کشورهای خاور دور گردیده است؟ |
|
|
اگر سابقه ی صنعت و چگونگی رشد آن در کشورهای جنوب شرقی آسیا را مورد مطالعه قرار دهیم به این مطلب خواهیم رسید که در کمتر مواردی این کشورها دارای ابداعات فن آوری بوده اند و تقریبا در تمامی موارد، کشورهای غربی (آمریکا و اروپا) پیشرو بوده اند. پس چه عاملی باعث این رشد شگفت آور و فنی در کشورهای خاور دور گردیده است؟ | |
|
سازمانهاي تحقيق و توسعه (R&D) از چهار جنبه منابع انساني، منابع مالي، ارتباطات و فرهنگ سازماني با ديگر سازمانها متفاوتند. منابع انساني سازمانهاي تحقيق و توسعه نيز به دليل اينكه خلاق، خودانگيخته، سيار، يادگيرنده، مستقل، متفكر، انعطاف پذير، داراي اعتماد به نفس و درون گرا هستند... |
|
|
چكيده در امر آموزش نيروي انساني، از روشهاي مناسب از جمله روش گردش شغلي استفاده كنند تا ضمن توسعه ديد كاركنان، باعث تقويت روحيه كاري آنان گردند و آنان را به افرادي كل نگر تبديل سازند. همچنين طراحي شغل در سازمانهاي تحقيق و توسعه بايد به گونه اي باشد كه هرفرد بتواند وظايف خود را خود تعيين كند و تراكم اجتماعي و ارتباطات بين فردي در سازمانهاي مذكور زياد باشد. مطالعات نشان مي دهد كه كاركناني كه داراي هدفي آشكار براي بالا رفتن از نردبان مسيرهاي شغل دوگانه هستند، نگرش مثبت تري نسبت به شغلشان دارند كه اين مسئله بايستي در سازمانهاي تحقيق و توسعه مورد توجه قرار گيرد. نسبت به ارزيابي عملكرد در سازمانهاي تحقيق و توسعه بايستي از خطاي اساسي بهتر ارزيابي كردن محافظه كاران نسبت به نوآوران و وزن بيشتردادن به پيشامدهاي منفي خودداري شده و كل كار به صورت گروهي ارزيابي شود. همچنين حقوق و مزايا در سازمانهاي تحقيق و توسعه بايستي مستقيماً با بهره وري همبستگي داشته باشد و جابه جايي يا اخراج پژوهشگران غيرمولد نيز، قسمتي از وظايف اساسي يك مدير تحقيق و توسعه است كه بايستي به آن التزام داشته باشد. مقدمه علاوه بر اين بهره وري پژوهشگران، تا جايي كه به خودشان مربوط مي شود، ربطي به بهره هوشي، ميزان خلاقيت، شمار ابداعات و فهرست مقالات منتشره آنان ندارد و صرفاً از چشمه زاينده بينش ها و باورها، تعهد و مسئوليت پذيري و عادات رفتاري آنها ميجوشد. البته سازمان نيز به همان اندازه در بهره وري پژوهشگران موثر است و بايد متعهد باشد كه از طريق طراحي درست مشاغل، فرصتها، روابط سازماني، ايجاد جو رواني نشـاط افزا و به ويژه با اعمال نوعي مديريت متناسب با شرايط روحي پژوهشگران، زمينـه بروز و تقويت بهـره وري آنان را فراهم سازد. در اين مقاله سعي خواهد شد صرفاً به نكاتي اشاره شود كه در سازمانهاي تحقيق و توسعه (R&D) علاوه بر سازمانهاي معمولي ديگر بايد به آنها توجه كرد. تعاريف و اهميت موضوع نواز شريف فرايند تحقيق و توسعه را اينگونه تعريف مي كند: پس از تعريف مديريت منابع انساني و تحقيق و توسعه به تنهايي مي توان نتيجه گيري كرد كه مديريت منابع انساني در سازمان تحقيق و توسعه، عبارتست از هنر شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و انسجام بخشي به تلاشهاي افراد متمايز، باهوش، خودگردان و خلاق. براي بيان اهميت تحقيق و توسعه در دنياي امروز، بايد گفت امروزه تحقيق و توسعه از موضع حاشيه نشيني خارج شده و در خط مقدم جبهه رقابت و نوآوري قرار دارد. توليد اطلاعات مستلزم تحقيق است؛ بنابراين، انتظار مي رود در عصر اطلاعات، تحقيق يكي از مهمترين شغلها به شمار آيد. بررسي ها نشان مي دهد متوسط بازگشت سرمايه در تحقيق و توسعه صنعتي 30 به يك است. كه اين مسئله نقش مهم تحقيق و توسعه در شكوفايي اقتصاد كشور را نشان مي دهد. وجه تمايز مديريت سازمانهاي تحقيق و توسعه با ساير سازمانها: سازمانهاي تحقيق و توسعه از چهار جنبه كاركنان، ايده ها، پشتوانه مالي و فرهنگ سازماني با ديگر سازمانها متفاوتند: 1 - كاركنان: كاركنان سازمانهاي تحقيق و توسعه معمولاً درجه كارشناسي ارشد به بالا داشته و از استعداد سطح بالايي برخوردارند. در طول دوره تحصيلي كارشناسي ارشد خود، تحت تاثير فرايند اجتماعي شدن، مي آموزند كه به طور مستقل كار كنند و از خود ابتكار عمل در خور، نشان دهند. 2 - ايده ها: ايده ها در يك سازمان تحقيق و توسعه، از طريق شبكه ارتباطي منحصر به فردي آفريده مي شوند و به وسيله خلقيات و خصــايل يك جامعه علمـي، به آساني اجرا مي گردند. 3 - پشتوانه مالي: منابع مالي سازمانهاي تحقيق و توسعه در مجموع با تمامي سازمانهاي بزرگ مشابه، تفاوت دارد. براي مثال، در ايالات متحده حدود 50 درصد از بودجه تحقيق و توسعه توسط دولت فدرال تامين مي شود. سرمايه گذاري دولت فدرال بر روي تحقيـق پايه اي، تقريباً چهار برابر سرمايه گذاري در تحقيقات صنعتي است. حتي در مورد موسسات دانشگاهي، بيشترين حمايت مالي تحقيقات (بيش از 60 درصد) از سوي دولت فدرال انجام مي شود. باتوجه به اينكه منافع ناشي از بهره وري تحقيقاتي، فقط فرد يا سازمان حامي را در نظرندارد، بلكه كل جامعه را در بر مي گيرد؛ اين نحوه حمايت مالي به سازمانهاي تحقيق و توسعه ويـژگي منحصر به فردي بخشيده است. ويژگيهاي منابع انساني در سازمانهاي تحقيق و توسعه (ويژگيهاي كاركنان دانش محور): استوارت (1997) بيان مي دارد كه كاركنان دانش محور نسبت به كاركنان سنتي، در چندين مورد تفاوت دارند و اقدامات و سياستهاي آموزش و توسعه آنها توسعه يافته تر است. تعدادي از اين نقاط افتراق در زير خلاصه شده است: كاركنان دانش محور، در ارزش اصلي شركت نقش دارند. آنها به خلاقيتي كه باعث حركت سازمان مي شود، كمك مي كنند. باايجاد، تفسيركردن و به كاربستن يادگيري سازمان، آنها حافظه سازماني هستند. كاركنان دانش محور خوب آموزش ديده، خود انگيختـه و توفيـق گرا هستند. آنها مـــــي خواهند چالشهاي ذهني خود را حل كنند و دانش فني شان را توسعه دهند. كاركنـان دانش محور سيـار هستند. آنها مــي توانند هركجا جابجا شوند و مهمتر اينكه غالباً مي توانند هر جايي كار كنند. كاركنان دانش محور مي خواهند رهبري شوند نه مديريت. آنها راجع به كارشان بيشتر از يك مديـري مي دانند كه حتي آنها را آموزش مي دهد. آنها براي اينكه در حصول نتايج خلاق باشند، انتظار آزادي دارند و براي اينكه به سمت نيازهاي شركت سوق داده شوند، انتظار هدايت دارند. آنها مديران سنتي را كه دائماً به آنها امرونهي مي كنند، نمي خواهند.(صفحه 61، QUEY ). در يك سازمان تحقيق و توسعه، معمولاً افرادي موفقند كه ذهني تحليلگر، كنجكاو، مستقـل و متفكر داشته، داراي شخصيتــي درون گرا بوده و به فعاليتهاي علمي و رياضي علاقه مند باشند. چنين افرادي اغلب با فرهنگ، قابل انعطاف، خودانگيخته و كار محورند، ابهام (ناشناختگي) را تاب مي آورند و نياز شديد به استقلال عمل و تحول در محيط كار و كمي احترام دارند. در عين حال، موفقيت يك سازمان تحقيق و توسعه، مستلزم كار مشترك است بنابراين، كاركنان آن نبايد تكرو باشند. از اين رو، افراد بسيار درون گرا هم براي فعاليتهاي تحقيقاتي مناسب نيستند. ارتباط با همتايان و همكاران (داشتن مهارتهاي ارتباطي) امري بسيار ضـروري است، چرا كه بيشتر ايــده هاي نو، صرفـاً با مطالعه منابـع مكتوب به دست نمي آيد، بلكه از طريق گفت وگو با محققاني كه با مسائل مشابهي سروكار دارند، پيدا مـــــي شود. در تشكيل يك گروه تحقيق و توسعه، بهتر آن است كه نيروي كار متنوع باشد. سازمان تحقيقاتي فقط كاركنان ايده آفرين نمي خواهد بلكه به افراد كارآفرين، راهبران پروژه، رابطهاي اصلي، مربيان، كاركنان روابط عمومي و غيره هم نيازمند است. با تركيب درستي از نيروي انساني، مي توان هنگام بروز تغييرات شديد در محيط سازمانهاي تحقيق و توسعه، بقاي سازمان را تضمين كرد (جين، صفحه 21-23). كارمنديابي و گزينش: در يك سازمان تحقيق و توسعه مي بايست همواره خون جديدي به رگهاي سازمان تزريق شود و منابع انساني مناسب براي آن گزينش و انتخاب گردد. زيرا تازه واردهاي بااستعداد، به ويژه آنانكه از آخرين پيشرفتهاي فناوري باخبـرند، همانند محرك عمل مي كنندو باارزش ترين نوآوريها را پديد مي آورند. اين سخن از مديران زياد شنيده مي شود كه افراد مهمترين منابع ما هستند. به درستي وجود محققان تعليم ديده، توانا، باانگيزه و مجهز به آزمايشگاههاي پيشرفته، لازمه يك سازمان تحقيق و توسعه است. تمامي سازمانهاي ممتاز و بهره ور تحقيقاتي، با چنين دارائيهايي از ديگر سازمانها متمايز مي شوند. يافتن كاركنان جديد بايد با مشاركت كساني صورت گيرد كه قرار است با آنها در ارتباط كاري باشند. چون خود اين افراد در پيداكردن كاركنان مشاركت داشته اند، نسبت به موفقيت اشخاص برگزيده در سازمان، احساس مسئوليت و پايبندي خواهند كرد. يك مصاحبه گروهي، راه حل مناسبي براي انجام اين كار است (جين، ص 39). نكته ديگري كه بايستي به آن توجه شود اين است كه فرد گزينش شده بايستي توانايي انجام كار تحقيقاتي را داشته باشد. چنانچه كار از توانايي شخص فراتر باشد، در مقابل آن، احساس ناتواني مي كند و چنانچه از توانايي او بسيار كمتر باشد، ناراضي و كسل مي شود. هماهنگ كردن نيازهاي شغل و شاغل و پاسخگويي شغل به نيازهاي شاغل موجب رضايت شغلي خواهد بود. به كار گماري: مطالعات نشان مي دهد كه تنوع فعاليتهاي حرفه اي دانشمندان و تنوع مهارتهاي آنها، هردو بر ارتقاي عملكرد سازمان تاثير مستقيم دارند.دانشمنداني كه همزمان در بخشهاي مختلف يك سازمان تحقيق و توسعه (از قبيل تحقيقات بنيادي، تحقيقات كاربردي و مشاوره) كار مي كنند، نسبت به كساني كه فقط در يك زمينه فعاليت دارند، از مشاركت علمي بيشتري برخوردارند و براي سازمانهايشان مفيدترند. به علاوه، محققاني كه بخشي از وقتشـان را به آموزش و انجام كارهاي اداري مي گذرانند، عملكردشـان از كساني كه صرفاً به كار تحقيقاتي اشتغال دارند، بهتر است. تنوع كار، به مفهـوم دانايي در چند زمينه تخصصي (به جاي فقط يك تخصص) و مشاركت در بيش از يك پروژه تحقيقاتي نيز، به بهبود عملكرد مي انجامد. كمپاني هيوز براي افزايش بهره وري، در امر گزينش و به كارگيري كاركنان سازمانهاي تحقيق و توسعه رهنمـودهاي زير را ارائه مـــي دهد: 2 - اعضاي گروه يا تيم هايي را كه بهره وري ويژه اي دارند، در كنار هم حفظ كنيد و شمار نيروي كار غيرمستقيم (غيرپژوهشي) را در كمترين مقدار ممكن نگه داريد؛ 3 - وقتـي مي خواهيد كاركنان را به مشاغل تازه اي بگماريد، صرفاً به فهرست مهارتهاي آنها اتكا نكنيد. اين گونه اطلاعات ناپرداخته را نمي توان جايگزين شناخت مدير لايقي كرد كه (در اثر كاركردن با افراد) تواناييهاي كاركنان موردنظر را از نزديك مي شناسد؛ 4 - افراد خلاق را در وظايف تكراري و يكنواخت غرق نكنيد. بكوشيد كه مشاغل معارضه جويانه و خلاقيت طلبي را به آنان بسپاريد. وظايف تكراري و خسته كننده و كارهاي بي اهميت آنان را به حداقل برسانيد. 5 - با بـه دام انداختن افراد لايـق در اموري كه به درد بي درمـان مي مانند و به هيچ جا نمـــــي رسند، آنان را ضايع نكنيد؛ 7 - از انتصابهايي كه هدف تعيين شده اي ندارند، اجتناب كنيد و انتصابهاي عاريه اي ]اينكه شغل كسي را موقتاً به ديگري بسپاريد[ را به حداقل برسانيد؛ 8 - انجام كارهاي غيرممكن را توقع نداشته باشيد. براي انجام كار وقت كافي بدهيد و افراد خوب را با واگذاركردن كار زياد فرسوده نكنيد و به اندازه توانشان به آنها كار بسپاريد؛ 9 - مسئوليت كار نبايد خرد شود، زيرا آنگاه كه افــراد مسئوليـت كل كار را برعهـده دارند. بهره ورترند. به جز در مواردي كه جداً ضرورت نداشته باشد، نبايد مسئوليت پروژه اي را از ميانه راه به كسي سپرد، چرا كه هم فرد را بي انگيزه مي كند و هم زمان زيادي لازم است تا وي با كار خود آشنا شود، كه معمولاً در طول اين مدت بهره وري ناچيز خواهدبود. 10 - به اندازه مناسب، كار انجام شده دم دست داشته باشيد و آن را با اعضاي سازمان درميان بگذاريد تا اگر كار كسي تمام شد، با سرعت او را به كار تازه اي بگماريد. معمولاً افرادي كه در انتظار شغل جديد به سر مي برند، بهره وري نسبتــاً كمي دارند و اگر احساس شود كه كار تازه اي وجود ندارد، پروژه هاي جاري، بيش از حد ادامه مي يابند. همچنين بايد امنيت شغلي كارمندان را نيز تامين كرد؛ يعني افراد بهره ور نبايد دل مشغول اين مسئله باشند كه بعد از خاتمه اين كار، كار ديگري برايشان وجود خواهدداشت يا نه (هيوز، صفحات 20 و 44). آموزش و توسعه: تفاوتها در ويژگيهاي افراد سازمان، بي اندازه بر روي مديريت منابع انساني اثر مي گذارد. مديران منابع انساني بايد ياد بگيرند كه به طور موثر با كاركنان دانش محور برخورد كنند. ايشان بايد چگونگي تعريف، تسخير و تكثير كردن دانش فني را كه كاركنان در اذهانشان حمل مي كنند، ياد بگيرند. معني درست منابع انساني در عصر اطلاعات، به اين معني است كه اطمينان پيدا كنيم كه ياريگران اصلي و دانش فني آنها فهميده شده، توسعه و پرورش يافته و به خدمت گرفته شده است. فناوري نافذ، اين اهداف را سريعتر و ارزان تر و بهتر به دست مي آورد. گردش شغلي يكي از مهمترين انواع آموزش محسوب مي شود، زيرا در سازمانهاي پيشرفته اعتقاد بر اين است كه سطح كيفي پرسنل، مهمترين عامل موفقيت است و اين امر ازطريق آموزش حين كار حاصل مي شود. در موسسات ژاپني آموزشهاي حين كار همراه با تكنيك گردش مشاغل، به عنوان اصلي ترين محور آموزش مديران محسوب مي شود و به آموزشهاي خارج از محيط كار، چندان اهميتـي داده نمي شود. ايــن آموزشهـا ازطريـق جـابـه جايي در مشاغل مختلف صورت مي پذيرد و رايج ترين و منطقي ترين روش براي بهسازي منابع انساني است. در سطوح مديريتي نيز يكي از محسنات گردش مشاغل را مي توان تبديل مديران متخصص به مديران كل نگر دانست (مجموعه مقالات صفحه 330). طراحي شغل در سازمانهاي تحقيق و توسعه بنابر نظريه ويژگيهاي شغلي هاكمن و اولـدهام، در طراحي شغلهاي تحقيـق و توسعــه اي، بهتر است به ياد داشته باشيم كه هرچه تنوع، استقلال عمل، بازخور و نيز هدفمندي و هويت كار، بيشتر باشد، رضايت شغلي هم بيشتر خواهد بود. به عبارت ديگر، در تحقيق نيز همانند ساير كارها، بهترين شغل آن است كه به صورت متنوع، با هويت و پراهميت طراحي شود و به محقق استقلال عمل در خور توجه و بازخور بدهد تا در نتيجه انگيزه محققان، كيفيت و رضايت شغلي افزايش يابد و غيبت و ترك سازمان كاهش پيدا كند (رابينز، ص 937). جنبه ديگري از طراحي شغل، شيوه تعيين موقعيت فيزيكي شغلها نسبت به يكديگر است. نحوه چيدن كارها به گونه اي كه ارتباطات كمتر و يا بيشتري بين آنها برقرار شود، مي تواند عملكرد مشاغل تحقيق و توسعه اي را بهبود بخشد. افزايش تراكم اجتماعي در سازمانهاي تحقيق و توسعه (وضعيتي كه كاركنان زيادي در واحد سطح مشغول به كارند و قادرند به سرعت با هم صحبت كنند) باعث مي شود كه كاركنان اين سازمانها با سهولت بيشتري كار كننـد. افرادي كه كارهاي مشترك انجـام مــــي دهند، باراحتي بيشتر اطلاعات را مبادله مي كنند و در نتيجه، اثربخش تر و از شغل خود راضي تر، خواهند بود. همچنين حذف موانع فيزيكي، ارتباط ميان نوآوران و مشتريها را افزايش مي دهد (جين، صص 107-106). البته در بعضي موقعيتها، جداكردن محققان و نوآوران از سازمان و مشتريان مطلوب است. مثلاً، چنانچه در يك سازمان، گروه بسيار خلاقي وجود داشته باشد، وجود موانع فيزيكي بين اين گروه و سازمان، نه تنها مشكلي ايجاد نمي كند بلكه بسيار مطلوب است. به عنوان مثال بيل گيتس، مديرعامل شركت مايكروسافت، مبتكران شركتش را در اتاقهايي كه از وسايل، تهي هستند وفقط موكت شدهاند ، قرار مي دهد تا بتوانند در تنهايي خويش، به ابداع و نوآوري در نرم افزارهاي رايانه اي بپردازند. درباره محيط فيزيكي كار براي كاركنان تحقيق و توسعه، علاوه بر تامين يك محيط مديريتي كه به طور رسمي و غيررسمي حامي كاركنان باشد، بايد كاركنان تحقيق و توسعه را آزاد گذاشت كه دفتر كارشان را با استفاده از منابع تخصصي تغيير دهند و آن را بنا به ميل خود تزيين كنند تا وقتي كه وضعيت فيزيكي محل كار تاثير منفي مشخصي در عملكرد يا ايمني شغلي (مثلاً ايجاد خطر حريق) نداشته باشد، بهتر اين است كه اين خصايص فردي را تحمل كنيم. مسيرهاي شغلي : نتايج مطالعه اي كه راجع به استقرار مسير شغلي براي مهندسان سازمانهاي داراي فنــاوري برتر در تايـوان است، نشان مـي دهد كه مهندساني كه هدفي آشكار براي بالا رفتن از نردبان مديريت تخصصي يا عمومي دارند، نگرشهاي مثبت تري نسبت به شغل شان دارند. اين مسئله حياتي است كه آنها را كمك كنيم تا علائق مسير شغلي شان را تشخيص دهند. در طراحي مشاغل، كل مسير شغلي محققان بايد بررسي شود. يكي از مشكلات محيطهاي پژوهشي، نبودن مدارج كافي براي دست اندركاران فعاليتهاي كاملاً تخصصي، جهت رسيدن به سطوح بالاي سازماني، از نظر دستمزد، وجهه و اعتبار است. طراحي مشاغل به گونه اي كه كاركنان اداري، حقوق بيشتري دريافت مي كنند، با بسياري از ارزشها و نيازهاي افراد متخصص و مستعد ناسازگار است. نارضايتي يك مهندس يا محقق از شرح وظايف خود، امكان روي آوردن وي را به منابع ديگر رضايت، همچون امور شخصي يا خانوادگي، فراهم مي آورد. تقسيم قدرت (يا تفويض اختيار) در يك سازمان تحقيق و توسعه، بسيار ضروري است. چرا كه محققان واقعاً خواهان آنند كه در اختيارات مديريتي و اجرايي، باساختار