تبليغاتX
QUALITY & TRAINING -B N
QUALITY & TRAINING -B N
کیفیت - آموزش - مشاوره : ( کام )
ابزارهای شکنجه در قرون وسطی+تصاویر

دوست عزیز

به جستجوی زیبایی، به کدامین سوی رو برنهید، مسافر کدامین راه شَوید، زیبایی را در کجا توانید جُست، الا که خود راه باشد و راهنما؟ زیبایی، نه تصویری که چشم بیند و نه آوایی که در گوش نشیند، بل، آن نقشی است که مشهود باشد، حتی دیده اگر بر هم گذارید و آن نواست که شنیده آید، حتی گوش اگر فرو بندید.

ابزارهای شکنجه در قرون وسطی+تصاویر

 
میخ را بیاورید!
* این همه استعداد در زجر دادن و اختراع وسایل عجیب و غریب برای کشتن همنوع، حیرت آور است؛ استعدادی که فقط از اروپایی‌هایی قرون وسطی برمی‌آید.
 
«بر زخم‌هایش، سرکه و نمک بریزید»، «او را در دیگ بجوشانید». «سیخ را بیاورید»، «سرب را در حلقش بریزید»، «و را جلوی توپ ببندید»؛ تاریخ پر است از این جور دستورهای خفن. آن هم دستورهایی که یک همنوع علیه همنوع دیگرش می‌دهد، برای این که زجرش بدهد و از طرف حرف بکشد یا وادار به حرف زدنش کند. خلاقیت در انواع شکنجه‌ها و تنوع در آنها، نشان می‌دهد بنی بشر کلا ً دنبال کارهای تازه بوده تا همه را مقر بیاورد؛ در یونان. روی زخم‌ها نمک می‌پاشیدند. در اسپانیا ریختن سرب داغ در حلق و گوش و بینی عادی بود. از همه خفن‌تر در انگلیس بود که مجرم بدبخت را تحویل کارآموزان دانشگاه جراحی می‌دادند. دانشجوها هم از خدا خواسته، طرف را زنده زنده پاره پاره می‌کردند. آخر سر هم جلو چشم‌های طرف، دل و روده اش را می‌دادند سگ بخورد! طبیعی بود اگر طرفمان مبات می‌شد، می‌مرد، کباب کردن، سوزاندن، بریدن گوش و دماغ و زبان، کشیدن دندان، کندن پوست، در آوردن چشم و کشیدن روی زمین هم که دیگر چیزهای دم دستی بود. شکنجه در تمامی‌ ادیان الهی، مغایر اصل بدیهی کرامت انسانی است. برای همین، همیشه و همه جا این جور کارها محکوم شده.
با این حال، بازار شکنجه این روزها حتی در دوره‌ای که آن را عصر جدید می‌دانیم ادامه دارد؛ حتی با وجود معاهده منع شکنجه (کلا ً سازمان مللی‌ها فکر می‌کنند هر معاهده‌ای را علم کنند، مشکل حل می‌شود) و کلی قوانین به اصطلاح دموکراسی محور، هنوز حتی در کشورهایی که ادعای متمدن بودن دارند هم، آن قدر بازار شکنجه داغ است که با همه لاپوشانی‌ها، گاهی وقت‌ها از راه عکس‌ها و بلوتوث‌ها، تصاویر هولناکی به بیرون درز می‌کند؛ مثل ماجرای ابوغریب.

 چرخ کاترین (چرخ شکننده)
احتمالا ً قدمت این روش شکنجه به همان اوایل اختراع چرخ به وسیله بشر می‌رسد. در این روش طرف را به یک چرخ درشکه که انصافا ً چیز گنده و یغوری بوده، می‌بستند، سپس چرخ درشکه مورد نظر را به حرکت درآورده و یارو را خوب قل می‌داده‌اند. (احتمالا ً بعدها میکسر هم توسط یکی از قربانیان جان سالم به در برده از این دستگاه، اختراع شده.) بعد هم که چرخ دور گرفت، سعی می‌کردند با چوب سرعت چرخ را بگیرند.
طبق قوانین فیزیک، میزان ضربه در این روش به اندازه شتاب چرخ و نیروی گریز از مرکز آن بستگی دارد و البته مقاومت فرد استفاده کننده. این وسیله در انگلیس و روسیه خیلی طرفدار داشته است.

 چهار میخ
این وسیله علاوه بر این که می‌تواند یک وسیله شکنجه مفید و مؤثر باشد، می‌تواند به عنوان مسابقه «بکش بکش» هم مورد استفاده قرار بگیرد. روی این شبه تخت، 4 دست و پا را می‌بستند و با 4 اهرم که هر کدام دو به دو و به صورت ضربدری به یک سمت حرکت می‌کردند، آنها را می‌کشیدند.
بسته به سرتق بودن طرف، میزان کشیدگی این اهرم‌ها بیشتر و بیشتر می‌شد تا بالأخره از یک جایی، بدن طرف شروع به شکاف و پارگی کند. اسم خاص این دستگاه Rack است که معنی‌اش می‌شد به شدت کشیدن و عذاب دادن.
این سیستم هیجان انگیز از پرطرفدارترین ابزار شکنجه‌های کششی در اروپای 500 سال قبل بود و آدم‌های معروفی با آن توفیق سفر به آن دنیا را پیدا کرده اند. ویلیام والاس، (جنگجوی ایرلندی که فیلمش را هم دیده ایم _ همان فیلم «شجاع دل» که مل گیبسون والاس بود) _ یا جان کوچولو، رفیق رابین هود_ همان خرس گنده کارتون رابین هود _ از معروف‌ترین قربانیان این وسیله بوده اند.
روش شکنجه کفار در صدر اسلام هم نسخه بدوی همین چهار میخ بود که به جای اهرم، اعمال فشار به صورت دستی انجام می‌شد. سمیه مادر عمار یاسر و اولین زن شهید در اسلام به همین روش شهید شد.

 صندلی یهودا
نوع دیگری از روش‌های شکنجه، «صندلی تفتیش عقاید» است که گلاب به رویتان خیلی نمی‌شود درباره نحوه عملکردش شرح و توضیح مفصلی داد. نحوه کار به این شکل بوده که فقط گردن، دست‌ها و پاهای متهم را با طناب به سقف می‌بستند.
این صندلی در آلمان و اسپانیا کاربرد داشته و ظاهرا ً آدم‌های خوش ذوق به آن «اسب چوبی» هم می‌گفته اند. اما در انگلیس نوع دیگری از اسب چوبی وجود داشته که در آن، طرف را به جای مرکز ثقل نقطه‌ای، سوار مرکز ثقل خطی می‌کرده اند. در حالی که به پاهایش هم وزنه بسته بودند تا ورزش بکند و اجدادش جلوی چشمانش تردد نمایند.
 


 چکمه آهنی
این سیستم خوراک ترکاندن و خرد کردن استخوان‌های پاست.
این روش به خاطر