اداري سهيم باشند. آنان مي خواهند در چشم محيط و همكاران و رئيس جامعه خود مهم باشند و نگاهها را به شايستگيهاي خود جلب كنند. بيشتر از اين، حتي مي خواهند دولتمردان آنها را بشناسند و گاهي او را به حضور بپذيرند و گاهي هم در سازمان و محيط كاري او حضور يابند تا از نزديك با كار او آشنا شوند و به او دست مريزاد گويند (هيوز ص 5). يكي از راههاي مقابله با مشكلاتي كه عنوان شد، ايجاد مسيرهاي پيشرفت شغلي دوگانه يا حتي سه گانه در درون سازمان است. در ساختار دوگانـه، رده بندي ديگري با رتبــــه هاي فني ايجاد مي شود كه رتبه هاي آن با رده بندي مديريتي سازمان، هم تراز است. هريك از رتبه هاي فني، يك رده حرفه اي را تشكيل مي دهند كه از حق نظارت، اختيار و حقوق و مزايايي برابر با رتبه هاي مشابه در رده بندي مديريت برخوردار است (جين، ص 113). لازمه استفاده از نردبان دوجانبه، اجراي اثربخش آن است. دكتر بدوي، براي ايجاد يك نظام عملي نردبان دو جانبه، پيشنهادات زير را ارائه مي كند: 1 - يك كميته هميشه در حال كار، ايجاد كنيد كه نه تنها نردبان مناسبي براي برآورده كردن نيازهاي ويژه سازمان طراحي، بلكه آن را به خوبي اداره كند؛ 2 - اطمينان حاصل كنيد كه ميزان حقوق در نردبان فنـي به اندازه نردبان مديريت افزايش مي يابد؛ 4 - انعطاف پذير باشيد. ميان برزدن پله ها را مجاز بدانيد و جايي كه ضرورت تشكيل گروههاي پروژه اي ايجاب مي كند، به افراد فني اجازه دهيد تا به مديريت در سطح خود پاسخگو باشند؛ 5 - با تعبيه پلكاني مناسب برروي نردبان، به افراد بدون مدرك تحصيلي نيز فرصت پيشرفت بدهيد. به كارگيري مناسب اصول راهنماي فوق، بااطمينان از آنكه مهندسان و محققان در حركتشان به سوي مديريت متاثر از انگيزه ها و اهداف ارتقاي شغلي بوده و نه محركهاي اقتصادي، به تسهيل گذار آنها به سوي مديريت كمك مي كند (بدوي، صفحه 104). ارزيابي عملكرد كم كاران و مخاطره گريزان (محافظه كاران) نسبت به محققان نوآور كه ابتكار عمل را در دست دارند و در نتيجه مرتكب خطاهايي هم مي شوند، بهتر ارزيابي مي شوند. دو كارمند الف و ب را در نظر بگيريد. كارمند الف در ده فعاليت شركت كرده و در هشت تاي آنها موفق بوده، ولي در دو فعاليت شكست خورده است. كارمند ب پنج فعاليت انجام داده و در همه آنها موفق شده است. تجربه آشكارا نشان داده است كه وزن و اهميتي كه به شكست داده مي شود، بيشتر است. در نتيجه، احتمال بسيار دارد كه سرپرست، كارمند ب را نسبت به كارمند الف موفق تر ارزيابي كند. در فرايند ارزيابي كارمند توسط سرپرست، سرپرست ابتدا به مشاهده بعضي از عملكردها مي پردازد. اما در مورد كاركنان يك سازمان تحقيق و توسعه، چنين مشاهداتي، احتمالاً از نتيجه منطقي كافي برخوردار نبوده و بنابراين، ارزش چنداني نخواهد داشت. اگر سرپرست يك عمل ساده را مشاهده مي كرد، ممكن بود بتواند قضاوت درستي ارائه كند؛ اما كار تحقيق و توسعه پيچيده است و موفقيت هريك از كارها به تنهايـي نمي تواند دليلي بر خوب انجام شدن كل كار باشد. بنابراين، سرپرست بـه جاي مشاهده عملكرد خاصي از يك فرد، بايد در مورد عملكرد مجموعه اي از فعاليتها، مثلاً ارائه يك طرح تحقيقاتي يا خاتمه يك پروژه، به قضاوت بپردازد. معمولاً اين گونه كارها دستاورد كار يك گروه است نه يك فرد. در نتيجه، به سختي مي توان ميزان مشاركت يك محقق خاص را در دستاورد گروه تعيين كرد. ديگر آنكه، نتيجه مشاهدات بايد تصوري را در ذهن مشاهده گر به وجود آورد. متاسفانه، سمت گيريهاي متعددي بر شكل گيري اين تصور تاثير مي گذارند. به عنوان مثال، تحقيقات نشان داده است كه اولين برخوردها به غايت مهم است. اگر محقق از شهرت و اعتبار خوبي برخوردار باشد، بسياري از كارهاي ابهام آميز وي، مثبت ارزيابـي مي شوند. نيـز در شــــكل گيري اين تصورات، پيشامدهاي مربوط به اواخر دوره مشاهده، معمولاً نسبت به پيشامـدهاي ميان دوره اهميـت بيشتري پيدا مي كند. سمت گيري ديگر را پيش تصورات و پندارهاي كليشه اي ما باعث مي شود. ما آنچه را به خاطر مي سپاريم به منظور انطباق با پندارهاي قالبي خود تعريف مي كنيم. علاوه بر كليشه اي فكركردن، اثر هالـه اي و اثر آســــان گيري نيز بر فرايند ارزيابي عملكرد كاركنان سازمانهاي تحقيق و توسعه تاثيرگذار هستند. علاوه بر اينها، نظر به اينكه سازمانها ي تحقيق و توسعه اهداف چندگانه اي دارند، برون دادهاي مختلف آنها غالباً بي تناسب و معيارهاي اندازه گيري برون داد آنها معمولاً غير كمي و ذهني است. معيارهاي كمي براي اجزاي برون داد معمـولاً با واحدهاي مختلـف بيان مـي شوند، در نتيجه مقايسه دقيقي بين برون دادهاي كمي شده مختلف ضرورت مي يابد. همچنين هم سازمان و هم محققان بايستي بر روي نتايج، چگونگي به دست آوردن و نحوه ارزيابي آنها به توافق برسند يعني محققان بايد در سيستم ارزيابي مشاركت داشته باشند و سيستم را از خود بدانند. حقوق و مزايا تحقيقات تجربي نشان مي دهد، هنگامي رضايت بيشينه است كه بين توقع و دستاورد، تناسب وجود داشته باشد. چنانچه فردي بيش از توقع خود دريافت كند، به ناهنجاري عملكرد دچار مي شود. درست مثل گرفتن يك عيـدي 100 دلاري وقتـي كه شخص توقع هديه اي 20 دلاري دارد. بديهي است هنگامي كه توقع فراتر از دستاورد باشد، شخص، ناراضي يا خشمگين مي شود و پيامد آن نارضايتي شغلي خواهد بود. جابه جايي و اخراج: همه سازمانها، تعدادي حاشيه نشين دارند. كه به هردليل بار خود را نمي كشند. كم كارها با عملكرد ضعيف خود نه تنها بهره وري سازمان را كاهش مي دهند، بلكه بدتر از آن انگيزه ديگر كاركنان شاغل در يك فرايند را نيز تضعيف مي كنند. وقتي كم كاري كارمندي محرز مي شود، سرپرست وي بايد بكوشد تا وي را از بقيـه جدا كند. در اينجا، جابه جايي يا سپردن فرد به سرپرستي جديد، مي تواند مناسب باشد. هنگامي كه كم كارها در گروه پركارها قرار مي گيرند، غالباً عملكرد بهتري ارائه مي كنند. به طور خلاصه، جابه جايي يا اخراچ پژوهشگران غيرمولد (نابهره ور)، قسمتي از التزام اساسي يك مدير تحقيق و توسعه در برابر موكلان سه گانه خود است: ! سازمان : تعهد مديريت به معناي بهينه كردن بهره وري و افزايش كيفيت نهايي سازمان است. اخراج كاركنان ضعيف، يكي از بهترين راههاي انجام آن است؛ ! گروه كاري: هريك از اعضاي گروه كاري، سهم جداگانه اي در عملكرد نهايي گروه دارند. اگر يك نفر به وظايف خود عمل نكند، ديگر اعضاي گروه مجبور مي شوند يا جور او را بكشند و يا شاهد كاهش بهره وري گروه باشند؛ ! كارمند جابه جا شده يا اخراج شده: با فرض اينكه فرايند اخراج عادلانه، به شايستگي و از روي توجه خالصانه به كارمند صورت گرفته باشد، به فرد اخراج شده، علي رغم ضربه زودگذر روحي، معمولاً لطف بزرگي مي شود. اگر افراد در يك محيط كاري نتوانند به خوبي كاركنند، هيچ كس بيشتر از خود آنها دچار مشكل نمي شود و عزت نفس و آرامش روحي آنان خدشه دار مي شود. يك شروع تازه در يك موقعيت بهتر، معمولاً بيشتر از هر چيز ديگري به افراد كمك مي كند. نتيجه گيري كلي اي كه از مباحث مطرح شده حاصـل مـــي شود اين است كه در اين سازمانها از نظر مديريت منابع انساني، ظرائف و نكاتي وجود دارد كه يك مدير موفق سازمان تحقيقاتي بايستي به آنها توجه كند. منبع:1 - TINGSTAD JAMES E., HOW TO MANAGE THE R&D STAFF (A LOOKING - GLASS WORLD), AMA COM: AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION, 1991. | |
واژه TRIZ (تریز) برگرفته شده از حروف اول کلمات در عبارت روسی زیر می باشد:
«Teoriya Resheniya Izobrototelskikh Zadatch» که برابر انگلیسی آن عبارت «Theory of Inventive Problem Solving» (با مخفف TIPS) است که به معنی نظریه حل ابداعانه ی مسئله می باشد.
این دانش در سراسر جهان تحت عنوان TRIZ شناخته می شود و متداول شدن این نام به این علت است که بنیانگذار آن، دانشمند خلاقیت شناس روسی گنریچ سائولویچ آلتشولر (G.S. Altshuller) (1998-1926) می باشد.
دانش TRIZ با نام ها و عنوان های توصیف گر مخفتلفی مانند نوآوری نظام یافته[1]، خلاقیت اختراعی [2]، فناوری خلاقیت و نوآوری [3]، روش شناسی اختراع [4]، الگوریتم اختراع [5]، روش شناسی حل مسئله های ابداعی [6]، روش شناسی حل ابتکاری و ابداعانه ی مسئله [7]، مهندسی خلاقیت و نوآوری [8]، روش شناسی خلاقیت [9]، خلاقیت شناسی اختراع [10]، خلاقیت شناسی فناوری [11] و مواردی از این قبیل نامیده می شود (گلستان هاشمی 1382 ، 12).
2-1- تعریف TRIZ:
دانش TRIZ می تواند در دامنه ای از یک طیف مفهومی و گستره ای از تعاریف قرار بگیرد که یک انتهای آن نوعی جهان بینی خلاق یا رویکردی جامع به علوم و فناوری و انتهای دیگر آن انواعی از ابزارهای حل خلاق مسئله و فنون خلاقیت و نوآوری را شامل گردد.
آلتشولر TRIZ را تحت عنوان علم فناوری خلاقیت و نوآوری می داند. با نتیجه گیری از دیدگاه آلتشولر می توان TRIZ را نوعی علم خلاقیت شناسی (Creatology) دانست.
یکی از دانشمندان برجسته TRIZ به نام سیمون ساورانسکی [12] این دانش را چنین تعریف کرده است :
« TRIZ عبارت است از یک دانش انسان گرای [13] مبتنی بر روش شناسی نظام یافته [14] برای حل ابداعانه ی مسئله » (گلستان هاشمی 1382 به نقل از ساورانسکی 2000 ، 22).
همچنین برخی صاحب نظران، TRIZ را این چنین تعریف می کنند:
«TRIZ عبارت است از نوعی رویکرد الگوریتمی [15] برای حل ابداعانه مسائل فنی و فناورانه [16]» (گلستان هاشمی 1382 به نقل از ساورانسکی 2000، 23).
با توجه به عنوان های توصیف گر مختلفی که در قسمت (1) برای نامیدن TRIZ ذکر شد می توان به شناخت بیشتری درباره مفهوم کلی دانش TRIZ دست یافت.
3-1- تاریخچه TRIZ :
شالوده های دانش TRIZ از سال 1946 توسط گنریچ آلتشولر بر اساس نتایج حاصل از مطالعه اختراعات مختلف پایه گذاری شد.
آلتشولر که به پدر TRIZ لقب دارد در سال 1926 در روسیه (شوروی سابق) متولد گردید. وی که از همان دوران نوجوانی نسبت به ابداعات و اختراعات کنجکاوی و علاقه خاصی داشت و اولین اختراع خود را در سن 14 سالگی انجام داد در اداره ی ثبت اختراعات مشغول به کار شد.
کار او کمک به مخترعین برای ثبت اختراعاتشان بود. او در حین کار، گاهی به حل مسائل فنی آنان کمک می کرد. در این دوران بود که او دریافت حل مسائل فنی که منجر به اختراع و نوآوری می شود به اصول و روش هائی فراتر از تکنیک های خلاقیت شناخته شده تا آن هنگام نیاز دارد. آلتشولر در طی مطالعات خود به این نتیجه مهم رسید که یک نظریه اختراع [17] بایستی دارای چند ویژگی اصلی از جمله موارد زیر باشد:
1- شامل یک فرایند گام به گام و نظام یافته باشد.
2- بتواند از میان گستره ای از راه حل ها مستقیما به بهترین راه حل (راه حل ایده آل یا کمال ) منجر گردد.
3- دارای ویژگی تکرارپذیری باشد .
4- بتواند ساختاری برای دانش ابداع ارائه نماید.
آلتشولر بیش از 20000 اختراع ثبت شده [18] (پتنت) را مورد بررسی قرار داد تا متوجه شود اختراعات به عنوان مسئله های ابداعی (یعنی مسئله هائی که راه حل آنها مشخص نیست و بایستی آن را با روش های خلاق و ابداعی کشف کرد) چگونه حل شده اند.
از بین این تعداد آلتشولر 40000 اختراع مهم و برجسته و به عبارتی راه حل های خلاق و ابداعی اصلی را مورد مطالعه عمیق تر قرار داد. براساس نتایج حاصل از این نوع مطالعات خلاقیت شناسی تحلیلی، آلتشولر به کشفیات بسیار مهمی دست یافت و اصول، مفاهیم و روش های TRIZ را به عنوان یک علم نوین و بسیار با ارزش به جهان ارائه نمود .
البته این خلاقیت و نوآوری فوق العاده مهم آلتشولر متاسفانه همانند بسیار از کشفیات و اختراعات کوچم و بزرگ تاریخ در ابتدا درک نشده و با انواع مخالفت ها، مقاومت ها و بی مهری های تاسف برانگیز (آنچه که در خلاقیت شناسی تحت عنوان اینرسی خلاقیت و نوآوری نامیده می شود) مواجه شد و آلتشولر همانند بسیاری از دانشمندان و مخترعین سختی ها و مرارت های بسیار زیادی را متحمل گردید که مطالعه آن حاکی از اراده ی والا و تلاش و پشتکار شگفت انگیز آنان است.
به دلیل بی توجهی ها و مخالفت های اوی آن زمان، TRIZ نتوانست به خوبی در روسیه ایفای نقش نماید و بعدها جایگاه آن شناخته شد. پس از پایان جنگ سرد و گسترش ارتباطات، کشورهای اروپائی، آمریکا، ژاپن و دیگر کشورها با دانش TRIZ آشنا شده و با پی بردن به اهمیت فوق العاده زیاد آن بلافاصله آن را جذب کرده و ضمن به کارگیری درصد رشد و توسعه آن برآمدند.
چنان که در حال حاضر درباره TRIZ به عنوان یک دانش تخصصی تحقیقات وسیعی به عمل می آید و اصول و مفاهیم آن توسط بسیاری از دانشمندان، پژوهشگران، مدیران، مهندسان و کارشناسان رشته های مختلف علمی در جهت حل مسائل و ایجاد نوآوریها به کار گرفته می شود و همچنان به سرعت در حال گسترش و تکامل است.
بزرگ ترین خلاقیت و نوآوری آلتشولر به عنوان یک دانشمند علوم و مهندسی، یک دانشمند خلاقیت شناس و نیز به عنوان یک مخترع، خلاقیت و نوآوری او درباره خود موضوع خلاقیت و نوآوری می باشد.
آلتشولر به عنوان مخترع فنون اختراع و پایه گذار دانش TRIZ با تلاش و پشتکار بسیار جدی به مدت 52 سال در راستای رشد و توسعه آن یکی از اصلی ترین و موثرترین بنیانگذاران علم خلاقیت شناسی و از بزرگترین دانشمندان قرن بیستم محسوب می شود ( آلتشولر در سال 1998 در آمریکا این دنیا را ترک نمود). نقش و اهمیت نظریه TRIZ شاهکار علمی آلتشولر به قدری است که از جنبه ای می تواند در ردیف نظریه های علمی بزرگی مانند نظریه کوانتومی و نظریه نسبیت قرار گیرد و آلتشولر را با دانشمندان بزرگی مانند پلانک، انیشتین، شرودینگر، پیاژه و پائولینگ همسنگ نماید.
نگارنده معتقد است اگر چنانچه جایزه نوبلی نیز به نام جایزه نوبل خلاقیت شناسی (مانند جوایز نوبل فیزیک، شیمی و زیست شناسی) وجود می داشت بی گمان آلتشولر از شایسته ترین دریافت دارندگان آن می بود.
4-1- اجزاء اصلی دانش TRIZ :
به طور کلی مجموعه نتایج حاصل از خلاقیت شناسی تحلیلی اختراعات توسط آلتشولر که تشکیل دهنده دانش TRIZ است شامل مفاهیم مختلفی است که مهم ترین آنها به طور خلاصه و فهرست وار موارد زیر می باشند:
1-4-1- قانون افزایش سطح ایده آل بودن [19] (قانون کمال). به این معنی که نظام های فنی [20] همواره به سمت افزایش درجه ایده آل بودن یا کمال خود پیش می روند. ایده آلی یا سطح ایده آل بودن عبارت از نسبت جمع کلیه جنبه های مثبت و مفید سیستم به جمع کلیه جنبه های منفی و مضر سیستم می باشد.
2-4-1- سیستم 4 مرحله ای حل مسئله : شامل مراحل زیر می باشد:
1) شناخت مسئله
2) فرمول بندی مسئله
3) جستجوی مسائل قبلا حل شده (استفاده از 39 پارامتر مهندسی)
4) استفاده از الگوهای راه حل های کشف شده( به کار گیری 40 اصل اختراع)
3-4-1- سطوح 5 گانه حل مسئله و نوآوری:
شامل 5 سطح زیر است:
1) راه حل های مشخص
2) بهبودهای کوچک
3) بهبودهای بزرگ
4) مفاهیم جدید
5) کشف های بنیادی
4-4-1- تحلیل ماده - میدان [21] (تحلیل Vepol):
با استفاده از این تحلیل مسائل به طور کلی به دو دسته تقسیم می شوند :
1-4-4-1- مسائل آشنا (مانوس) تحت عنوان مسائل استاندارد
2-4-4-1- مسائل ناآشنا (نامانوس) تحت عنوان مسائل غیر استاندارد
5-4-1- قوانین 8 گانه تحول و تکامل نظام های فنی [22] (قوانین پیشرفت فناوری)
6-4-1- تعداد 76 راه حل ابداعانه استاندارد [23] :
مسائل استاندارد شناخته شده با تحلیل Vepol می توانند با استفاده از این 76 راه حل ابداعانه استاندارد حل شوند.
7-4-1- ماتریس تناقض ها [24]:
در نظریه TRIZ از مسئله ابداعی [25] تحت عنوان تناقض تعبیر می شود که معنی آن دو موقعیت متضاد یا دو کیفیت متعارض است، یعنی افزایش سطح کیفیت یکی موجب کاهش سطح کیفیت دیگری می شود و حل ابداعانه مسئله، کشف راه حل این تناقض می باشد.
8-4-1-تعداد 40 اصل برای اختراع و نوآوری [26]
9-4-1- مجموعه ای از تاثیرات علمی اساسی
(تاثیرات فیزیکی، شیمیائی، هندسی و زییست شناختی)
10-4-1- روش [27] ARIZ (الگوریتم حل ابداعانه مسئله):
ARIZ یک دستورالعمل نظام یافته برای شناسائی راه حل مسئله غیراستاندارد با استفاده از قابلیت های همه فنون و روش های خلاقیت می باشد.
6-1- فواید و کاربردهای TRIZ
با استفاده از دانش TRIZ می توان به نتایج و دستاوردهای متعددی از جمله موارد زیر دست یافت:
1-6-1- دستیابی به نوعی نگرش جامع علمی به ابداعات و اختراعات.
2-6-1- شکل گیری جنبه های بسیار مهمی از علم خلاقیت شناسی.
3-6-1- دستیابی به نوعی جهان بینی خلاق.
4-6-1- کشف انواعی از راه حل ها برای مسائل ابداعی یعنی مسائلی که با روش های معمولی متداول راه حل آنها به دست نمی آید.
5-6-1- دستیابی به بهترین و موثرترین راه حل ها برای انواع مسائل علمی، فنی، انسانی و اجتماعی.
6-6-1- پیش بینی روند ابداعات و اختراعات در آینده (خلاقیت شناسی آینده شناختی)
7-6-1- ارائه آموزش های نوین مبتنی بر TRIZ در مدارس و دانشگاه ها (خلاقیت شناسی پرورشی مبتنی بر TRIZ )
8-6-1- تسهیل و تسریع روند رشد و توسعه علوم و فناوری.
7-1- دیگر رویکردهای خلاقیت شناختی مبتنی بر TRIZ
با استفاده از اصول و مفاهیم TRIZ و توسعه تحلیل های مبتنی بر آن، رویکردهای خلاقیت شناختی خلاصه شده یا تعمیم یافته تر دیگری مانند موارد زیر حاصل شده است و این روند تکاملی همچنان ادامه دارد.
1-7-1- رویکرد خلاقیت شناختی [28] USIT:
رویکرد ساده شده و عصاره ای از TRIZ (ارائه شده توسط سیکافوس [29] در شرکت فورد) به معنی تفکر ابداعانه ساختار یافته یکپارچه.
2-7-1- رویکرد خلاقیت شناسی AZIT (با واژگان روسی و به انگلیسیASIT [30] ) :
به معنی تفکر ابداعانه نظام یافته پیشرفته.
3-7-1- رویکرد خلاقیت شناسی TRTS (با واژگان روسی و انگلیس [31] TDTS) به معنی نظریه رشد و توسعه نظام های فنی.
4-7-1- رویکرد خلاقیت شناختی TRTL ( با واژگان روسی و به انگلیسی [32]TDCP) به معنی نظریه رشد و توسعه افراد خلاق.
5-7-1- رویکرد خلاقیت شناختی [33] TTVC به معنی نظریه جامع برای خلاقیت چند جانبه.
6-7-1- رویکرد خلاقیت شناختی OTSM (با واژگان روسی و به انگلیسی [34]GTST) به معنی نظریه عمومی تفکر قوی.
پرفسور پورتر تاکنون جوایز متعددی را در زمینه اقتصاد بخود اختصاص داده است وی در سال 1969 لیسانس هوا و فضا و مهندسی مکانیک را از دانشگاه پرینستون و در سال 1973فوق لیسانس MBA و دکترای اقتصاد بازرگانی را ازدانشگاه هاروارد گرفته است .
از ویژگیهای مقالات وتحقیقات پرفسور پورتر آنست که نتیجه تحقیقات وی دارای حصر منطقی است یعنی نظرات وی به حدی جامع میباشد که پس از سالها نمیتوان آنها را افزایش یا کاهش داد.
یکی از مهمترین نظریات وی بنام پنج نیروی پورتر مشهور است که چکیده آن در صفحات بعد ارائه شده است . این نظریه پیرامون میزان جذابیت سرمایه گذاری در یک رشته بحث کرده و رابطه آنرا با پنج آیتم مرتبط تشریح میکند و سرانجام راهکارهای غلبه بر هریک از آن پنج نیرو را توضیح میدهد.
روش خنثی کردن پنج نیروی پورتر
| نیرو | روش خنثی سازی |
| ورود رقبای جدید | ایجاد موانع :یک کار برجسته اقتصادی انجام دهید(ارزان کردن محصول)،بازدارندگی مداوم،تغییر طراحی بمنظور کاهش هزینه |
| رقابت | یک چیز متمایز تولید کنید ،هدایت قیمت گذاری در بازار را بدست بگیرید، محصولات متفاوت تولید کنید ،با دیگر تولید کنندگان مشارکت کنید |
| جایگزینی محصولات جدید | جذابیت محصول را نسبت به جایگزین بالا ببرید ،سرویس بهتری بدهید، قابلیتهای جانبی محصول را افزایش دهید |
| خریداران | بدنبال بازارهای جدید بگردید، محصولات متفاوت تولید کنید ،با خریداران شریک شوید |
| تامین کنندگان | تعداد تامین کنندگان Sole (منحصربفرد) را کاهش دهید ،با تامین کنندگان مشارکت کنید ) commitment Long term ) منابع جدید بیابید |
در پایان قرن بیستم تولید انعطافپذیر جای خود را به تولید انبوه داده است.
در عصر کنونی با تغییر شیوههای تولید، چهره زندگی دگوگون خواهد شد.
تولید انعطافپذیر فلسفهای متفاوت دارد که در آن رابطه بین قیمت، تعداد، کیفیت و سود برقرار میگردد که با تفکرات گذشته متفاوت است.
گفته میشود مشکل کمبود زمین یکی از دلایل شکلگیری سیستم تولید انعطافپذیر است.
توانایی خلق مزیت نسبی و رقابتی در محیط پویا و پرتحول صنعت امروزی یک ارزش است.
تولید انعطافپذیر سیاست نسبتاً جدیدی است که توسط شرکتهای موفق برای توسعه و افزایش رقابت بهکار گرفته میشود.
بااستفاده از تولید انعطافپذیر میتوان انواع محصولات متناسب با نیاز مشتری را تولید کرد.
کارگران تنها زمانی به تولید انعطافپذیر پاسخ میدهند که نوعی حس تعهد دوجانبه موجود باشد.
این نکته قابل انکار نیست که در هیچ قرنی حجم تغییرات و سرعت تحول در تمام زمینههای اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی، و هنری بهشدت این قرن نبوده است.
در واقع میتوان گفت قرن 20 قرنی است گسترده بین دوانقلاب، انقلابی در آغاز قرن و انقلابی در پایان آن.
انقلاب آغازین همانا ظهور تولید انبوه و پایانگرفتن تولید دستی است و انقلاب پایانی ظهور تولید انعطافپذیر و خاتمهیافتن عصر تولید انبوه است. اکنون جهان در عصری جدید به سرمیبرد، عصری که در آن دگرگونی شیوههای تولید محصولات و ساختههای بشر چهره زندگی را یکسره دگرگون خواهد کرد.
هنری فورد و آلفرداسلون مدیر جنرالموتورز معتقدند تولیدات صنعتی راه را برای ورود به عصر تولید انبوه هموار ساخت و آی جی تویودا و تاای چیاو هنو در شرکت تویوتا پیشگام تولید انعطافپذیر شدند.
این مقاله بهدنبال آن است که بیان کند تولید انعطافپذیر و کارکرد آن چیست و چگونه میتوان آن را به تمام گوشه و کنار جهان برد، بهگونهای که همگان از آن منتفع شوند. تولید انعطافپذیر چیست؟ شاید بهترین راه برای تبیین این سیستم مقایسه آن با تولید دستی و تولید انبوه است.
یک تولیدگر دستی از کارگران بسیار ماهر و ابزارهای ساده اما انعطافپذیر استفاده میکند تا دقیقاً آنچه را که مشتری میخواهد بسازد. در مجموع مشخصات تولید دستی از این قرار است:
وجود نیروی کاری که در طراحی، ماشین کاری و اندازهکردن مهارت داشته باشد؛
وجود سازماندهی غیرمتمرکز؛
به کارگیری ماشینآلات چند منظوره؛
حجم بسیار پایین تولید.
تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصان استفاده میکند اما این محصولات توسط کارگران نیمه ماهر و ماهر ساخته میشود. این محصولات در حجم بسیار تولید میشود. در این سیستم تولیدگر به منظور افزایش کارایی و کاهش قیمت از ایجاد هرنوع نوآوری جلوگیری میکند و این امر به دلیل وجود روشهای کاری یکسان، محیط کاری را برای کارکنان ملالآور و فاقد روح میگرداند.
در مقابل تولید انعطافپذیر مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یکدیگر تلفیق کرده و از قیمت بالای اولی و انعطاف ناپذیری دومی اجتناب میکند. بنابراین تولیدگر انعطافپذیر برای تولید محصولات بسیار متنوع، افرادی را از همه سطوح سازمانی و با مهارتهای مختلف گردآورده و بهصورت گروهی به کار میگیرد، و نیز از ماشینآلاتی استفاده میکند که هم به طور فزاینده خودکار هستند و هم بسیار انعطاف پذیر. در تولید انعطاف پذیر در مقایسه با تولید انبوه، همه چیز را به میزان کمتر مورد استفاده قرار میدهند. یعنی نیروی انسانی موجود، فضای لازم برای تولید، سرمایهای که صرف ابزارآلات میشود. نیروی مهندسی لازم برای به وجودآوردن محصول جدید و زمان مورد نیاز برای ساخت محصول جدید، همه و همه را به مراتب تقلیل میدهد. همچنین میزان موجودی مورد نیاز به مقدار قابل ملاحظه ای کمتر میشود.
اساساً تولید انعطافپذیر فلسفهای متفاوت دارد که در آن رابطهای بین قیمت، تعداد، کیفیت، سود برقرار میگردد، که با تفکرات گذشته متفاوت است. طبق نظر مدیران سنتی رابطه زیر بین سود، مقدار قیمت و هزینه وجود دارد:
R سود، P قیمت ،C هزینه ،Q تعداد
R = Q (P-C)
بهنظر مدیران، تعداد محصولات فروخته شده، قیمت فروش و هزینه سه عاملی هستند که بهطور مستقل میتوان آنها را کنترل کرد. در سیستم تولید انبوه، مدیران میخواستند با بالابردن حجم تولید، هزینهها را کاهش دهند. روش تولید انعطافپذیر، تفکر دیگری است؛ برخلاف تفکر تولید انبوه که محصول با کیفیت را گرانتر میداند، تولید انعطافپذیر بر این اساس کار میکنند که محصول با کیفیت، لزوماً با هزینههای بالا تولید نمیشود.
در یک تحقیق کلارک و فوجی موتو در مورد شیوه های تولید انبوه و انعطاف پذیر به چهار تفاوت اصلی بین این دو شیوه تولید رسیدند. این چهار تفاوت عبارتند از: 1 - تفاوت در شیوه رهبری 2 - کار گروهی 3 - ارتباط با دیگران 4 - تکوین همزمان.
در این چهار مورد است که اعمال شیوههای انعطافپذیر بهکار سرعت میبخشد و از میزان نیروی کار میکاهد.
O رهبری: تولیدکنندگان انعطافپذیر بدون استثنا از نوعی رهبری به نام شوسا(SHUSA) که تویوتا پیشگام آن بود، استفاده میکنند. شوسا بهمعنی کارفرما است. او رهبر گروهی است که وظیفهاش طراحی و مهندسی محصول جدید و آماده کردن برای تولید است. در بهترین شرکتها مقام شوسا دارای قدرت بسیاری است و چه بسا این مقام بیشترین انگیزه را ایجاد میکند و کارمندان در پی موقعیتی هستند که آنها را به این مقام نزدیک کند.
O کار گروهی: با بررسی دومین عنصر توسط کلارک و فوجی موتو، یعنی گروه کاری منسجم، مشکل رهبری آشکارتر شد. چنانکه گفته شد، شوسا گروه کوچکی را برای اجرای پروژه تکوین محصول، گرد میآورد. اعضای این گروه همه از بخشهای اجرایی شرکت هستند، نظیر بخشهای ارزیابی بازار، طراحی محصول، طراحی صنعتی، تکنولوژی پیشرفته، طراحی تفصیلی، مهندسی تولید و عملیات کارخانه، البته افراد گروه پیوند خود را با بخشهای اجرایی مربوطه حفظ میکنند. ولی در طول برنامه آنها مشخصاً تحت فرمان شوسا هستند. اینکه آنها چگونه در گروه عمل کنند، امری که قضاوتش با شوسا است، انتصاب بعدی آنها را تعیین میکند که ممکن است در گروه تکوین دیگری باشد.
O ارتباط با یکدیگر: مسئله دانش مشترک اعضای سازمان را با مشخصه دیگری از تولید انعطافپذیر یعنی ارتباط با یکدیگر آشنا میکند. در این سازمانها اعضای گروه رسماً متعهد میشوند که دقیقاً کاری را انجام دهند که همه اعضای گروه بر سر آن به توافق رسیدهاند.
O تکوین همزمان: با توجه به سه مورد قبلی، بهعلت تماس مستقیم و رو در رویی افراد با یکدیگر، مراحل کار بهطور همزمان و به موازات همدیگر انجام میگیرد مثلاً در شرکتهای خودرو که استراتژی انعطافپذیر را اعمال میکنند تولید قالب را همزمان با طراحی آغاز میکنند و...
در پی تحقیق دیگری که توسط رابرت و تامپسون انجام گرفته است، آنها بر این اعتقاد هستند که اولین گام برای تبدیلشدن به سازمان انعطافپذیر شناسایی اتلاف است. از دید تایچی دراوهنو پایهگذار روشJIT ، اتلاف چیزی است که باعث ایجاد ارزش در محصول یا خدمت نمیشود. ارزش چیزی است که به یک مشتری آگاه انگیزه میدهد تا برای محصول پول بپردازد. بدینترتیب هر چیزی که در فرایند وجود دارد و جلو ایجاد محصول کامل با زمان تحویل مناسب را میگیرد. اتلاف محسوب میشود.
در استراتژی تولید انعطافپذیر با شناسایی عوامل اتلاف، مجموعهای از اهداف بدون اتلاف را شناسایی کرده و برای دستیابی به آنها برنامهریزی میشود. این عوامل عبارتند از:
َ مشتریگرایی (نارضایتی مشتری صفر)؛
َ رهبری (ناهماهنگی صفر)؛
َ سازماندهی انعطافپذیر (کاغذ بازی صفر)؛
َ مشارکت (نارضایتی صفر)؛
َ معماری اطلاعات (اطلاعات بیفایده صفر)؛
َ فرهنگ بهبود (خلاقیت از دسترفته صفر)؛
َ تولید انعطافپذیر (کارهای بدون ارزش افزوده صفر)؛
َ مدیریت تجهیزات انعطافپذیر (خرابی و نقص صفر)؛
َ مهندسی انعطافپذیر (فرصت از دست رفته صفر).
در نهایت استفاده از نمودار رادار میتواند وضعیت سازمانی را ازلحاظ دوری یا نزدیکی نسبت به هدف اصلی، یعنی سیستم انعطافپذیر بازگو کند. در مقیاس موردنظر، عدد 5 بدترین وضعیت (حالت تولید انبوه) را نشان میدهد. نهایتاً وقتی به هدف اصلی نزدیک میشود که چندضلعی در سطح یک قرار گیرد.
اساساً پیشگام تولید انعطافپذیر شرکت تویوتا در ژاپن است. بنابهگفته نویسنده کتاب «ماشینی که جهان را دگرگون کرد.» شرکت تویوتا به یک سیستم تولیدی نیاز داشت که موجودی اقلام فراوان نداشته باشد. در سال 1950 تولید سالانه تویوتا بهمیزان 2هزار و 685 دستگاه خودرو بود. این در حالی بود که شرکت فورد تنها در یک کارخانهاش هرروز تعداد 7 هزار دستگاه خودرو تولید میکرد.
برای افزایش میزان تولید در شرکت تویوتا، فرایند تولید به یک دگرگونی ژرف نیاز داشت. این دگرگونی از طریق شتابان کردن آهنگ تولید ایجاد نشد. بلکه باتوجه به مجموعهای از اقدامات فنی محقق گردید. زیرا برای ژاپنیها امکان ایجاد کارخانههای گسترده و پهناور وجود نداشت. چرا که آنها با مشکل کمبود زمین روبرو بودند و شاید این یکی از دلایل شکلگیری سیستم تولید انعطافپذیر بود. این حقیقت را تای چی او کانو سرمهندس تویوتا در سال 1950 هنگام بازدیدش از کارخانه فورد واقع در دیترویت عیان کرد. اما این مهندس زیرک ژاپنی بهخوبی آگاه بود که با بهبود فرایند تولید آنها قادرند از گستردگی واحدهای تولید تا حد چشمگیری جلوگیری کنند. در این مورد نویسنده کتاب «ماشینی که جهان را دگرگون کرد» اعتقاد دارد، حتی در دهه 90 نیز کارخانههای خودروسازی شیوههای سنتی تولید انبوه را بهکار میگیرند. بنابراین 20 درصد از فضا و وسعت کارخانه و 25 درصد از نیروی کار صرف شده بهعلت غلط بودن شیوههای تولید بههدر میرود.
مزیت رقابتی تولید انعطافپذیر
یکی از ارزشهای محیطی در صحنه رقابت بینالمللی، توانایی خلق مزیت نسبی و مزیت رقابتی در محیط پویا و پرتحول صنعت امروزی است. در این رابطه استفاده از سیستمهای بهبودیافته و منعطف در محصولات و فرآیند تولید مورد تاکید بوده و برای نائلشدن بدان توجه مستمر به کیفیت و نیازهای مشتریان اجتنابناپذیر است. بنابراین برای اینکه سازمانها و بهخصوص شرکتهای صنعتی بتوانند به محیط پویا و پیچیده خود پاسخ بدهند، باید قادر باشند که این ارزشهای محیطی را وارد سازمان کنند و با فراگیرکردن اجرای مستمر، آن را بهصورت یک پیش فرض اساسی و ارزش درون سازمانی درآورند. بهعبارتی بهبود و نوآوری و ایجاد انعطاف در تولید که نوعی تغییر استراتژیک در یک سازمان است را بهعنوان یک ارزش حیاتی بهصورت نهادی درآورند.
در گذشته تکنولوژی و دانش فنی در مورد طراحی و تولید دو عامل اصلی در تعیین توانایی رقابت شرکتها بهحساب میآمدند. اما امروزه نقش تکنولوژی ضعیف گردیده و موفقیت به معیارهای اثربخشی هزینه، نظیر کاهش هزینه امکانات، بهروزکردن تجهیزات و نگهداری نیروی کار قوی بستگی دارد. توانایی در تغییر و انجام تولیدات متنوع، سود قابل توجهی را برای تولیدکنندگان بههمراه خواهد داشت. شرکتهایی که تکنولوژی تولید انعطافپذیر را به تکنولوژی ساخت سنتی ترجیح میدهند، بهتر و سریعتر میتوانند در برابر تغییرات بازار عکسالعمل نشان دهند. در جلب رضایت مشتریان موفقتر هستند و بدینترتیب از درصد بالای سود برخوردار خواهند شد. تحقیقات نشان داده است که اتخاذ سیاستهای درست و بهکارگیری اصولی تکنولوژی، تعیینکننده توان رقابتی یک سازمان در آینده است. سیاستی که مبتنی بر تکنولوژی تولید انعطافپذیر باشد سازمان را قادر میسازد تا بهترین موفقیت را در عرصه مبارزهای که پیشرو دارد برای خود فراهم کند. تولید انعطافپذیر، سیاست نسبتاً جدیدی است که توسط شرکتهای موفق برای توسعه و افزایش رقابت در بازار رقابتی بهکار گرفته میشود. یک شرکت با بهکارگیری تولید انعطافپذیر این امکان را فراهم میکند که انواع متنوعی از محصولات را متناسب با نیاز مشتریان تولید کند. خانم وود (WOOD) تولید انعطافپذیر را چنین تعریف کرده است:
« دستیابی به تسهیلات کلی که نیازهای بازار در حال تغییر را، در حداقل زمان ممکن از تاریخ ارائه سفارش تا مرحله فروش کالا با بهکارگیری سرمایه کم برآورده سازد. »
تولید انعطافپذیر به شرکتها این امکان را میدهد که مراحل تولید بین تولید محصولات متعدد را تغییر دهد. و بهطور سریع و موثر پاسخگوی نیازهای مشتریان باشد. هرچند که بهکارگیری این روش در برخی از صنایع امکانپذیر نیست ولی عمده شرکتهای موفق از جمله صنایع اتومبیلسازی نسبت به اجرای آن اقدام کردهاند.
برای مثال سازندگان اتومبیل در آمریکا و ژاپن که تغییر خط تولید براساس تولید انعطافپذیر را دنبال میکنند، آنها را قادر کرده است که طرحها و خطوط تولید را بهسرعت و با هزینههای بسیار کم و در کمترین زمان تغییر دهند، کیفیت تولیدات خود را افزایش و هزینههای تولید را کاهش دهند. و آن را با سلیقههای مشتریان سازش دهند، تا بدینترتیب رضایت آنان را جلب کنند. مثلاً شرکت تویوتا درصدد است که مدلهای جدیدی را به خواست و انتخاب خود مشتری از قبیل نوع رنگ و سایر خصوصیات در عرض سه روز تحویل دهد. شرکت فورد نیز در زمینه تغییر خط تولید و بهکارگیری شیوههای انعطافپذیر و تجارب ژاپنیها در میان شرکتهای آمریکایی پیشرو بهشمار میرود. فورد برنامه تغییرات و دگرگونی در ابزار و امکانات تولیدی خود را در سراسر جهان بهاجرا گذاشت. در این زمینه 28 میلیارد دلار صرف بهکارگیری اتوماسیون در تولید شد. تعداد کارگران شرکت فورد در سراسر جهان از 506 هزارو 500 نفر به 390 هزار کاهش یافت. در یک دوره 9 ساله تعداد روباتها در کارخانههای فورد واقع در آمریکای شمالی از 326 به 1300 روبات افزایش یافت و از این طریق 80 هزار کارگر ساعتی و 16 هزار کارگر حقوقبگیر جای خود را به ماشینها دادند. تعداد کارگران ساعتی بهمیزان 47 درصد کاهش یافت و بهرهوری تا حد 57 درصد افزایش پیدا کرد.
در استراتژیهای جدید، مدیران نیاز به طرز تفکر و اندیشه نوینی دارند و باید به این مسئله آگاه باشند، که وقتی استراتژی سازمان مبتنی بر تولید انعطافپذیر گردید. اداره آن بهطرز تفکر جدیدی نیاز دارد. اساساً اتخاذ این نوع استراتژی تاثیر عمیقی بر کلیه ابعاد و زیرسیستمهای سازمان میگذارد. از آنجایی که تولیدکنندگانی که تولید انعطافپذیر را دنبال میکنند در یک محیط پویا و رقابتی عمل میکنند، مدیران باید روشهای خلاقی را برای مدیریت و هدایت و کنترل وظایف گوناگون اتخاذ کنند. تا بتوانند همگام با تغییر و تحول محیط بیرونی سازمان، محیط درونی سازمان را با محیط بیرونی تطبیق دهند و نسبت به نیازهای متغیر محیط بیرونی و درونی واکنش کامل نشان دهند.
تولید انعطافپذیر میتواند تاثیر مهمی روی این مسئله که چگونه باید سازمان اداره شود، داشته باشد. شرکتهایی که سیستمهای تولید انعطافپذیر را بهکار میگیرند باید همکاری و هماهنگی وسیعی را بین واحدهای مختلف سازمان ایجاد کنند، بهطوری که همه واحدها در مورد محصولاتی که تولید میشود و همچنین در مورد هریک از ابعاد محصول و تغییرات لازم در آن اطلاعات کامل در اختیار داشته باشند. در ساختار سازمانی اینگونه شرکتها بههمراه هر فروشنده یک مهندس اجرایی بهکار گرفته میشود. این تعداد در مورد شرکتهایی که تولید آنان براساس روش انبوه است بهازای هر 16 نفر یک مهندس اجرایی میباشد. این امر باعث میشود که مهندسان و فروشندگان دست در دست هم و به همکاری و همدلی نسبت به تامین نیازهای مشتریان تلاش کنند.
کارگران خط تولید در این کارخانه بهصورت گروهی کار میکنند ویک سیستم اطلاعرسانی ساده اما گسترده وجود دارد که به هر کس این امکان را میدهد تا سریعاً به مشکلات پاسخ دهد و بتواند وضعیت کلی کارخانه را درک کند.
در کارخانه نابی همه اطلاعات از قبیل اهداف روزانه تولید، خودروهایی که تا آن وقت روز تولید شدهاند، خرابی تجهیزات، کسری کارکنان، نیاز به اضافهکاری و غیره روی تابلوهای آندُن (ANDON) (نمایش گرهای الکترونیکی) نمایش داده میشوند، این تابلوها از هر سکوی کار قابل رویت است. بدین صورت هر زمان در هر کجای کارخانه که مشکلی روی میدهد، هر کارگری که بداند میتواند کمک کند.
در واقع قلب کارخانه نابی، همانا گروه کار پویا است. ایجاد چنین گروههای کار آسانی نیست. نخست به کارگران گستره متنوعی از مهارتها را آموزش میدهند. شغلها در گروهها، کاری چنان طراحی شده که وظایف میان کارگران گردشی است و کارگران براساس آن میتوانند جای خالی یکدیگر را پر کنند. کارگران در شرکت نابی دارای مهارتهای متعددی هستند از جمله تعمیر ابزارآلات ساده، کنترل کیفیت، تمیزکاری، سفارش مواد مورد نیاز، بنابراین آنها تشویق میشوند تا فعالانه فکر کنند، بهطوری که پیش از جدیشدن مشکلات، راهحلهایی برای آنها بیندیشند.
طی مطالعات صورت گرفته کارخانجاتی که تولید انعطافپذیر را عمل کردهاند آشکارا مشخص شده است که کارگران تنها زمانی به تولید انعطافپذیر پاسخ میدهند. که نوعی حس تعهد دو جانبه موجود باشد.
آشنایی با تجزیه و تحلیل حالات خرابی بالقوه و آثار آن (FMEA)
FMEA چیست؟
FAILUR MODE & EFFECTS ANALYSIS
1- معرفي تکنيک FMEA واهداف آن
تعريف : FMEA متدولوژي ياروشي است سيستماتيک که به دلايل زيربه کارمي- رود :
الف - شناسايي واولويت بندي حالات بالقوه خرابي دريک سيستم محصول،فرايند ويا سرويس
ب - تعريف واجراي اقداماتي به منظورحذف ويا کاهش ميزان وقوع حالات بالقوه خرابي
پ - ثبت نتايج تحليل هاي انجام شده به منظورفراهم کردن مرجعي کامل براي حل مشکلات درآينده
FMEA تکنيکي تحليلي ومتکي برقانون ((پيشگيري قبل ازوقوع)) است که براي شناسايي عوامل بالقوه خرابي به کارمي رود.توجه اين تکنيک بربالابردن ضريب امنيت ودرنهايت رضايت مشتري،ازطريق پيشگيري ازوقوع خرابي است FMEA ابزاري است که باکمترين ريسک،براي پيش بيني مشکلات ونقص ها درمراحل طراحي ويا توسعه فرايندها وخدمات درسازمان به کارمي رود
يکي ازعوامل موفقيتFMEAزمان اجراي آن است.اين تکنيک براي آن طرح ريزي شده که((يک اقدام قبل ازواقعه باشد))نه((يک تمرين بعد ازآشکارشدن مشکلات )) به بياني ديگر،يکي ازتفاوت هاي اساسي FMEA باسايرتکنيک هاي کيفي اين است که FMEAيک اقدام کنشي است ،نه واکنشي
FMEA اگردرست وبه موقع اجراشود،فرايندي زنده وهميشگي است؛يعني هرزمان که قراراست تغييرات بنيادي درطراحي محصول ويا فرايند توليد(يامونتاژ)انجام گيرد بايد بروزشوند ولذا هموارابزاري پوياست که درچرخه بهبود مستمربه کارمي رود
هدف ازاجراي FMEA جستجوي تمام مواردي است که باعث شکست يک محصول يا فرايند مي شود،قبل ازاينکه آن محصول به مرحله توليد برسد ويافرايند آماده توليد شود .FMEAبه تنهايي مسايل ومشکلات رابرطرف نمي کند،بلکه بايد درکنارساير تکنيک هاي حل مسئله مورد استفاده قرارگيرد. تهيه FMEA فرصت هايي رابراي سازمان فراهم مي کندکه اگر فقط درقابل يک فرم مستند شوند،هرگز مشکلات راحل نمي کنند.
2- کاربرد FMEA
FMEA درهريک از شرايط زير اجرا مي شود:
1. درزمان طراحي سيستمي جديد ، محصولي جديد ويا فرايندي جديد
2. زماني که قرار است طرح هاي موجود ويا فرايند توليد/مونتاژ تغيير کند
3. زماني که فرايند هاي توليد يا مونتاژويا يکمحصول درمحيطي جديد ويا شرايط کاري جديد قرار مي گيرد (Carry Over Designs /Processes)
4. برنامه هاي بهبود مستمر
3-تأثير FMEAبرنرخ خرابي محصول
استفاده ازFMEAدرمراحل مختلف،موجب کاهش نرخ خرابي محصول درزمان مصرف مي شود
الف – اجراي (System)–FMEA/ Designs :فرايند طراحي راباکاهش ميزان ريسک خرابي استحکام مي بخشد.همچنين با تصحيح نقص هاواشکالت طراحي محصول (ياسيستم)،ميزان خرابي را دردوره ((عمر مفيد)) کاهش داده،وشکست هاي متحمل درزمان فرسودگي رانيزبه تعويق مي اندازد.
ب - اجرايProcesses -FMEA :عوامل بالقوه خرابي فرايندساخت يامونتاژ راکه منجر به توليد محصول راباکاهش ريسک خرابي،استحکام مي بخشد. PFMEA بااصلاح نقص هاي فرايند ساخت ويا مونتاژ،نرخ خرابي هاي محصول را دردوره ((عمرآغازين )) محصول کاهش مي دهد.
4-مراحل تهيه FMEA
تهيه FMEA نيازمند فعاليت تيمي است.تعداد ترکيب افراد درتيم FMEAبه پيچيدگي فرايند يا محصول تحت بررسي بستگي دارد،اما تعداد افراد تيم بيشتر از6نفرنباشد.درصورت پيچيدگي محصول يا فرايند،بهتراست کميته هاي متعددي تشکيل شوند وهرتيم فرعي ،قسمتي ازموضوع را به عهده بگيرد.تيم ها ازافراد خبره که بيشترين شناخت راازمحصول /فرايند دارند،تشکيل مي شود ؛ افرادي چون مهندسين،متخصصين طراحي،ساخت ومونتاژکيفيت،خدمات پس از فروش،بازاريابي وتدارکات.اين تيم هاازمراحل آغازين کارتازمان اجراي اقدامات پيشنهادي وبررسي نتايج آنها ونهايتاً تکميلFMEA،مسئوليت تمام فعاليت هاي مربوط رابرعهده خواهندداشت. يکي ازفوايد اين رويکرد تيمي اين است که هرفعاليتي که تعريف مي شود همواره مورد توافق همه واحدهايسازمان خواهد وبدوبنابراين ،اجراي آنها هيچ گ.نه مشکل ويا مقاومتي رادرپي نخواهد داشت.
به منظورتکميل فرم FMEAتيم بايد براي سؤالات زير پاسخ هاي کامليتهيه کند:
الف - تحت چه شرايطي محصول نمي تواند اهداف ومقاصد طراحي رابرآورده سازد و يا نيازهاي فرايند تحقق نمي يابد؟
ب - حالات خرابي چه تأثيري برمشتري ويا فعاليت هاي بعدي خواهند داشت؟
پ - اثرخرابي ( براساس رتبه بندي1تا 10) چه شدتي دارد؟(عدد شدت)
ت - علل بالقوه خرابي کدامند؟
ث - احتمال وقوع علل خرابي ( براساسرتبه بندي1 تا 10 ) چقدراست؟ (عدد وقوع)
ج - درحال حاض چه کنترل هايي به منظورپيشگريي ويا تشخيص حالات خرابي و علل آن انجام مي شود؟
چ - قدرت تشخيص کنترل هايموجود ( براساس رتبه بندي 1 تا10 ) چه ميزان است؟ ( عدد تشخيص)
ح - ميزان خطرپذيري حالات بالقوه به ازاي علل مختلف چه مقداراست؟
(محاسبه (RPN
(تشخيص) X (وقوع)X (شدت) = ((RPN نمره اولويت ريسک
خ - به منظورکاهش ميزان خطر پذيري چه اقداماتي مي تواند صورت گيرد؟
FMEA به دلايل زيربه عنوان سوابق محصول ويا فرايند مستند مي شود :
ارتباطات به سادگي برقرارمي شود( بعنوان يک زبان مشترک براي همه افراد)
به عنوان يک منبع اطلاعاتي مفيد براي تهيه FMEA آتي قابل استفاده است
تمامي تفکرات ونظرهاي افراد جمع آوري مي شود
يکي ازمنابع مهم بهبود مستمر است
5- فوايد اجراي FMEA
پاره اي ازفوايد اجراي FMEA عبارتند از :
1. بهبود کيفيت،افزايش درجه اطمينان کالاوايمني محصولاتي که توليد خواهند شد
2. کاهش زمان معرفي محصول به بازار.ديررفتن محصول به بازارمعمولاً ناشي ازبروزمسائل و مشکلاتي درمراحل نهايي طراحي ويا مراحل اوليه توليد است. اجرايFMEAباشناسايي چنين مشکلاتي درمراحل آغازين کارازوقوع آنها جلوگيري مي کند.
3. نيازبه تغييرات ضرروي درفرايند ويا محصول درزمان توليد انبوه کاهش مي يابد.
4.بهبود تصوير سازمان درنظر مشتري،چرا که مشتري عيوب کمتري راتجربه مي کند وموجب افزايش رقابت پذيري سازمان دربازارمي شود
5. کاهش هزينه هاي مرتبط با محصولات خراب ويا نامنطبق
6. رواج فرهنگ کارتيمي دردرون سازمان.
6- انواع FMEA
درحال حاضر بيشترين کاربرد FMEA شامل موارد زير است .
1. طراحي سيستم ها وزير سيستم ها ازابتدايي ترين مرحله ((System–FMEA.
2. طراحي قطعات جديد ويااعمال تغييرات درطرحهاي جاري(Design -FMEA)
3. طراحي ويا توسعه فرايندهاي توليد يا مونتاژ((Process–FMEA
4. طراحي وياتوسعه فعاليت ها وارائه خدمات (Service–FMEA)
5. طراحي ماسين آلات (
|
مدیریت کیفیت جامع |
* فلسفه مدیریتی
ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است. ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه های مدیریتی رايج فلسفه ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند .
فقط انتخاب آگاهانه درست و توام با باور میتواند انرژی لازم را برای جهت گیری جدید سازمان آزاد نمايد.بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است ،ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از اجرای آن نمی باشد. بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثر بخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند،ولی کسی نمی تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود،مناسبترین روش اجرایی را پیدا کرد ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمان های مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گردد!
*کدام فلسفه مدیریتی ارجح است؟
برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارائه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه تری داشت.در زیر تعدادی از این معیارها ارائه می شود بديهي است که معیارهای ارائه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود.
√ معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری محوری ،کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شكل گیری آن ادغام کند به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده بايد بتواند از نقطه چرا هستم جهت گیری سازمان را مشخص کند.
√ دومین معیار انتخاب عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده و عناصر اصلی تشكيل دهنده آن ساده شفاف و برای همه قابل درک باشد بدين معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازماني دانش مدیریتی و فنی یا حتی سواد افراد نباشد;هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن نقش خود را در جهت گیری سازمان ایفا نماید.
√ معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارتست از این که فلسفه انتخاب شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سيستم با هم هماهنگ و هم جهت نماید و به تعامل آنها جهت گیری دهد.
بدیهی است تنها نگاه سيستميك و فرایندی می تواند همه اعضا عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهایی چون مشتری محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم جهت نمايد هر فلسفه ای که کلیت یک سازمان را خدشه دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزء نگری مبتلا کند سازمان را از حیاط ساقط خواهد کرد.
√ معیار چهارم عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریم های مقدس و نفوذناپذیر تبدیل شده اند ،پر کند به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریم ها که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده اند را نه تنها لازم بلكه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طنیعی کنار هم قرار دهد.
√ معیار پنجم این که هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو «یادگیری» تبدیل کند ارجح است. در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد بايد فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی ،انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید .
√ معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که بتواند بدون «اعمال زور» قدرت تصمیم گيري اقدام و تاثیر گذاری را از رأس سازمان به قاعده آن منتقل نماید به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی ، «رهبری» را در سازمان توزیع نماید. در این صورت هر کس خود را در هدایت و جهت گیری سازمان و بقا و سود و زیان آن سهیم می داند.
√ معیار هفتم فلسفه ای ارجح است که برای ارتقای عملكرد سازمان یک دیدگاه «استراتژيك»داشته باشد وجود رسوبات ضخیم سنتها،باورها،طرز فکر ها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگیها و سیال بودن محیط بیرون سازمان ها از طرف ديگر ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر يک دیدگاه استراتژِیک و بلند مدت را ترغیب و تشویق می کند
√ معیار هشتم بالاخره فلسفه ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می کند با این ديدگاه علاوه بر این که حرکت سازمان باید جهت دار باشد بايد سازمان برای نشان دادن هر نوع تغییر ،اثبات هر نوع ارتقای عملكرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها سنجش انجام دهد به عبارت دیگر سنجش باید«تاروپود»تلاشهای ارتقا را تشكيل دهد.
* مدیریت جامع کیفیت فلسفه برتر
به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگیهای بالا را شامل می شود مديريت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری محوري فرايند گرایی و ارتقای مستمر هم در رأس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجرااست.مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان دورنما و رسالت آن فرايند هاي کلیدی را تعیین می کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها همه افراد سازمانی ،یعنی«صاحبان فرايند ها»را برای ارتقای عملكرد فرايند ها آماده و بسیج می نمايد کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملكرد فرايند هاي کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می شوند برآيند دو حرکت از«بالا به پایین»و از« پایین به بالا »موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت دار در سازمان خواهد بود تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید.
انتخاب و اجرای چنین فلسفه ای است که به روشها و ابزار ارتقا از جمله روش ها و ابزار آماري معني می بخشد.کسانی که تلاش کرده اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای «حل مشكل»یا«ارتقای کیفیت»استفاده نمايند هرگز نتوانسته اند موجب تغییرات دائمی شوند سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کار برد روشها و ابزارهای مختلف بوده اند که بر سرنوشت آنها تأثیرات استراتژيك نداشته اند. سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می باشد.
*تعریف مدیریت جامع کیفیت
مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر روی مشتریها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق، متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژيك سازمان از طریق ارتقای مستمر فرايند ها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود.
* ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت
-
فرایند گرایی: سازمان را فرایندی می بینیم که در آن درون داد، روند و برون دادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرایند، قرار می گیرد. تقسیم بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد. اگر فرایند برون دادی دارد همه در آن سهیم هستند .
-
مشتری محوری: تمامی افرادی که روی فرایند کار می کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می کنند در واقع همکار و شريک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتریهای سازمان جایگاه ویژه ای ایجاد می شود. مشتری صاحب حق و احترام می گردد در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرايندها و وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست.
-
ارتقای مستمر و فراگیر فرايندها و سیستمها: با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمند سازي کارکنان ،تلاش می شود فرایندها و سیستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریها بهبود یابند.
* فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت
مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می کند. این فرضها و اصول عبارتند از:
*1)فرایندها و سیستمها منشأ بیشتر مشكلات مربوط به کیفیت می باشد.
سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می باشند. عملکرد کارکنان تحت تأ ثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است، بر نحوه ارائه خدمت تأثیر می گذارد.برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می دانند(دمینگ 96 درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط 4 درصد آنها را ناشی از کارکنان می دانست).کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم.
* 2.اگر عملکرد فرایندها و سیستم ها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود.
ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرایندها و سیستم و اصلاح دائمی آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستمها امکان پذیر است. ممکن است سوال شود که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد.بدیهی است که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان حائز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزئی از عملکرد فرایندها و سیستم ها باشد تا تأثیر مثبت داشته باشد;زیرا بدون توجه به کارآیی فرایندها و سیستمها،نمی توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد.ریشه مشکلات در سیستم ها است;اگر سیستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.
* 3.ارتقای کیفیت فرایندی است که پایان ندارد.
ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد.از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرایندها و سیستم ها در تعامل دائمی و پویا هستند;بنابر این همواره می توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستمها پیدا کرد.
*4.مشتری تعیین کننده نهایی کیفیت است.
باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. در اینصورت مشتریهای داخلی (کارکنان و مدیران) علايق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملكرد فرایندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتریهای خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد.
* 5.اجرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد.
بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیران اجرایی، اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد، دوام پیدا نخواهد کرد. باید مدیران شخصاً مسوولیت مدیریت جامع کیفیت را به عهده بگیرند. اولین چیزی که باید اتفاق افتد این است که رهبران فکری سازمان از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند، سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد. ارتقای فرایندها و سیستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و جز عادتها قرار گیرد فقط در چنین شرایطی است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتریهای خود حرکت کند.
* 6.کارکنان کلید موفقیت اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشند.
اگر چه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند،ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند. کارکنان سرمایه اصلی سازمان می باشد آنان کارها را انجام می دهند بنابراین مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است.اگر نزدیکترین افراد به فرایندها در تحلیل عملکرد و تصمیم گیریهای مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند،ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد.مشارکت کارکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می باشد که می تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها بسیج نمایند.
* 7.اجرای موفق مدیریت جامع کیفیت محتاج کار تیمی و همکاری است.
کار تیمی یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد مشکل خواهد بود.کار تیمی علاوه بر ترغیب مشارکت افراد هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می سازد.با استقرار تیمهای ارتقا روی فرایندها سد بین واحدهای تولید یا ارائه خدمت از بین می رود;ارتباط بین آنها تسهیل می شود وکارها سریعتر انجام می گیرد;بتدریج از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می شود و قدرت تصمیم گیری و اقدام از رأس هرم به قاعده آن منتقل می شود.
* 8.مدیریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می باشد.
سنجش و ارتقای کیفیت بهم گره خورده اند و هر یک،یک روی سکه می باشد;بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنی ندارد.باید عملکرد فرایندها بطور مستمر و بر اساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقا داده شوند.هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد.اگر چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال بر داشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است.
*9.پیشگیری از بروز نقض کلید دستیابی به کیفیت است.
در سازمانهای سنتی بیشترین وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود می آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی شود.عبارت «مشکلات تمام شدنی نیستند» یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است.در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می شود. کارکنان با اصلاح و ارتقای فرایندها سرچشمه مشکلات را می خشکانند.ساده کردن روسهای انجام کار استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرایندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می کند.
*10.اجرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه ریزی است.
برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها می باشد.برنامه ریزی بلند مدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد.
اولین قدم برای برنامه ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟) دور نما (کجا می خواهیم برسیم؟ ) و رسالت سازمان (چه می کنیم؟)می باشد.وظیفه مهم برنامه ریزی استراتژیک به عهده مدیران ارشد سازمان می باشد.
*عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت
اهم عناصر ساختاری عبارتند از:
-
تعهد مدیریت ارشد:
برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است. -
ساختار حمایتی :
ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الويت ها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود. -
تیمهای ارتقا:
اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیمهای فرا بخشي با عضویت صاحبان فرایندها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشكيل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرايند هاي اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند. -
روش و ابزار ارتقا:
باید برای ارتقای فرایندها یک روش علمی توأم با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند.وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می کند. -
روشها و ابزار آماری:
استفاده از روشها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند،برای سنجش،پایش،کنترل و ارتقای عملکرد فرایندها ضروری است به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرایندها باید مبتنی بر حقایق باشد. -
مهارتهای انسانی:
چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط انگیزش حل تضادها و ... وجود داشته باشد. -
روشی برای انتقال صدای مشتریها به داخل سازمان:
برای آن که نیازها و انتظارات مشتریها به ویژگیهای کیفی خدمت تشکیل شود ازguality function deployment استفاده می شود. -
مهندسی مجدد فرایند:
گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها فرایندها از نو طراحی شوند;این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می نامند. -
نظام ارتباطی موثر و کارآمد:
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است.نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی)شکل گیرد. تاروپود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است:به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق العاده ای داده می شود. -
نظام تقدیر و تشویق:
وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشد.اگر چه خود فلسفه فرایندگرا ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می کند ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و همایت خود باید مناسب ترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیم های ارتقا انتخاب نماید.هر بار تقدیر یا تشویق مناسب،روح جدیدی در کالبد کارکنان می دهد.
*مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت
اجرای مدیریت جامع کیفیت باید تدریجی و طی مراحلی انجام گیرد. از زمان زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول می کشد. هیچ راه میان بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد.
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت در جمهوری اسلامی ایران یک الگوی شش مرحله ای ارائه می شود اما باید توجه کنیم که مرز بندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمانهای مختلف ممکن است این مراحل را با سرعتهای متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت جامع کیفیت و صبر و شكيبايي شرط اول موفقیت می باشد.
مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت
*مرحله آگاهی
در این مرحله توانائی های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم گیری به عمل می آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کند;بدین منظور شرکت در دوره های آموزشی مطالعه مقالات و کتابهایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است.
زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند. باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج مورد انتظار از اجرای آن، زمینه پذیرش آن را در کارکنان به وجود آورد.بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغیر می باشد. این مرحله معمولاً بیش از یک سال طول می کشد.
*مرحله کسب دانش و مهارتها
در این مرحله پایه های مدیریت جامع کیفیت ریخته می شود;بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می شود;برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه ریزی می شود;اولین علائم کار تیمی ظاهر می شود و بلاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می کند.
کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:
-
ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا
-
ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت ویژکیهای فرایندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها
-
ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت;بدین منظور باید برنامه ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.
-
مشخص کردن مشتریها و تعیین نیازها و انتظارات آنان.هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتریهای آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتریها تعیین کند.
-
انتخاب یک روش ارتقای کیفیت;روش FOCUS-PDCA پیشنهاد می شود.
-
تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان
-
ارتقای تعدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجربه
*مرحله برنامه ریزی بلند مدت
مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد.برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه ریزی بلند مدت به عمل آید،در این مرحله کارهای زیر انجام می گیرد:
-
یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف
-
تعیین رسالت و دورنمای سازمان
-
تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های دستیابی به آنها
-
تدوین شیوه ارزشیابی برنامه
باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد.وجود جو اعتماد ،تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها،اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرایندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه ریزی استراتژیک تلقی می شوند;بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد.
*مرحله برنامه ریزی تفصیلی
در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلند مدت،برنامه های یک ساله تدوین می کنند.در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند.
-
فرایندهای اساسی خود را تعیین کنند.
-
مشتریهای فرایندها را مشخص کنند.
-
نیازها و انتظارات مشتریها را تعیین کنند.
-
فرایندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند.
-
اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند.
-
تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند.
-
نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.
*مرحله اجرا
در این مرحله بخشها و واحدها برنامه های سالانه خود را اجرا می کنند.در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:
-
تیمهای ارتقا فرایندهای خود را ارتقا دهند.
-
یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود.
-
یادگیری در عمل ترغیب شود.
-
موانع و مشکلات ارتقای فرایندها از میان برداشته شود.
-
یک سیستم تقدیر و تشویق کار آمد به وجود آید.
-
پیشرفتها پایش شوند.
-
دستاوردها حفظ شوند.
*مرحله ارزشیابی
باید سالانه از برنامه های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تاعلل موفقیتها و احیاناً شکستها مشخص گردد.اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه ها بیشتر خوشحال می شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می باشند.هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.
|
اصول مديريت كيفيت[1] |
ترجمه: بابک نظری
مقدمه
اين سند هشت اصل مديريت كيفيت كه در استانداردهاي سيستم مديريت كيفيت بر مبناي سري ايزو 9000 كاربرد دارد را معرفي مي نمايد. مديريت ارشد هر سازمان مي تواند از اين اصول بعنوان چارچوبي براي راهنمايي سازمان خويش به منظور بهبود عملكرد ها استفاده نمايد. اين اصول برگرفته از تجارب و دانش متخصصين بين المللي كه در كميته فني تضمين كيفيت و مديريت كيفيت – ISO/TC 176 مشاركت دارند مي باشد. اين كميته مسوول توسعه و نگهداري استانداردهاي ايزو 9000 هستند.
هشت اصل مديريت كيفيت در استاندارد ايزو 9000با عنوان واژگان و مباني سيستم هاي مديريت كيفيت و استاندارد ايزو9004 با عنوان خطوط راهنما براي بهبود عملكرد سيستم هاي مديريت كيفيت، تعريف شده اند .
اين سند شرح سامان يافته اي از اصول مطرح شده را كه در ايزو9000و ايزو9004 را ارايه مي دهد. همچنين نمونه هايي از منافع ناشي از بكارگيري اقدامات مديران بر مبناي اين اصول، به منظور بهبود عملكرد سازمان ها را به نمايش مي گذارد.
اصل اول – تمركز بر مشتري
اصل دوم – رهبري
اصل سوم – مشاركت كاركنان
اصل چهارم – رويكرد فرايندي
اصل پنجم – رويكرد سيستمي به مديريت
اصل ششم – بهبود مستمر
اصل هفتم – تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها
اصل هشتم – ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان
اصل اول : تمركز بر مشتري (Customer Focus)
هر سازماني به مشتريان خود وابسته است و بايد نيازهاي حال و آينده آنان را درك نمايد و نيازمندي هاي مشتريان خود را برآورده نمايد. علاوه بر اين سازمان ها بايد براي عبور از انتظارات مشتريان خود برنامه ريزي و تلاش نمايند.
تمركز بر مشتري و درك نيازهاي حال و آينده او باعث پاسخگويي منعطف و سريع سازمان به فرصت هاي بازار و در نتيجه افزايش سود سهام و سهم بازار براي سازمان خواهد شد.
رضايت مشتريان با افزايش اثربخشي بكارگيري منابع سازمان، افزايش يافته و بهبود وفاداري مشتري به سازمان باعث ماندگاري در تجارت مي گردد.
بكارگيري اصل تمركز بر مشتري عموما باعث مي گردد كه سازمان:
● براي درك نيازها و انتظارات مشتريان تحقيقات لازم را صورت دهد.
● از ارتباط اهداف سازماني با نيازها و انتظارات مشتريان اطمينان حاصل نمايد.
● ارتباطات درون سازماني را در راستاي نيازها و انتظارات مشتريان هدايت نمايد.
● رضايت مشتريان را اندازه گيري نموده و بر مبناي نتايج حاصل از آن اقدام نمايد.
● ارتباطات با مشتريان را به صورت سيستمي مديريت نمايد.
● از وجود توازن بين رضايتمندي مشتريان و ساير ذينفعان سازمان (نظير مالكين، كاركنان، سرمايه گذاران، انجمن ها و مجامع محلي) اطمينان حاصل نمايد.
اصل دوم : رهبري (Leadership)
مدير سازمان كه از منش رهبري برخوردار است بايد مقاصد و جهت گيري يكنواختي را در سازمان ايجاد نمايد و محيط داخلي سازمان را به گونه اي ايجاد و نگهداري نمايند كه كاركنان بتوانند در دستيابي به اهداف سازماني كاملا مشاركت نمايند.
مديريت سازمان با منش رهبري باعث مي گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازماني را درك نموده و براي دستيابي به آنها از انگيزه كافي برخوردار شوند. علاوه بر اين با بكاربستن منش رهبري فعاليت هاي سازمان ارزيابي شده و در مسيري يكسان، منظم گرديده و استقرار مي يابد و در نتيجه فقدان ارتباط بين سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسيد.
بكارگيري اصل رهبري در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
● نيازهاي تمامي ذينفعان سازمان شامل مشتريان، مالكين،كاركنان، تامين كنندگان، سرمايه گذاران، انجمن هاو مجامع محلي در نظر گرفته شود.
● اهداف چالش برانگيز با زمانبندي مشخص تنظيم گردد.
● ارزش هاي مشترك، مدل هاي اخلاقي و جوانمردي در تمامي سطوح سازمان ايجاد شده و تقويت گردد.
● اعتماد ايجاد گرديده و ترس از ميان برود.
● كاركنان با منابع مورد نياز، برخوردار از آموزش و آزادي عمل با داشتن مسووليت و پاسخگويي فعاليت نمايند.
● كاركنان براي نقش و سهم خود اميدوار و دلگرم گرديده و آنرا تشخيص دهند.
اصل سوم : مشاركت كاركنان (Involvement of people )
كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گرديد تا توانايي هايشان مزيت سازمان محسوب گردد. ايجاد انگيزه، تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان، نوآوري و خلاقيت در پيشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.
ايجاد مسووليت پاسخگويي كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنين ايجاد اشتياق در مشاركت و همكاري ايشان زمينه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.
بكارگيري اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
● كاركنان اهميت همكاري و نقش خود را در سازمان درك كنند.
● كاركنان محدوديت هاي عملكردشان را شناسايي كنند.
● كاركنان مالكيت مسايل را پذيرفته و مسووليت حل آنها را عهده دار شوند.
● كاركنان عملكرد خود را در راستاي مقاصد و اهداف شخصي ارزيابي نمايند.
● كاركنان فعالانه فرصت هاي افزايش صلاحيت، دانش و تجربه خود را جستجو نمايند.
● كاركنان آزادانه دانش و تجربيات خود را به اشتراك گذارند.
● كاركنان آشكارا در خصوص مسايل و عواقب آن بحث كنند.
اصل چهارم : رويكرد فرايندي (Process approach)
نتايج مورد نظر در سازمان هنگامي كه فعاليت ها و منابع مرتبط به صورت فرايندي مديريت مي شوند، با اثربخشي بيشتر حاصل مي گردند. رويكرد فرايندي باعث هزينه كمتر و چرخه زماني كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتايج بهبود يافته، سازگار و قابل پيش بيني را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنين رويكرد فرايندي بر فرصت هاي بهبود متمركز خواهد گرديد و آنها را اولويت بندي مي نمايد.
بكارگيري اصل رويكرد فرايندي در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
● فعاليت هاي ضروري به منظور دستيابي به نتايج مورد نظر به صورت سيستمي تعريف شوند.
● مسووليت و پاسخگويي براي مديريت فعاليت هاي كليدي به صورت شفاف ايجاد گردد.
● قابليت فعاليت هاي كليدي اندازه گيري و تجزيه و تحليل گردد.
● فصول مشترك فعاليت هاي كليدي در تعامل با بخش هاي سازمان شناسايي گردد.
● بر عواملي نظير منابع، روش ها و مواد كه فعاليت هاي كليدي سازمان را بهبود خواهند بخشيد، تمركز گردد.
● ريسك ها، پيامدها و اثرات فعاليت هاي مشتريان، تامين كنندگان و ساير ذينفعان ارزيابي گردد.
اصل پنجم : رويكرد سيستمي به مديريت (System approach to management)
شناسايي، درك و مديريت فرايند هاي مرتبط به هم بعنوان يك سيستم، كارآيي و اثربخشي سازمان را در دستيابي به اهداف خود بهبود مي بخشد.
مديريت سيستمي با يكپارچه و مرتب نمودن فرايندها بعنوان بهترين روش دستيابي به نتايج مورد نظر، سازمان را از قابليت تمركز تلاش بر روي فرايندهاي كليدي برخوردار مي سازد و در ذينفعان سازمان اعتماد سازي به سازگاري، كارآمدي و اثربخشي سازمان را ايجاد نموده و توسعه مي بخشد.
بكارگيري اصل رويكرد سيستمي به مديريت در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
● يك سيستم براي دستيابي به اهداف سازماني در بهترين حالت كارآمدي و اثربخشي آن پايه ريزي گردد.
● بستگي دو طرفه بين فرايندهاي سيستم درك گردد.
● نقش ها و مسووليت هاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف مشترك بهتر درك گرديده و از اين بابت موانع بين بخشي كاهش يابد.
● قابليت هاي سازماني درك شده و قيود منابع قبل از عمل ايجاد گردد.
● تعريف و هدف گذاري براي اينكه فعاليت هاي ويژه در يك سيستم چگونه بايد عمل نمايند.
● سيستم بر پايه اندازه گيري ها و ارزيابي هايش به صورت مستمر بهبود يابد.
اصل ششم : بهبود مستمر (Continual improvement)
بهبود مستمر عملكرد سراسري سازمان بايد يك هدف پايدار براي آن سازمان باشد. در اين حالت قابليت سازماني بهبود يافته، مزيت عملكردي هر سازمان خواهد گرديد و همترازي فعاليت هاي بهبود در تمامي سطوح سازمان به منظور تصميم گيري راهبردي ايجاد خواهد گرديد و در نهايت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف براي واكنش در برابر فرصت ها پديد خواهد آمد.
بكارگيري اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
● يك رويكرد جامع و سازگار در تمام سازمان براي بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود.
● منابع انساني آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامين گردد.
● بهبود مستمر در محصولات، فرايندها و سيستم ها يك هدف مشترك براي يكايك كاركنان سازمان تعريف گردد.
● مقاصدي براي هدايت و اقداماتي براي ردگيري بهبود مستمر ايجاد گردد.
● بهبود هاي صورت گرفته، تشخيص داده شده و تصديق گردند.
اصل هفتم : تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها (Factual approach to decision making)
در هر سازمان تصميمات موثر بر مبناي تجزيه و تحليل داده ها و و توليد اطلاعات ميسر است. تصميمات آگاهانه، افزايش توانايي براي اثبات اثربخشي تصميمات گذشته بر مبناي مراجع و سوابق واقعي و همچنين افزايش توانايي براي بازنگري، به چالش كشيدن و تغيير عقايد و تصميمات از جمله مزاياي بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها است.
بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
● از كفايت و دقت داده ها و اطلاعات اطمينان حاصل گردد.
● داده ها براي كساني كه به آنها نياز دارند در دسترس باشد.
● داده ها و اطلاعات با استفاده از روش هاي معتبر تجزيه و تحليل شوند.
● تصميم گيري و اقدامات اجرايي بر مبناي تجزيه و تحليل واقعي در كنار تجارب و بصيرت صورت پذيرد.
اصل هشتم : ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )
سازمان و تامين كنندگان آن به يكديگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانايي هر دو را براي ايجاد ارزش افزايش مي دهد. افزايش توانايي ايجاد ارزش براي هر دو طرف در نتيجه انعطاف و سرعت در پاسخگويي به تغييرات بازار يا نيازها و انتظارت مشتريان ايجاد مي گردد و باعث بهينه نمودن هزينه ها و منابع خواهد گرديد.
بكارگيري اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
● ارتباطي متوازن بين ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ايجاد گردد.
● تخصص ها و منابع بين يكديگر به اشتراك گذاشته شود
● تامين كنندگان كليدي شناسايي و انتخاب گردند.
● ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد.
● اطلاعات و طرح هاي آينده به اشتراك گذاشته شود.
● تشريك مساعي در توسعه و بهبود فعاليت ها صورت گيرد.
● تامين كنندگان براي تشخيص بهبودها و موفقيت ها تشويق شده و دلگرم گردند
|
معرفی
مدیر تضمین کیفیت کسی است که علاوه بر مهارت کارشناس تضمین کیفیت، بتواند از عهده برنامه ریزی ممیزی داخلی و تعیین آنها ، جمع بندی عملیات ممیزی، نظارت کلی بر مسایل مشتریان و پیمانکاران، برقراری ارتباطات برون سازمانی ، فراهم کردن زمینه های نمونه گیری و کنترل سوابق کیفیت و ایجاد هماهنگی های لازم بگیرندنمونه وظایف
1. توانایی جمع بندی نتایج ممیزها و داده های مربوطه و مستند سازی آنها2. شناسایی اصول نظارت کلی بر اجرای خط مشی و راهبردهای کیفیت سیستم جاری
3. شناسایی بکارگیری شیوه های آماری در تجزیه و تحلیل نتایج داده ها
4. شناسایی اصول جمع بندی نتایج ممیزها و داده های مربوطه و مستند سازی آنها
5. توانایی برنامه ریزی ممیزهای داخلی کیفیت
6. آشنایی با روش های برنامه ریزی کاربردی
7. آشنایی با نیازهای واحد تضمین کیفیت
8. آشنایی با الویت و اهمیت فعالیت کیفی فرآیند ممیزی
9. شناسایی اصول تجزیه و تحلیل داده های واحدهای مختلف
10. شناسایی اصول برنامه ریزی ممیزهای داخلی کیفیت
11. توانایی تعیین ممیزان داخلی کیفیت، برنامه ریزی و پیگیری اجرای آموزش های مورد نیاز
12. شناسایی مهارت نیروی انسانی مورد نیاز ممیزی داخلی کیفیت
13. شناسایی مقررات و آیین نامه های تعیین ممیزان داخلی کیفیت
14. شناسایی اصول تعیین ممیزان داخلی کیفیت، برنامه ریزی و پیگیری اجرای آموزش های مورد نیاز
15. شناسایی اصول نظارت بر اجرای ممیزهای داخلی کیفیت سیستم جاری جهت تعیین کارایی نظام کیفیت
16. شناسایی اصول نظارت بر اجرای اقدامات اصلاحی ممیزی داخلی کیفیت
17. توانایی برنامه ریزی ممیزهای داخلی کیفیت
18. توانایی تعیین ممیزان داخلی کیفیت، برنامه ریزی و پیگیری اجرای آموزش های مورد نیاز
19. توانایی جمع بندی نتایج ممیزها و داده های مربوطه و مستند سازی آنها
20. توانایی نظارت کلی بر مسایل مشتریان، پیمانکاران، مواد و محصول فرآیند سیستم جاری
21. توانایی برقراری ارتباط با سیستم های برون سازمانی در خصوص مسایل نظام کیفیت
22. توانایی بکارگیری نرم افزارهای کامپیوتری
23. توانایی فراهم کردن زمینه های نمونه گیری و آزمون های فرآیندهای مختلف جهت فعالیتهای تضمین کیفیت
24. توانایی کنترل سوابق کیفیت
25. توانایی اجرای مقررات و آیین نامه های شغلی
26. توانایی تهیه گزارش نهایی و ترسیم نمودار فعالیت های نظام کیفیت برای ارزیابی نظام کیفیت
ابزار و وسایل
1. فرایند کار2. وسایل کمک آموزشی
3. دستورالعمل
4. استاندارد
5. آیین نامه
شرایط ارتقاء شغل
برای مدیر تضمین کیفیت هیچ چیزی مهم تر از مدیریت صحیح برای حصول قطعی کیفیت نمی باشد به طور قطع و یقین مدیر تضمین کیفیت بسیاری از راهها را برای رسیدن به سمت مدیریت خود طی کرده است و اکنون برای حفظ و ارتقاء آن باید دقت، پشتکار و حواس جمعی را در حد اعلاء، مراعات نماید و در انجام اصول مدیریت و قوانین فنی از هیچگونه کوششی دریغ نکند.ویژگیهای شخصیتی
توانایی ها و ویژگی های شخصیتی که برای این شغل در نظر گرفته شده است همانطور که از اسم آن پیداست ویژگی های یک مدیر را در بر دارد شما زمانی که مراحل ابتدایی کار را برای امر کیفیت اجناس تولیدی طی کردید و به سمت مدیریتی این شغل رسیدید به طور طبیعی از ویژگی های برنامه ریزی، قاطعیت و دقت قابل توجه برخوردار هستید.یک مدیر در مسئولیت و شغل تضمین کیفیت از قدرت تجزیه و تحلیل بالایی برخوردار است در جمع بندی نتایج ممیزها و داده های مربوطه و مستندسازی بسیار توانمند نشان می دهد و به طور اصولی کیفیت و استانداردها را به خوبی درک می کند.
فرد شاغل به این کار باید از توانمندی های ذهنی بالا، برخوردار باشد و احاطه مستقیم بر فرایند تولید کالا را به خوبی داشته باشد.
عمده شهرت آدا لاولیس، به خاطر نوشتن توضیحاتی در مورد ماشین محاسباتی مکانیکی «چارلز بابیج» است. امروزه او را نخستین برنامهنویس کامپیوتری میدانند. در شرایطی که هیچ کس حتی بابیج پیشبینی نمیکرد که روزی کامپیوترها، کارهایی به جز محاسبات عددی انجام دهند، او در همان زمان، قابلیتهای کامپیوترها را زندگی آینده بشر مثلا در زمینه هوش مصنوعی، بهکارگیری نرمافزارها و ساختن موسیقی پیشبینی میکرد.
آدا، در شرایطی به دنیا آمد که پدرش انتظار داشت، صاحب یک فرزند پسر شود. یک ماه بعد از به دنیا آمدن ادا، آنابلا -همسر بایرون- از او جدا شد و گرچه طبق قوانین بایرون حق داشت که سرپرستی آدا را به مادرش ندهد، اجازه داد آنابلا، آدا را با خود به خانه پدرش ببرد.
در سال ۱۸۲۴ لرد بایرون درگدشت، تا زمان مرگ او هیچ ارتباطی با دخترش برقرار نکرد و مادر آدا، تنها شخص در زندگی او به شمار میرفت.
در سال ۱۸۲۹، در ۱۴ سالگی آدا بیمار شد و بعد از یک دوره فلج یک ماهه، یک سال خانهنشین شد، اما در همین زمان از تحصیل دست برنداشت. وقتی که آدا ۱۷ ساله شد، استعدادش در ریاضیات، نمود پیدا کرد. مادر آدا علاقه داشت که او، علایق کاملا متفاوتی را نسبت به پدر شاعرش دنبال کند، شاید به همین خاطر بود که آدا جذب ریاضیات شد.
در سال ۱۸۳۵ او با ویلیام کینگ ازدواج کرد، ازدواجی که حاصل آن سه فرزند بود.
رفتهرفته او با بزرگانی مثل چالز بابیج، چارلز دیکنز و مایکل فارادی آشنا شد. اما مهمترین دوره زندگی آدا را میتوان یک بازه زمانی ۹ ماهه در فاصله سالهای ۱۸۴۲ تا ۱۸۴۳ دانست:
در سال ۱۸۴۲، چارلز بابیج برای ایراد یک سخنرانی در مورد «ماشین تحلیلی» به دانشگاه تورین دعوت شده بود. متن سخنرانی او را یک ریاضیدان جوان ایتالیایی به نام «لوییجی منابرا» به زبان فرانسوی نوشته بود. آدا از سوی بابیج مأمور شد که این یادداشتها را از زبان فرانسوی به انگلیسی ترجمه کند. این کار ۹ ماه طول کشید.
اما آدا به ترجمه اکتفا نکرده و چیزهایی هم بر این نوشتهها افزود. کل متنی که آدا، به بابیج داد، ۶ قسمت داشت که از A تا G علامتگذاری شده بودند. قسمت G یادداشت که نوشتههای اضافه بر ترجمه خود آدا بود، طولانیترین قسمت متن را تشکیل میداد. آدا در این قسمت الگوریتمی برای بهکارگیری در ماشین تحلیلی نوشته بود که با آن میشد «اعداد برنولی» را محاسبه کرد. به خاطر نوشتن همین الگوریتم، که قابلیت به کارگیری در یک رایانه مکانیکی اولیه را داشت، آدا نخستین الگوریتمنویس کامپیوتری تاریخ محسوب میشود. گرچه برخیها خود بابیج را نویسنده این الگوریتم میدانند، اما یادداشتی از بابیج که در سال ۱۸۴۶ نوشته شده است، شکی باقی نمیگذارد که آدا نقش اصلی را در نوشتن الگوریتم داشته است.
برای دیدن الگوریتم روی عکس کلیک کنید:
آدا در ۳۶ سالگی به خاطر ابتلا به سرطان رحم درگذشت و در کلیسای سنت ماری ماگدالن در جوار پدری که هیچگاه نمیشناختش، به خاک سپرده شد.
- یکصد سال بعد از فوت او در سال ۱۹۵۳، یادداشتهای فراموششده او، مجددا منتشر شد.
- وزارت دفاع آمریکا به پاس قدردانی از او، نام یک زبان برنامهنویسی ایجاد شده توسط این دپارتمان، را زبان برنامهنوسی آدا نامید.
- تصویری از آیدا روی برچسبهای هولوگرام محصولات مختلف مایکروسافت، دیده میشود.
- از سال ۱۹۹۸، جامعه کامپیوتر انگلیس، جایزهای به نام آدا، به طور سالانه اهدا میکند و از سال ۲۰۰۸، یک مسابقه سالانه بین دانشجویان دختر رشتههای کامپیوتر به نام آدا برگزار میکند.
- در سال ۱۹۹۷ فیلمی با عنوان Conceiving Ada با محوریت داستانی آدا لاولیس ساخته شد. در این فیلم «تیلدا سوئینتون»، هنرپیشه مشهوری که این اواخر او را در فیلمهایی همچون «بعد از خواندن، بسوزان»، «جولیا» و «مایکل کلایتون» دیدهایم، نقش آدا لاولیس را بازی میکند. داستان فیلم درباره یک نابغه کامپیوتر است که راهی برای ارتباط با گذشتگان پیدا میکند، او با آدا ارتباط برقرا میکند و تصمیم میگیرد او را به زمان حال بیاورد.
- ویلیام گیبسون در سال ۱۹۹۰ کتابی با عنوان ماشین تفریقی در مورد نوشت که یک نوول تاریخی در مورد زندگی آدا است
پرمعنيترين كلمه «ما» است، آن را به كار ببر.
عميقترين كلمه «عشق» است، به آن ارج بنه.
بيرحمترين كلمه "تنفر" است، از بين ببرش.
خودخواهانهترين كلمه "من" است، از آن حذر كن.
ناپايدارترين كلمه "خشم" است، آن را فرو ببر.
بازدارندهترين كلمه "ترس" است، با آن مقابله كن.
با نشاط ترين كلمه "كار" است، به آن بپرداز.
پوچترين كلمه "طمع" است، آن را بكش.
سازندهترين كلمه "صبر" است، براي داشتنش دعا كن.
روشنترين كلمه " اميد" است، به آن اميدوار باش.
ضعيفترين كلمه "حسرت" است، آن را نخور.
تواناترين كلمه " دانش " است، آن را فراگير.
محكمترين كلمه "پشتكار" است، آن را داشته باش.
سميترين كلمه "شانس" است، به اميد آن نباش.
لطيفترين كلمه "لبخند" است، آن را حفظ كن.
ضروريترين كلمه "تفاهم" است، آن را ايجاد كن.
سالمترين كلمه "سلامتي" است، به آن اهميت بده.
اصليترين كلمه اعتماد است، به آن اعتماد كن.
دوستانهترين كلمه "رفاقت" است، از آن سوءاستفاده نكن.
زيباترين كلمه "راستي" است، با آن رو راست باش.
زشتترين كلمه "دورويي"است، يك رنگ باش.
ويرانگرترين كلمه "تمسخر" است، دوست داري با تو چنين شود؟
موقرترين كلمه "احترام" است، برايش ارزش قايل شو.
آرامترين كلمه " آرامش" است، به آن برس.
عاقلانهترين كلمه "احتياط" است، حواست را جمع كن.
دست و پاگيرترين كلمه "محدوديت" است، اجازه نده مانع پيشرفت بشود.
سختترين كلمه "غير ممكن" است، وجود ندارد.
مخربترين كلمه "شتابزدگي" است، مواظب پُلهاي پشت سرت باش.
تاريكترين كلمه "ناداني" است، آن را با نور علم روشن كن.
كشندهترين كلمه "اضطراب" است، آن را ناديده بگير.
صبورترين كلمه "انتظار" است، منتظرش بمان.
قشنگترين كلمه "خوشرويي" است، راز زيبايي در آن نهفته است.
تميزترين كلمه "پاكيزگي" است...
رساترين كلمه "وفاداري" است، سر عهدت بمان.
تنهاترين كلمه "گوشهگيري" است، بدان كه جمع هميشه بهتر از فرد بودن است.
هدفمندترين كلمه "موفقيت" است، پس پيش به سوي آن...
|
ترین های دنیا - ببینید و بخوانید
بلندترین برج دنیا در دبی به طول تقریبی 1000 متر - البته تا سال 2010 بلندترین برج ، برج دبی است ، چند برج دیگر در حال ساخت است و از جمله برج های در حال ساخت می توان به برج چین که 1300 متر و برج آمریکا 1650 متر است نام برد و برج دیگری که محلش هنوز مشخص نشده و ارتفاعش 3000 متر است نام برد .   بزرگترین تالار دنیا در ژاپن (ظرفیت=120000 نفر)  بزرگترین استخر سرپوشیده ی دنیا در کانادا  بزرگترین شرکت دنیا در آمریکا  بزرگترین مرکز خرید دنیا در چین - 892 هزار متر مربع مساحت این مرکز 6 طبقه میباشد   بزرگترین فرودگاه دنیا در آمریکا - نیویورک & ناگفته نماند که فرودگاه هنگ کنگ چین هم از بزرگترین فرودگاه های دنیا است ولی فرودگاه نیوییورک تعداد باند فرود بیشتری دارد .   بزرگترین پل ارتباطی دنیا در استرالبا
 طویل ترین پل ارتباطی دنیا در چین - طول این پل به 32.5 کیلومتر می رسد
 بزرگترین کشتی دنیا - گنجایش=۴۳۰۰ مسافر
 بزرگترین هواپیمای ایرباس دنیا A380 - گنجایش=550 مسافر
 بزرگترین مجسمه ی دنیا در برزیل  بزرگترین قصر دنیا در رومانی
 بزرگترین استادیوم دنیا در برزیل - استادیوم ماراکانای ریودوژانیروی برزیل دارای 199،000 نفر گنجایش تماشاگر را دارد .   گرانترین استادیوم دنیا در انگلستان - استادیوم معروف 90 هزار نفری ویمبلی که بعد از تخریب ، حدود 6/1 بیلیون دلار خرج بازسازی این استادیوم شد
 بزرگترین جرثقیل دنیا در آلمان - 45500 تن وزن - 95 متر عرض و 215 متر طول  گرانترین هتل دنیا دربرج العرب دبی - ارزانترین اتاق شبی 1 میلیون تومان و گرانترین سوییت شبی 28 میلیون تومان  بزرگترین کلیسای دنیا در نیجریه - ظرفیت= 300000 نفر - سیصد هزار نفر   بزرگترین هتل دنیا در لاس وگاس آمریکا - دارای 6276 اتاق  بزرگترین اتوبوس دنیا - گنجایش 170 مسافر را دارد  بزرگترین پل ارتباطی بزرگراهها در امریکا - 10 بزرگراه به هم متصل هستند  بزرگترین مسجد دنیا در پاکستان - ظرفیت داخلی : 35،000 نفر و ظرفیت خارجی : 150،000 نفر  بزرگترین معبد کاتولیکای دنیا در ساحل عاج  بزرگترين استخر سر باز جهان در " استفانو دل مار " واقع در " آلگاروبو " در 100 کيلومتری غرب شهر سانتياگو  | ||||||||||||
 
|
آلیا صبور در دوران نوجوانی و کودکی::Alia Saburاو در تاریخ سوم اسفند 1367 خورشیدی برابر 22 فوریه 1989، در شهر نیویورک زاده شد.
این دختر ایرانی تبار بطور تمام وقت در دانشگاه نیویورک تدریس میکند و به عنوان یک نابغه نام خود را در ردیف جوانترین استاد دانشگاه های معتبر جهان در کتاب رکوردهای گینس ثبت نموده است . رکوردار قبلی جوانترین پروفسور دانشگاه های جهان متعلق به یک فیزیکدان اسکاتلندی بنام کولین مک لورین(Colin Maclaurin) که شاگرد اسحاق نیوتن بود و در سال 1717 میلادی (291 سال پیش) در سن 19 سال و 7 ماهگی این رتبه علمی را کسب کرده بود .آلیا صبور”در هشت ماهگی خواندن را آغاز کرد و از کلاس چهارم ابتدایی به کالج رفت تا در سطح کارشناسی ریاضیات کاربردی بخواند .
کولین مک لورین(Colin Maclaurin)وی در سن 10 سالگی در دانشگاه استونی بروک ثبت نام کرد و در 11 سالگی با گرایش به موسیقی به عنوان عضو ارکستر سمفونی “راک لند” به اجرای قره نی پرداخت . آلیا چهارده ساله بود که مدرک لیسانس خود را از دانشگاه نیویورک گرفت و دانشجوی دوره کارشناسی ارشد و دکتری دانشگاه درکسل ، نیویورک شد . او در 18 سالگی مدرک دکترای خود را از دپارتمان تکنولوژی پیشرفته فوزیون در دانشگاه کانکوک سئول(Konkuk University) دریافت کرد و جوان ترین فردی بود که وارد دوره فلوشیپ پس از دکتری شد ، او نشانگرهای سلولی خاصی را بر اساس تکنولوژی نانولوله ها ابداع کرد که در تحقیقات پزشکی کاربرد زیادی دارد .
آلیا صبور در حال درس دادن:: Alia Saburفقط سه روز مانده بود نوزده ساله شود که برای تدریس در دانشگاه کنکوک ، سئول ، کره جنوبی پذیرفته شد . وی تا ماه قبل در دانشگاه دروس فیزیک دانشگاه کنکوک تدریس میکرد و در حال حاضر ، ریاضی و فیزیک را در دانشگاه جنوبی ایالت نیواورلند تدریس میکند . او یکی از دلایل ترک دانشگاه سئول را مشکل سخن گفتن به زبان کرهای بیان کرده است.
 |
This image has been resized. Click this bar to view the full image. The original image is sized 1467x2107 and weights 499KB. |
شهر مجازي ديگر يك مفهوم جذاب نيست بلكه تلفيقي از واقعيت عيني و دنياي پر راز و رمز مجاز است كه ميتواند نقش قابل توجهي در بهبود كيفيت زندگي حقيقي انسانها داشته باشد. آنجا كه تعامل ميان فرهنگها، زبانها و گوشهاي مختلف به اوج خود ميرسد و افراد فارغ از هرگونه مرز جغرافيايي، زندگي و تعامل روزمره با يكديگر را در قالب تجارت، تبادل اطلاعات و حتي بازي با يكديگر تجربه ميكنند. در حقيقت در شهرهاي مجازي عناصر رايانهاي و مجازي در حالي به ايفاي نقش ميپردازند كه نتيجه آن شكل گرفتن روابط و رويدادهاي با مضمون آميخته با واقعيت است.
اينگونه شهرها همزمان با توسعه فناوري رايانه و سيستمهاي سهبعديساز جهش خيرهكنندهاي داشتهاند و به گفته بسياري از كارشناسان ميتوان به آن به عنوان كارگاه فوق مدرني براي تمرين زندگي و تعاملات موثرتر نام برد. اين محيطها تشكيلدهنده دنياي جذابي هستند كه كاربر در قالب شخصيت مجازي كه برايش تعريف شده يا خود براي خود ايجاد كرده است هنر بهتر زندگي كردن را تمرين ميكند. صرف هزينه كمتر، صرفهجويي در زمان و در اختيار داشتن گزينهها و شانسهاي متعدد و حتي بيشمار از جمله ويژگيهاي چنين شهرهايي است.
طي يك دهه گذشته هدف اصلي محققان در زمينه توسعه دانش شهرها و فضاهاي مجازي اين بوده است تا شاخصههاي اصلي و حتي پيش پا افتاده زندگي در شهرها و محيطهاي واقعي را وارد شهرهاي مجازي كنند. بيشك زندگي بدون برخورداري از حواس مختلف نظير بوييدن و در كل هر 5 حس تقريبا بسيار سخت و آزاردهنده است. همين موضوع موجب شده است تا دانشمندان به فكر بهبود كيفيت زندگي در شهرهاي مجازي باشند.
در اين خصوص نخستين هدست واقعيت مجازي با قابليت شبيهسازي تمامي حواس پنجگانه طراحي و ساخته شده است. دانشمندان با ارائه اين فناوري نوين اكنون به دنبال ايجاد ترغيب و تحريك كاربران براي قدم گذاشتن در شهرها، خيابانها و كوچههاي مجازي هستند تا عمق درك آنها از اين فضاهاي رايانهاي را افزايش دهند. حتي در لابهلاي اين اهداف، ايده جذابي همچون سفر به شهرها و دورانهاي گذشته نظير مصر باستان نيز ارائه شده است: در آن دوران خيابانها، كوچهها و حتي جويها چگونه بودهاند؟ چه بويي در آنها به مشام ميرسيده است؟ در حقيقت دانشمندان درنظر دارند تا به نوعي توريستهاي مجازي را نيز وارد اين شهرها كرده و شايد رونق بيشتري به صنعت گردشگري بدهند.
تاكنون سيستمها و دستگاههاي مختلفي در زمينه دانش شهرهاي مجازي ساخته شده است اما هيچ يك از آنها قابليت مهمي همچون شبيهسازي همزمان تمامي حواس پنجگانه آن هم با كيفيت بسيار بالايي از واقعيت را نداشتهاند. به تازگي گروهي از محققان در دانشگاههاي يورك و وارويك توانستهاند به پيشرفتهايي در اين زمينه دست پيدا كنند. آنها ايده خود را در قالب پروژهاي موسوم به مجاز واقعيت به جلو بردهاند.
در اين پروژه فرصت مناسب تجربه واقعي ايجاد ميشود كه طي آن تمامي حواس پنجگانه به گونهاي شبيهسازي ميشوند كه كاربر آنها را با بالاترين كيفيت ممكن درك ميكند. اوج كيفيت اين فناوري تا به آنجاست كه كاربر نميتواند واقعي يا مجازي بودن آن را به درستي از هم تشخيص دهد. هسته اصلي اين فناوري يك دستگاه هدست است كه از قابليتهاي محاسباتي و الكترونيكي ويژهاي برخوردار است. به عقيده محققان اين پروژه، با استفاده از قابليتهاي اين هدست و شرايطي كه براي درك بهتري از عمق فضا و شهرهاي مجازي به كاربر ميدهد ميتوان مفاهيمي نظير آموزش و تجارت را در دنياي مجازي به بهترين شيوه ممكن تجربه كرد.
شهرهاي مجازي چقدر واقعي هستند؟
در حقيقت همزمان با آغاز بحران مالي بيسابقه در سطح جهاني، بالا بودن هزينه جابهجايي و درعينحال بودجههاي محدود، بسياري از شركتها را وادار ساخته است تا به دنبال استفاده از فضاها و شهرهاي مجازي باشند تا با استفاده از آنها فرصت مناسبي براي كارمندان خود فراهم كرده تا در آنها به انجام برنامههاي تحقيقاتي مشترك و تعاملي و در نتيجه ارائه شيوههاي مقرون به صرفهتر زندگي بپردازند. با اين حال تاكنون هيچكس اطلاع دقيقي از ميزان واقعي بودن اين شهرها و فضاها در اختيار نداشته است. اين مقياس اندازهگيري ( PVPحضور مجازي دركشده) نام داشته و دربرگيرنده فاكتورهايي است كه نشان ميدهد كارمندان تا چه حد در دنياي مجازي احساس راحتي كرده و آن را حقيقت درك كردهاند.
در كل ميتوان چنين شهرهايي را به 4 دسته مشخص و متفاوت از يكديگر تقسيمبندي كرد:
گروه نخست كه بيشتر در حكم صفحات اينترنتي هستند تا شهرهاي سهبعدي و داراي عمق و ارتفاع. در اين صفحات عمدتا فرصتهاي مناسبي براي توسعه خدمات گوناگون، تجارت و بازرگاني و حتي گردشگري فراهم شده است. در چنين شهرهايي بحث گردشگري مهمترين سهم را به خود اختصاص داده است به طوري كه افراد با وارد شدن به اين صفحات ميتوانند از جامعترين اطلاعات درباره مناطق و جاذبههاي گردشگري سراسر جهان بهرهمند شوند، اما همانطور كه از ظاهر امر پيداست هرگز نميتوان انتظار داشت تا در شهرهاي اين دسته به گشت و گذار مجازي پرداخته و حس كنجكاوي دروني را ارضا كرد، اما در دسته بعدي شهرهاي مجازي تا حد قابلتوجهي به سوي آنچه كه در ذهن هر علاقهمند ميگذرد نزديكتر ميشود. اين دسته در بر گيرنده شهرهايي است كه در قالب نقشههاي رايانهاي ارائه شدهاند.
در اين شهرها، نقاط مختلف همچون يك نقشه مشخص شدهاند و فرد ميتواند تنها در يك محيط مسطح و البته بدون عمق و ارتفاع سري به نقاط مختلف بزند. كاربر در چنين محيطي تنها ميتواند با كليك روي يك دكمه، نقطه مورد نظر روي نقشه را از نمايي نزديكتر يا دورتر رويت كند، اما در گروه سوم، شهرهاي مجازي در قالب ساختارهاي سهبعدي ارائه ميشوند و تقريبا از اينجا به بعد است كه ميتوان شهرهاي مجازي را تقريبا مشابه آن چيزي دانست كه ميتوان انتظار آن را داشت. در اين شهرها كاربر با خيابان و كوچهها، فروشگاهها، مراكز خريد و سالنهاي ورزشي و فرهنگي روبهروست، اما محدوديتهاي زيادي نيز دارد. در حقيقت عمده اين مشخصههاي غيرقابل نفوذ بوده و كاربر تنها ميتواند در محيط سهبعدي محدود به اطراف خود سير كند و تا حدي نيز با كاربران ديگر تعامل و ارتباط برقرار كند، اما اوج اين فناوري به گروه چهارم مربوط ميشود. در اين دسته شهرهاي مجازي دقيقا مطابق همان چيزي وجود دارند كه در ذهن علاقهمندان ميگذرد. در اين شهرها عمق و ارتفاع معنا پيدا كرده و كاربر با دنيايي فراتر از ساختارهاي سهبعدي سر و كار دارد. در چنين شهرهايي كوچه و خيابان به معناي واقعي خود ديده شده و كاربر اين شانس را دارد تا با انتخاب خود وارد هر يك از آنها شود. به عنوان مثال فرد با وارد شدن به هر يك از اين خيابانها به هنگام رسيدن به سكو يا مانع مجبور ميشود از روي آن پريده و راه ديگري انتخاب كنند.
مواردي از اين دست موجب ميشود تا كاربر در اين شهرها قدرت تصميمگيري بهتري پيدا كند. همزمان با افزايش خدماتي كه در چنين شهرهايي ارائه ميشود، كاربران بيشتري تمايل پيدا ميكنند كه با صرف ساعتها زمان خود، با وارد شدن به اين شهرها با ساير كاربران كه ممكن است به كشور و قارهاي ديگر مربوط باشند تعامل مجازي برقرار كنند. اين تعامل به صورت آنلاين است و در اينجاست كه نقش فناوري اينترنت در توسعه بخش ديگري از دانش نوين بشري به خوبي لمس ميشود، بخشي كه حتي تا 20 سال پيش نيز هيچكس جرات نميكرد تا اين حد درخصوص آن گامهاي بلند و اساسي بردارد.
سكويي براي پرش به دنياي مجازي
ارائه نرمافزارهاي جديد رايانهاي و برقراري پلهاي مستحكمتر تعاملي مبتني بر فناوريهاي نوين كليد اصلي توسعه شهرهاي مجازي است. بهبود مهارتهاي مختلف زندگي، هدفي است كه در پس زمينه توسعه دانش شهرهاي مجازي نهفته است با اين حال ايدهها مختلف و متنوع است و هر كسي ميتواند از آن بهرهبرداريهاي مورد نظر خود را انجام دهد. گروهي از كارشناسان بر اين باورند كه ارضاء شدن حس كنجكاوي در بسياري از كاربران ميتواند بخشي از اهداف اين فناوري به حساب آيد. تصور كنيد شما در حال قدم زدن در خيابان يكي از همين شهرهاي مجازي هستيد؛ ناگهان سر و صداهايي از فروشگاهي در مجاور خيابان به گوش ميرسد، اينجاست كه حس كنجكاوي كاربر وارد عمل شده و وي را براي وارد شدن به درون فروشگاه مجازي ترغيب ميكند، در را باز ميكنيد و با سارق مسلحي مواجه ميشويد، تصميمگيري با شماست!
با توجه به پيشرفتهاي صورت گرفته دانشمندان پيشبيني ميكنند كه تا 2 دهه آينده استفاده از فناوري شهرهاي مجازي تا حدودي از تفريح و سرگرمي خارج شده و در برخي موارد به ابزاري مناسب و حتي ضروري براي بهبود سطح درگير شدن افراد در زندگي به كار گرفته شود.
فرزاد ناظم
رئیس 47 ساله گروه تکنولوژی و فنی یاهو که در دنیا با لقب Zod Nazem شناخته میشود. ناظم مدرک کارشناسی علوم کامپیوتر خود را از دانشگاه پلیتکنیک کالیفرنیا دریافت کرده است. او در سال 1985 فعالیت حرفهای خود را در سمتهای مختلف فنی در شرکتهای SYDIS و Rolm آغاز کرد و در همان سال نیز به اوراکل پیوست. وی به مدت ده سال به عنوان مدیر ارشد بخش رسانه و سرور وب و کمیته مدیریت تولیدات این شرکت خدمت کرد و در سال 1996 به یاهو پیوست. یک سال از پیوستنش به یاهو نگذشته بود که به عنوان مدیر بخش فنی شرکت معرفی شد.
در این منصب او مسئولیت سرپرستی حوزههای مهندسی همچون عملکرد سایت و توسعه محصولات را برعهده داشت.
فرزاد ناظم ترجیح میداد که همه چیز را در داخل خود شرکت بدون تکیه بر فروشندههای دیگر بسازد. به همین دلیل تیم او از متخصصان تولید و مهندسانی تشکیل شده بود که بتوانند به بهترین نحو با یکدیگر کار کنند. او عقیده داشت که در آن سمت باید آنقدر با فناوری آشنا باشد تا بتواند نیازهای تجاری را به برازندهترین شکل مرتفع سازد. ناظم بعد از 11 سال خدمت در شرکت یاهو در ژوئن سال 2007 از سمت خود کنارهگیری کرد. بنابر گزارش مجله فرچون دارایی او بالغ بر 300 میلیون دلار است و در سن 38 سالگی در لیست پولدارترین افراد امریکایی مرتبط با تکنولوژی که کمتر از40 سال سن دارند قرار داشت.
او در ژانویه سال 2008 مایکروسافت را برای پیگیری علایق دیگرش ترک کرد. مجیدیمهر معاون گروه تکنولوژی رسانهای مایکروسافت در بخش موبایل و دستگاههای توکار بود. گروه او وظیفه داشت تا تکنولوژی رسانهای دیجیتال شرکت را به اپراتورهای موبایل و سازندگان مصرفکننده الکترونیک منتقل کرده و مدیریت حقوق دیجیتالی مایکروسافت و استراتژیهای پیشرفته رسانهای مانند HD DVD، در دست او بود.
قبل از این نقش، مجیدیمهر نایبرئیس حقوقی بخش رسانه دیجیتال ویندوز بود که وظیفه تحویل نسخههای مختلف پخشکننده ویندوز (MediaPlayer) برای کاربران ویندوز و همچنین تولید پلتفرم برای توسعهدهندگان مرتبط با رسانههای دیجیتال را برعهده داشت. تحت هدایت مجیدیمهر این بخش توانست محصولات پیشرویی در این زمینه همچون مدیاپلیر نسخه 11 به همراه سرویس موسیقی MTV، نرمافزار ساخت فیلم ویندوز (Movie Maker)، تولیدکننده مایکروسافت برای نرمافزار پاورپوینت، مایکروسافت پلاس برای ویندوز XP و مایکروسافت پلاس نسخه رسانه دیجیتالی تولید شد.
علاوه بر اینها وی سکان رهبری ویژگیهای صدا، عکس و ویدئوی ویندوز ویستا را نیز در دست داشت. او قبل از پیوستن به مایکروسافت به عنوان مسئول بخش مهندسی شرکت سونی، معاون VXtreme، شرکت سیستمهای Pinnacle و چند شرکت دیگر مشغول به کار بود.
تحصیلات خود را در زمینه مهندسی کامپیوتر در لندن انجام داد و سالهای اولیه را به عنوان طراح سختافزار در شرکت کامپیوتری GEC در بریتانیا و به عنوان مشاور توسعه یونیکس در لابراتوار بل شرکت AT & T به کار مشغول بود. او سپس به شرکت مایکروسافت پیوست و در سمت خود به عنوان معاون ارشد گروه اکوسیستم سختافزاری ویندوز در شرکت مایکروسافت، مسئولیت مدیریت گروهی از مهندسان و پیشروان تجارت که مشغول شناسایی و شراکت با تیمهای داخلی شرکت در جهت پیشبرد وظیفه پشتیبانی پلتفرم ویندوزند را برعهده گرفت. علاوه بر این، توسعه شبکههای بیسیم و تکنولوژیهای مرتبط با ذخیرهسازی و دستگاههای دیگر در پلتفرم ویندوز از دیگر وظایف او است.
جواد خاکی تجربه 27 ساله خود در زمینه طراحی سختافزار و نرمافزار را برای مایکروسافت به ارمغان آورده است. او با شروع کار خود روی ویندوز 95، شبکههای شمارهگیر (Dial-up)، شبکههای بیسیم و زیرساختهای باند وسیع را نیز رهبری کرد.
خاکی سپس کار روی نسل جدید شبکه و توسعه پلتفرم ویندوز ویستا و ویندوز سرور «لانگهورن» را که به بازار خواهد آمد، شروع کرد. او همچنین برنده ششمین دوره جایزه «ایمان و آزادی» والتر کرونکایت شده است.
محسن معظمی
نایب رئیس گروه راهکارهای تجارت اینترنتی سیسکو. او یک رهبر و مشاور واقعی با تجربیاتی گرانقدر در زمینه تجارت و مدیریت فنآوری اطلاعات است. معظمی در حرفه خود در شرکت سیسکو با بیش از 500 شرکت بزرگ همچون سونی، وال- مارت و… برای تدوین استراتژی و نشان دادن راههای موفقیت در زمینه تجارت الکترونیک همکاری داشته است.
به علاوه وی عضو هیئت مشاوره شرکت کوکاکولا و سخنرانی برجسته در بسیاری از همایشها همچون همایش تجارت الکترونیک اکونومیست، همایش اجرایی COMDEX,GMA و غیره است. از او در بسیاری از نشریهها همچون والاستریت ژورنال، امریکای امروز، اخبارABC ، هفته اطلاعات، دنیای کامپیوتر و غیره نقل قول شده است.
محسن معظمی قبل از ورود به سیسکو به عنوان نایب رئیس KSA (کرت سالمون و همکاران) در زمینه تجارت الکترونیک جهانی مشغول به کار بود.
سیستم تجاری استنفورد نیز در سال 1995 توسط KSA حاصل شد.
خود او نیز مدرک کارشناسی ارشدش را از دانشگاه استنفورد دریافت کرده است.
نکاتی برای خوب زندگی کردن
1- ذهن خویش را وادارید تا افکار مثبت تولید کند.
2- از ذهن خود برای اندیشیدن استفاده کنید نه برای ا نبار کردن اطلاعات .
3- خود را از آفت عذر تراشی خلاص کنید٬ زیرا عامل اکثر شکست هاست .
4- مهارت پیدا کنید تا در مردم فقط خوبی ببینید .
5- اهمیت واژه "الان " را درک کنید .
6- ذهن شما کارگاه تولید فکر است٬ پس تلاش کنید تولیدات مثبت و مفید داشته باشید.
7- افکار منفی موتور ذهن شما را خراب می کند.
8- با افکار منفی نسبت به خود ودیگران " روان کشی " نکنید٬ زیرا از کشتن جسم بدتر است .
9- همواره از لغات بزرگ اندیشانه مثبت و شادی بخش برای احوال خود استفاده کنید.
10- کلمه " ناممکن " و " نمی شود " را از فرهنگ لغات خود خارج کنید .
11- به جای سئوال " آیا می توانم این کار را انجام دهم " بگویید " چطور می توانم این کار را بهتر انجام دهم ".
12- به جای کلمه مساله یا مشکل از کلمه فرصت یا موقعیت استفاده کنید.
13- هرچه بیشتر برای خود احترام قایل شوید در نظر دیگران محترم تر خواهید بود.
14- معاشرت طولانی با آدمهای منفی انسان را وادار به منفی بافی می کند٬ همانطور که همنشینی با آدم های مبتذل٬ عادت های مبتذل ایجاد می کند.
15- برای وادار کردن دیگران به فعالیت باید اول خودتان را فعال کنید.
16- افتخارات و نتیجه کار را قبضه نکنید.
17- اول به فکر ارایه خدمات به مردم باشید٬ پول خودش به دنبال شما می آید.
18-متوجه این حقیقت باشید که هیچ انسانی کامل نیست.
19- بیشتر شکست های ما براثر عدم کفایت فردی یا اشتباهات خودمان است.
20- هیچ دارویی دراین دنیا به اندازه عشق به انجام دادن یک کار قادر نیست به انسان طول عمر عطا کند.
21- خلاق باشید ( یافتن راههای جدید و موثر برای انجام دادن کارها ).
22- کلمه جادویی موفقیت اکنون است٬ فردا ٬ هفته آینده ٬ بعدآ٬ فلان روز٬ فلان وقت از کلمات شکست خورده و شکست دهنده است.
از کتاب دیروز٬ من امروز٬ ما (دانستنیهای ضروری برای یک زندگی سالم و پایدار)
مهارتهای فرزندپروری
پدر و مادر عزیز آیا برای تربیت فرزندانتان دانشی آموختهاید؟ یا مهارتی کسب نمودهاید؟ برای تربیت سازنده فرزندان مهارتهایی وجود دارد که با استفاده ار آنها در روند مراقبت از کودکانتان میتوانید نقش اساسی در رشد آنها داشته باشید.
1) به رفتارهای کودکتان با دقت توجه کنید
بسیاری از والدین توجه کمی به آنچه که در خانه اتفاق میافتد دارند و به همین دلیل ممکن است مشکلات را بیشتر و مهمتر و بالعکس کمتر و کم اهمیتتر از آنچه که هست ارزیابی کنند. برای مثال: کودکان گاهگاهی نق میزنند بهویژه، در زمان خستگی، بیماری و یا تغییرات محیط، اگر والدین خود خسته و ناراحت باشند ممکن است این مشکل را خیلی بزرگ جلوه دهند. گاهی بالعکس، کودکی که مرتباً با همسالانش دعوا میکند والدین بیتوجهی کرده و آن را طبیعی میدانند و هیچ اقدامی نمیکنند.
با توجه نمودن به رفتارها و یادداشت کردن آنها و اینکه چند بار در روز اتفاق میافتد بهتر میتوانید بفهمید که آیا کودکتان مشکل دارد و آیا نحوه برخورد شما برای حل مشکل مفید است یا نه؟
2) چگونه میشود رابطه بهتری با فرزندتان داشته باشید؟
- اوقات خوبی را با فرزندتان بگذرانید
معمولاً والدین زمان بسیار کمی را با فرزندشان میگذرانند و بیشتر مواقعی که به ظاهر با بچهها هستند، اغلب به فعالیت دیگری مشغول هستند. بهتر است در طول روز و بهطور مکرر زمانهایی را با کودکتان بگذرانید. زمانهای کوتاه (برای مثال 1 تا 10 دقیقه) مفیدتر است. مثلاً وقتی که کودک به شما مراجعه میکند تا چیزی بپرسد و یا چیزی میخواهد، بهترین زمان برای توجه به کودک است.
- با کودکتان صحبت کنید
در مورد چیزهایی که فرزند شما به آن علاقه دارد صحبت کنید. صحبت با کودک به او کمک میکند که سخن گفتن را یاد بگیرد، مهارتهای اجتماعی و گفتگو کردن را بیاموزد و اعتماد به نفسش افزایش مییابد. - احساسات خود را به کودکتان نشان بدهید
فرزندتان را بغل کنید، لمس کنید، در آغوش بگیرید، ببوسید، ماساژ دهید، قلقلک بدهید. این کارها به کودکان کمک میکند که از مورد توجه بودن و مورد محبت واقع شدن احساس آرامش کنند و رابطه عاطفی آنها محکمتر شود.
3) اگر مایلید فرزند شما رفتار مطلوبی انجام دهد، مهارتهای تشویق کردن را بیاموزید
رفتار مطلوبی را که میخواهید کودکتان انجام دهد دقیقاً مشخص کنید (برای مثال «داشتن نظم» برای کودک مبهم است، به جای آن میتوانید از کودک خود بخواهید مثلاً اسباببازیها را در محل خودش قرار دهد).
در هر نوبت یک رفتار را انتخاب کنید و وقتی فرزند شما آن رفتار را بهصورت خودکار انجام میداد روی رفتار دیگری تمرکز کنید.
از روشهای گوناگون تشویق کردن استفاده کنید. تشویقهای شما میتواند کلامی باشد (برای مثال: آفرین دخترم من واقعاً از این که بعد از اتمام بازی اسباببازیهایت را مرتب کردی، خوشحالم) یا تشویقهای غیر کلامی مثل لبخند زدن، چشمک زدن، بغل کردن، و ... که کودکان از آن لذت میبرند. اگر از تشویق مادی (خرید یک وسیله) استفاده میکنید دقت کنید آن وسیله گران نباشد ولی مورد علاقه فرزندتان باشد. حتماً بعد از اینکه کودکتان رفتار مطلوب را انجام داد آن را تهیه کنید و به وعده خود عمل کنید.
اگر در تشویق کردن فرزندتان برای انجام یک رفتار مطلوب ناموفق هستید با متخصص مشورت کنید.
4) رفتار و مهارتهای جدید را به کودکانتان آموزش دهید
برخی از والدین تصور میکنند کودکان با گذشت زمان و وقتی بزرگتر میشوند یاد میگیرند چگونه در هر موقعیتی رفتار کنند. در حالیکه برای یادگیری هر مهارت جدید لازم است والدین آموزش دهند، با فرزندشان تمرین کنند، کودک خود را تشویق نمایند و خود الگوی خوبی در این زمینه باشند.
5) چگونگی برخورد با رفتار نامطلوب فرزند
کودکان خواستههای زیادی دارند که انجام همه آنها مقدور نیست و یا برخی از این خواستهها پسندیده نیستند. بنابراین همه کودکان لازم است که حدود و قوانین را یاد بگیرند و ناکامی و ناراحتی خود را هنگامی که به خواستههایشان نمیرسند کنترل کنند. مدیریت این رفتارها برای والدین ممکن است پردردسر باشد، اما روشهای مثبت و موثری وجود دارد که به کودکان کمک میکند کنترل بر خویش (خویشتنداری) را یاد بگیرند.
روشهای مختلفی برای اداره مشکلات رفتاری کودکان وجود دارد. والدین با تمرین این شیوهها فرصت خواهند یافت که در هر شرایطی روش مناسب را برگزینند.
6) چگونگی مدیریت رفتارهای نامطلوب کودکان در خارج از خانه
کودکان ممکن است در خانه مشکلی نداشته باشند ولی در موقعیتهای دیگری مثل مهمانی، فروشگاه، مطب پزشک و یا مسافرت مشکلاتی را بهوجود آورند.
از قبل آماده باشید و چنین موقعیتهایی را در خانه و خارج از خانه تمرین کنید.
انتظاراتی را که از کودک خود دارید از قبل مشخص کنید و برای او توضیح دهید (برای مثال امروز که میرویم فروشگاه میخواهم که دست منو بگیری و از من دور نشوی)
فعالیتهای سرگرمکنندهای برای کودک در آن موقعیت خاص فراهم کنید (مثلاً بردن اسباببازی مورد علاقه کودک).
7) تسلط بیشتر بر اوضاع
والدین عزیز هر روز حوادث و مسائلی در زندگی شما پیش میآید که ممکن است تعادل شما را دچار اشکال کند. نمیتوانیم از وقوع بعضی حوادث جلوگیری کنیم ولی میتوانیم خود را برای مقابله با چنین حوادثی آماده کنیم. میتوانیم فکر، احساس و رفتارمان را طوری تنظیم کنیم که آسیب کمتری ببینیم. ابتدا موقعیتهای دشوار را مرور کنید و مهارتهایی که برای برخورد با آنها لازم است تمرین کنید. تواناییها و ضعفهای خود را بشناسید. اگر مشکلاتی در زندگی شما هست همین امروز برای حل آن اقدام کنید.
8) دستیابی به روحیه بهتر
هنگامی که یک اتفاق ناگوار برای شما میافتد، افکار منفی از ذهنتان میگذرد. این افکار ممکن است در همان موقع باورکردنی باشند اما اگر بعداً راجع به آن فکر کنید به نظرتان غیرواقعی، مبالغهآمیز و حتی خندهدار بیابند. اما در همان زمان این افکار باعث ناراحتی و نگرانی بیشتر شما میشود و موجب میشود که شما تصمیمات درستی نگیرید و حتی مشکلتان بدتر شود. افکار منفی را شناسایی کنید (مثل من همیشه خراب میکنم). در گفتگو با خود عبارت مثبت در جهت سازگاری بیشتر استفاده کنید. (مثل میتوانم این مشکل را حل کنم) و با افکار منفی مبازره کنید (گاهی خراب میکنم ولی بیشتر اوقات خوب عمل کردهام) یاد بگیرید که چگونه خودتان را در شرایط سخت آرام نگه دارید. برای موقعیتهایی که احتمال دارد مشکلی پیش بیاید برنامهریزی کنید و آماده باشید.
9) تقسیم مسئولیتها
پدر یا مادر بودن وظیفه دشواری است و اگر پدر یا مادر هر کدام بخواهند به تنهایی این مسئولیت را بپذیرند دچار خستگی و ناامیدی خواهند شد. یاد بگیرید از دیگران کمک بخواهید با همسرتان کارها را تقسیم کنید در مورد مشکلات پیش آمده حرف بزنید. اگر تا حالا چنین کاری نکردهاید ممکن است در ابتدا همسر و سایر اطرافیان به راحتی تقاضای شما را نپذیرند چون آنان عادت کردهاند که شما به تنهایی همه کارها را انجام دهید.
*بدن انسان از 60 تا 65 درصد آب تشكيل شده است .
*ماده سازنده هاهيچه ها ، غضروف هاي بين دنده اي مي باشد .
*ماده حل كننده و انتقال دهنده براي مواد غذايي است .
*تنظيم كننده ميزان حرارت بدن مي باشد .
* تشكيل دهنده مايعات بدن مي باشد (خون ، آنزيم و هورمونها)
*براي اجراي مطلوب عملكرد اعضاي بدن ، مهم به شمار مي آيد .
بنابراين مشخص است كه مصرف كافي آب تا چه اندازه براي حفظ سلامتي و شادابي اهميت دارد.
از دست دادن آب به ميزان يك درصد ، در رابطه با وزن بدن ، موجب كاهش توانايي هاي جسماني مي گردد و كم شدن آب به ميزان 20% مي تواند مرگبار باشد .
در مغز سلولهاي ويژه اي به نام "گيرنده هاي اسمزي " وجود دارند كه زمان تشنگي را به فرد اطلاع مي دهند . اين سلولها وقتي فعال مي شوند كه غلظت نمك در خون براثر تعريق تا حد زيادي بالا برود . (نمكي كه همراه با عرق از دست مي رود به مراتب كمتر از آب از دست رفته است )
از اين رو ورزشكاران فعال مي بايستي روزانه حداقل 3 ليتر مايعات بنوشند تا از غلظت خون و نارسايي در انجام وظايف كليه ها ، جلوگيري نمايند .
جذب مايعات بايد روزانه دستكم 3 ليتر باشد . اما بهتر است كه اين ميزان بيشتر باشد تا ارگانيسم يدن در تبادل مواد غذايي به گونه اي مطلوب مورد حمايت قرار بگيرند .
اگر ميزان مصرف آب زياد باشد ، عضلات سفت مي شوند زيرا 65 درصد وزن ماهيچه ها آب مي باشد .
همواره چه در محل كار ، چه در ماشين و خانه مقداري آب در دسترس داشته باشيد تا گاهگاهي چند جرعه از آن را مورد استفاده قرار دهيد . به هنگام تمرينات ورزشي و فعاليت نيز چون مقدار زيادي ازآب بدن دفع مي شود . نياز به مصرف آب بيشتر مي شود كه البته مقداري ويتامين و مواد كاني هم از دست مي روند . لذا با مصرف كلسيم كه در شير و فرآورده هاي لبني ، كلم سبز ، ميوه هاي هسته دار و گردو موجود است مي توان عملكرد اعصاب ، عضلات ، قلب و جبران كم خوني را نمود و همچنين براي تقويت استخوان ها و دندان ها ضروري است . و با مصرف منيزيم كه در شير، ذرت ، سبزيجات داراي برگ سبز و غيره وجود دارد مي توان جبران كمبود و يتامين ها را نمود و در بهبود عملكرد تبادل مواد و سنگ بناي استخوان ها و فعاليت بهينه عضلات به آنها كمك كرد .
با مصرف آهن كه در سبزيجات ، گوشت و جگر و ذرت و... وجود دارد مي توان بخشي از گلبول هاي قرمز را مجددا" ساخت با مصرف يد (كه در ماهي دريايي ، نمك طعام يد دار و... ) وجود دارد مي توان سنگ بناي غده تيروئيد و عملكرد آن را بهبود بخشيد .
و با مصرف پنير ، نان ، انواع ميوه ها ، سيب زميني ، غلات و حبوبات و... مي توان موجب بازگشت آب در الياف عضلات شد و همچنين در عملكرد سيستم اعصاب و عضلات ، كاربرد بسيار خوبي دارند .
با ساخت عضلات ، سفت كردن آنها و برطرف كردن چربي هاي زايد همراه با تمرينات كششي ، منظم و مستمر و تغذيه مناسب و مصرف آب به ميزان لازم مي توان به تناسب اندام ، سلامتي ، بهبود دستگاه گردش خون و تنفس ، قدرت بدني بالا ، چابكي سريع ، آمادگي جسماني مثبت و انعطاف پذيري و هماهنگي سيستم عصبي مطلوبي و دقت عمل و بهبود سيستم مغزي دستيابي پيدا كرد وتاثيرات مثبت آن را با كمي دقت و تمرين و نوشيدن مايعات قطعا" مشاهده خواهيد كرد .
فراموش نكنيد نوشيدن مايعات ، ورزش و تغذيه مناسب براي همه افراد جامعه ، نتايج خوبي را به همراه خواهد داشت و همواره شاداب و تندرست هستيد و در مقابل بيماريها قوي و مقاوم خواهيد شد .
اثرات زيان آور كاهش آب
اگر 1% آب بدن از دست برود ، آستانه تشنگي به وجود مي آيد كه در گرما موجب كاهش ظرفيت كار بدن مي گردد .
اگر 2% آب بدن از دست برود ، تشنگي شديد است و موجب ناراحتي هاي مهم ، احساس افسردگي ، خستگي و كاهش اشتها مي شود .
اگر 3% آب بدن از دست برود ، خشكي دهان به همراه افزايش غلظت خون ، كاهش ادرار و كاهش تواناييها را بدنبال دارد .
اگر 4% آب بدن از دست برود ، 20 تا 30 درصد ظرفيت كارايي و فعاليت بدن كاهش مي يابد .
اگر 5% آب بدن از دست برود ، اشكال در تمركز ، سردرد ، بي حوصلگي و بي خوابي عارض مي گردد.
اگر 6% آب بدن از دست برود ، آسيب شديد در تنظيم دماي بدن ، افزايش تعداد تنفس و احساس سوزش در مجاري تنفسي ايجاد مي گردد .
اگر 7% از آب بدن از دست برود ، در صورتيكه با گرما همراه باشد باعث فرو پاشيدگي تركيبات بدن مي گردد و آسيبهاي زيادي بدنبال دارد .
اگر 10% از آب بدن از دست برود ، بسيار خطرناك است و اگر 30 % آب بدن از دست برود ، شخص از بين مي رود .
نوشته شده است:
این نشانهها عبارتند از:
١- احساس ناراحتی و انزجار
٢- كاهش علاقه به هر گونه فعالیت فیزیك
٣- كاهش یا افزایش بیمورد اشتها
٤- تغییر زمان خواب و كاهش یا افزایش آن
٥- احساس خستگی و رخوت
٦- احساس بیارزش بودن
٧- احساس گناه
٨- كاهش تمركز
٩- بیعلاقگی به استحمام
اولین زنان موفق ایرانی !
اولین زن جراح ایرانی:"سکینه پری" متولد 1281-1307 در روسیه دیپلم دکتری گرفت و 1314 با اجازه نامه ی پزشکی خود را دریافت کرد.
اولین زن جراح پلاستیک:"دکتر هاسمیک هاراطونیان" در سال 1339 در این رشته فارغ التحصیل شد.
اولین زن داروساز:"اقدس غربی" و "اختر فردوس" اولین زنان دکتر داروساز ایرانی هستند که در سال 1316 وارد دانشگاه تهران شدند و در سال 1320 در این رشته فارغ التحصیل شدند...
اولین زن جراح ایرانی:"سکینه پری" متولد 1281-1307 در روسیه دیپلم دکتری گرفت و 1314 با اجازه نامه ی پزشکی خود را دریافت کرد.
اولین زن جراح پلاستیک:"دکتر هاسمیک هاراطونیان" در سال 1339 در این رشته فارغ التحصیل شد.
اولین زن داروساز:"اقدس غربی" و "اختر فردوس" اولین زنان دکتر داروساز ایرانی هستند که در سال 1316 وارد دانشگاه تهران شدند و در سال 1320 در این رشته فارغ التحصیل شدند.
اولین زن وکیل دادگستری:"یکاترینا سعیدخوانیان" متولد1278 اولین زن ایرانی که پس از تحصیل در رشته قضایی در روسیه به سال 1327 در تهران پروانه وکالت گرفت و به کار پرداخت.
اولین زن تاجر ایرانی: "مهین افشار" در سال 1336 موفق به دریافت کارت بازرگانی شد.
اولین زن سرتیب ایرانی:"مرضیه ارفعی" در سال 1312 با درجه هم ردیف سروانی در ارتش مشغول خدمت شد و در سال 1338 به عنوان اولین زن به درجه سرتیپی رسید.
اولین زن روزنامه نگار:"صدیقه دولت" در اصفهان به سال 1297 مجله" جمعیت نسوان وطن خواه" و مجله " زبان زنان" را منتشر کرد.
اولین زن خلبان:"عفت تجارتی" در سال 1318 در 22 سالگی برای اولین بار و به عنوان اولین زن در رشته خلبانی نام نویسی کرد و در همان سال اولین پرواز خود را با هواپیمای تایگرموس انجام داد.
اولین زن پرستار:"فاطمه توانایی" که در سال 1310 در آموزشگاه کوچک در شهر رشت نام نویسی کرد. او در سال 1314 در این رشته فارغ التحصیل شد.
اولین هنرمندان زن تاتر:اولین زنان که روی صحنه رفتند دو تن از زنان ارمنی به نام های " وارتوتریان"و"سراکالندریان" بودند.
اولین زن آوازه خوان:"قمرالملوک وزیری" که صفحه پر کرد و پس از او "ملوک ضرابی" بود.
|
|
آزموني براي تشخيص شايستگي شما در مورد مديريت |
|
|
|
|
|
كوئيز زير از چهار سؤال تشكيل شده كه به شما خواهد گفت آيا براي اين كه يك مدير حرفهاي باشيد، شايستگي لازم را داريد يا نه؟ سؤالها مشكل نيستند. در مورد هر سؤال اول سعي كنيد خودتان پاسخ بدهيد و بعد پاسخ را بخوانيد تا ببينيد درست جواب دادهايد يا خير. . . . . 1-از شما خواسته شده يك زرافه را در يخچال قرار دهيد. چطور اين كار را انجام ميدهيد؟ . . . . . . . . . . . . . پاسخ: درب يخچال را باز ميكنيم. زرافه را داخل يخچال ميگذاريم و سپس درب آن را ميبنديم. هدف از اين سؤال اين است كه مشخص شود آيا شما از آن دسته افرادي هستيد كه تمايل دارند مسائل ساده را خيلي پيچيده ببينند يا خير! . . 2-حال از شما خواسته شده يك فيل را در يخچال قرار دهيد. چه ميكنيد؟ . . . . . . . . . . . . . پاسخ: آيا پاسخ شما اين است كه درب يخچال را باز ميكنيم و فيل را در يخچال ميگذاريم و درب آن را ميبنديم؟ نه! اين درست نيست! پاسخ صحيح اين است كه درب يخچال را باز ميكنيم. زرافه را از يخچال خارج ميكنيم. فيل را در يخچال ميگذاريم و درب آن را ميبنديم. اين سؤال براي اين است كه مشخص شود آيا شما به نتايج كار هاي قبلي خود و تأثير آن برتصميم گيريهاي بعديتان فكر ميكنيد يا خير. . . 3-شيرشاه يك كنفرانس براي حيوانات جنگل ترتيب داده است كه به جز يك حيوان، همگي حيوانات در آن حضور دارند. آن يك حيوان غايب كيست؟ . . . . . . . . . . . . . پاسخ: يادتان رفته كه فيل الان در يخچال است؟ پس حيوان غايب اين جلسه بايد فيل باشد! هدف از اين سؤال اين است كه حافظه شما در به خاطر سپردن اطلاعات سنجيده شود. اگر تا اين جا به سؤالات پاسخ درست ندادهايد نگران نباشيد، هنوز يك سؤال ديگر مانده است. . . 4-بايد از يك رودخانه عبور كنيد كه محل سكونت كروكوديل هاست. شما قايق نداريد. چه ميكنيد؟ . . . . . . . . . . . . . پاسخ: خيلي ساده است! به داخل رودخانه پريده و با شنا كردن از آن عبور مي كنيد. كروكوديلها؟ آنها الان در جلسهاي هستند كه شيرشاه ترتيب داده! هدف از اين سؤال اين است كه مشخص شود آيا از اشتباههاي قبلي خود درس ميگيريد كه دوباره آن ها را تكرار نكنيد يا خير. |
- چارچوب S7
چکیده
تغییر و حرکت سازمان متأثر از تعامل میان هفت بعد ساختار، استراتژی، سیستمها، سبک، کارکنان، مهارتها و ارزشهای مشترک است. گروه مشاوران مکینزی این واقعیت را در قالب چارچوب هفت اس بیان کردند.
این مقاله به شرح مختصر چارچوب هفت اس میپردازد.
1- مقدمه
وقتی سخن از سازمان به میان میآید اولین چیزی که به ذهن افراد درگیر در مسائل مدیریت سازمان میرسد ساختار سازمانی آن است؛ نمودار سازمانی، میزان تمرکز، نوع ارتباطات، نحوه کنترل، و نظیر آن. از سوی دیگر نظریهپردازان مدیریت در یک قدم جلوتر، ساختار و استراتژی سازمان را متأثر از یکدیگر میدانند و ابعاد دیگر سازمان را در نظر نمی گیرند. واترمن، پیترز، و فیلیپس (1980) با این رفتار معمول موافق نبودند و در مقاله خود با عنوان «ساختار سازمان نیست» چارچوبی برای نگرش و بررسی سازمان ارائه دادند. آنها معتقدند که تغییر و حرکت سازمان متأثر از تعامل میان هفت بعد ساختار، استراتژی، سیستمها، سبک، کارکنان، مهارتها و ارزشهای مشترک (اهداف متعالی) است و آن را چارچوب (یا مدل) هفت اس (به دلیل حرف اس انگلیسی در اول کلمه انگلیسی هر یک از هفت بعد) نامیدند و از آنجایی که پژوهش آنها در شرکت مشاوران مکینزی انجام شد به هفت اس مکینزی، نیز مشهور است.
2- ابعاد چارچوب هفت اس
به سه بعد ساختار، استراتژی و سیستمها ابعاد سخت و چهار بعد سبک، کارکنان، مهارتها و ارزشهای مشترک ابعاد نرم گفته میشود. واژه سخت بدین معنی بکار میرود که مفاهیم آن ابعاد عینی، ملموس، عملی وبه سادگی تعریف شدنی هستند و واژه نرم هم بدین معنی بکار میرود که مفاهیم آن ابعاد غیر ملموس، غیر عملی، و به سختی تعریف شدنی و توصیف شدنی هستند.
(1) ساختار:
: اصول تقسیم کار و تخصصی سازی و همچنین هماهنگی؛ ویژگیهای برجسته نمودار سازمانی (سازماندهی وظیفهای، متمرکز یا غیر متمرکز و غیره)؛ نحوه ارتباط افراد (روابط مستقیم و غیرمستقیم)؛ الگوهای طبقهبندی و کنترل. عموماً چنین پرسشهایی مطرح میشود: سازمان متمرکز است یا غیر متمرکز؟ وظایف اصلی چیستند؟ تنش بین وظایف کلیدی چیست؟ ساختار غیر رسمی (ارتباطات مستقیم با رده بالای سازمان، باندها و گروهها و گروههای غیررسمی تصمیمگیری) چگونه است؟
(2) استراتژی:
: استراتژی الگو، سیاست، برنامه، اقدام، تصمیم و یا تخصیص منابع است که تعریف میکند: سازمان چیست؟ چه میکند؟ و چرا چنین میکند؟ ویژگیهای متمایز، عوامل کلیدی موفقیت، نحوه تفکر سازمان نسبت به خود و محیط سازمان، نقاط قوت و ضعف سازمان، فرصتها و تهدیدهای سازمان و اصول تعریف شده سازمان مواردی هستند که میتوانند در شکل استراتژی مطرح شوند.
(3) سيستمها::
رویهها و فرایندهای رسمی و غیر رسمی سازمان در انجام امور و وظایف و همچنین سیستمهای رسمی سازمان چیستند؟ سیستمهای ارزیابی و برنامهریزی؛ سیستم تشویق و تنبیه، سیستمهای تخصیص منابع و غیره. سیستمهای غیر رسمی سازمان کدامند؟ نحوه برگزاری جلسات، پروتکلهای حل اختلافات و . . ..
(4) سبک:
از بعد فرهنگ سازمانی؛ ارزشها و اعتقادات مسلط و نرمهای توسعه یافته که جزو ویژگیهای ماندنی زندگی سازمانی شدهاند. از بعد سبک مدیریت؛ مدیران چه میگویند و چه عمل میکنند؟ مدیر وقت خود را چگونه میگذراند؟ بر روی چه موضوعات و مواردی تمرکز میکند؟
(5) کارکنان:
مشخصههای افراد سازمان از لحاظ تحصیلات، اصول کارکردی یا زمینههای کاری؛ نحوه مدیریت منابع انسانی، روش شکلدهی ارزشهای پایه در جذب نیرو؛ معیارهای انتخاب و ارتقاء کدامند؟ مسیر شغلی و آینده شغلی چگونه است؟ فرهنگ کارکنان چگونه است؟
(6) مهارتها:
ویژگیهای متمایز سازمان چیست؟ سازمان چه کاری را بهتر از همه انجام میدهد؟ چگونه ویژگیهای متمایز خود را حفظ میکند؟
(7) ارزشهای مشترک/ اهداف متعالی
: مفاهیم راهنما، ایدههای اساسی، معانی قابل ملاحظه یا اعتقادات مهم که یک سازمان به افرادش القاء میکند. این موارد راهنمای جهتگیری سازمان نسبت به انجام وظایف، اهداف، کارکنان، جامعه و غیره است. نقش سازمان در خدمت به جامعه چگونه است؟
3- ارتباط ابعاد چارچوب هفت اس
شکل زیر ارتباط و تأثیر متقابل ابعاد را نشان میدهد. سازمانهای موفق و اثربخش، تناسبی بین این ابعاد به دست آوردهاند. اگر یک بعد تغییر کند بر بقیه ابعاد نیز تأثیر میگذارد. در فرایندهای تغییر، خیلی از سازمانها به اسهای سخت توجه میکنند و کمتر با اسهای نرم کاری دارند. ابعاد نرم میتوانند باعث ایجاد یا عدم ایجاد فرایند تغییر موفق شوند چرا که ساختارها و استراتژیهای جدید به سختی میتوانند بر روی فرهنگ و ارزشهای نامتناسب بنا و پیاده شوند. عدم موفقیت در تلفیق سازمانها به دلیل فرهنگها، ارزشها و سبکهای متفاوتی است که سد راه اجرای سیستمها و ساختار میگردند.
4- کاربردها و استفادههای چارچوب هفت اس
(1) ابزار ارزشمندی در آغاز فرایندهای تغییر و جهتدهی به آن
(2) ابزار مناسبی در تجسم جامع سازمان
(3) الگویی برای عناصر مورد بررسی و مقایسه از سازمان
|
با استفاده از عکس و انتخاب خود را بشناسید
آیا تا به حال بطور دقیق به انگشتان دستان خود نگاه کرده اید؟ تا به حال فکر کرده اید که به کدامیک علاقه بیشتری نسبت به بقیه دارید؟ با دقت نگاه کنید، سپس توضیح مربوط به آن را بخوانید.
انگشت شماره 1
این انگشت نماد مسایل مادی و ثروت است و کسانی که این انگشت را انتخاب میکنند، اقتصاد دانان خوبی هستند و معمولا از نظر مالی در وضعیت خوبی قرار دارند.
انگشت شماره 2
این انگشت نماد کار میباشد و اشخاصی که به این انگشت اهمیت بیشتری میدهند انسانهای کاری هستند و بطور کلی وجدان کاری خوبی دارند و موفقیت زیادی در کارها دارند.
انگشت شماره 3
این انگشت میزان اهمیت به خود فرد را نشان میدهد، افرادی که این انگشت را انتخاب میکنند، در مورد همه چیز اول به خود اهمیت داده و تا حدودی خودپرست و خودخواه هستند.
انگشت شماره 4
این انگشت نماد محبت و عشق است و کسانی که این انگشت را انتخاب میکنند، انسانهای احساساتی و عاطفی هستند و همواره به دنبال محبت و خوشحال کردن دیگران هستند.
انگشت شماره 5
این انگشت نماد خانواده و فرزند هست و کسانی که به این انگشت علاقمند هستند، افرادی هستند که به خانواده پایبند بوده و به زندگی مشترک و بطور کلی روابط بین افراد اهمیت می دهند
مجله تایم در گزارشی به طبقه بندی 15 مدل خودرویی پرداخته است که از سال 1899تاکنون ساخته شده اند و در شمار عجیب ترین و بدترین خودروهای تاریخ جای دارند.
طبقه بندی مجله تایم بر پایه عجیب و یا زشت بودن این خودروها انجام شده است و ذکر این نکته ضروری به نظر می رسد که بیشتر این خودروهای عجیب ساخت آمریکا هستند. با وجود این در لیست تایم خودروهای اروپایی و ژاپنی نیز حضور دارند. در این گزارش 10 خودرو از 15 خودروی عجیبی که تایم طبقه بندی کرده است معرفی می شوند:
اسب بدون اسب /1899 (Horsey Horseless)
این خودرو را "یوریا اسمیت" در"بتل کریک" میشیگان طراحی کرد. به نظر می رسد این خودرو حلقه گمشده تکامل میان کالسکه و یک ماشین باشد. این خودرو به جای کاپوت جلو دارای یک کله اسب چوبی است. این کله اسب چوبی در حقیقت همان مخزن سوخت است که برای نترساندن اسبهایی که هنوز در آن زمان به عنوان مهمترین وسیله نقلیه به کار می رفتند مفید بود. واضح نیست که این خودرو واقعا ساخته شده است و یا تنها طرح آن روی کاغذ باقی مانده است.
اورلند اکتو- اتو /Overland OctoAuto ) 1911)
این خودرو را میلتون ریوز طراحی کرده است. این خودرو به دلیل اینکه هشت چرخ داشته است "اکتو- اتو" نامگذاری شده است. خودروی مذکور در مسابقات 500 مایلی ایندیاناپلیس شرکت کرد و نتایج متوسطی به دست آورد به طوری که یکسال بعد، میلتون ریوز خودروی شش چرخی به نام "سکست- اتو" را معرفی کرد.
با- دوچرخ برو/ Bi-Autogo )1913)
به سختی می توان این خودرو را در گروه خاصی قرار داد. اما به هر حال به نظر می رسد که این خودرو یک موتورسیکلت باشد که در عین حال به یک موتور V8 مجهز شده است. این خودروی عجیب را "جیمز اسکریپس- بوس" ساخته است.
دیمکسیون فولر/ Fuller Dymaxion) 1933)
ایده ساخت این خودرو را "آر. باکمینستر فولر" داده است و اولین خودرویی که در حد واسط یک ماشین، یک قایق و یک هواپیما است. این خودرو بسیار بی ثبات و به سختی قابل هدایت بود. به هر حال این خودرو اولین نمونه از سری طولانی تلاشهایی برای توسعه وسایل نقلیه ای است که هم در هوا، هم در زمین و هم در دریا قابل استفاده باشند.
هوا- ماشین واترمن / Waterman Aerobile) 1957)
این وسیله نقلیه را که "والدو واترمن" ساخته است در حقیقت هواپیمایی بود که می توانست در جاده نیز حرکت کند. بعد از اولین تلاشهای نا امید کننده سال 1933 در ساخت خودروی دیمکسیون فولر، این "هوا- ماشین" (Aerobile) ساخته شد که بالهایی تاشو داشت. این به اصطلاح خودرو نیز نتوانست هیچ موفقیتی به دست آورد.
آمفیکار / Amphicar) 1961)
این خودرو که وسیله نقلیه ای بین یک قایق و یک ماشین بود در خیابان به اندازه کافی خوب عمل می کرد اما حداکثر سرعت آن بالاتر از 20 کیلومتر بر ساعت نمی رفت. از این خودرو بین سالهای 1961 تا 68 حداکثر چهار هزار نمونه ساخته شد.
پیل تریدنت/ Peel Trident) 1966)
این خودرو به دلایل هنوز ناشناخته ساخته شد. به نظر می رسد که تنها برای یک مجموعه از یک سری فیلمهای علمی تخیلی که در آن سالها تولید می شد ساخته شده بود.
زادپ ژانوس /Zunndapp Janus) 1958)
این خودرو را یک شرکت تولیدکننده موتورسیکلت در نورینبرگ ساخت. این خودرو یک موتور 250 سی.سی با 14 اسب بخار داشت که سرعت آن را به 70 کیلومتر برساعت می رساند. اما ویژگی این خودرو به خاطر محل قرارگیری صندلیهای آن بود. به طوری که صندلیهای عقب در جهت مخالف صندلیهای جلو بودند. بنابراین سرنشینان صندلیهای جلو، روبه روی خود و سرنشینان عقب نیز روبه روی خود را می دیدند.
لامبورگینی "ال- ام 002" / Lamborghini LM002) 1986)
این مدل لامبورگینی در سالهایی ساخته شد که هنوز مدل "هامر اچ- 2" این خودرو تولید نشده بود. این LM002 یک موتور V12 داشت و احتمالا برای برای امیرهای ثروتمند خاورمیانه ساخته شده بود. در واقع "اودی حسین" پسر صدام یکی از این مدلها را سوار می شد.
"پلای ماس پراور" / Plymouth Prowler) 1997)
با ورود رایانه ها در مطالعات مربوط به طراحی خودرو، چندین خودروی عجیب از جمله این "پراور" طراحی شدند. "چیپ فوز"، طراح این وسیله نقلیه بود. وی می خواست با ساخت این خودرو کاری کند که دهن مردم از تعجب باز بماند.
پست الکترونيک
آرشيو وبلاگ
خانگي سازی
ذخيره كردن صفحه
اضافه به علاقه منديها
نوشته هاي پيشين
هفته اوّل آذر 1388
هفته چهارم آبان 1388
هفته سوم آبان 1388
هفته دوم آبان 1388
هفته اوّل آبان 1388
هفته چهارم مهر 1388
هفته سوم مهر 1388
هفته دوم مهر 1388
هفته اوّل مهر 1388
هفته چهارم شهریور 1388
هفته سوم شهریور 1388
هفته دوم شهریور 1388
هفته اوّل شهریور 1388
هفته چهارم مرداد 1388
هفته دوم مرداد 1388
هفته اوّل مرداد 1388
هفته چهارم تیر 1388
هفته سوم تیر 1388
هفته دوم تیر 1388
هفته اوّل تیر 1388
هفته چهارم خرداد 1388
هفته سوم خرداد 1388
هفته دوم خرداد 1388
هفته اوّل خرداد 1388
هفته چهارم اردیبهشت 1388
هفته دوم اردیبهشت 1388
هفته اوّل اسفند 1387
هفته چهارم دی 1387
هفته سوم دی 1387
هفته سوم آذر 1387
هفته اوّل آبان 1387
هفته چهارم شهریور 1387
هفته سوم شهریور 1387
هفته دوم شهریور 1387
هفته چهارم مرداد 1387
هفته سوم مرداد 1387
هفته دوم مرداد 1387
هفته اوّل مرداد 1387
هفته چهارم تیر 1387
هفته سوم تیر 1387
هفته دوم تیر 1387
هفته چهارم خرداد 1387
هفته چهارم فروردین 1387
هفته سوم فروردین 1387
هفته چهارم اسفند 1386
هفته دوم اسفند 1386
هفته اوّل اسفند 1386
هفته چهارم بهمن 1386
پيوندها
مشاوران و ممیزان سیستمهای کیفیت
تغذیه
قالب های وبلاگ
ابزار وب رايگان
امکانات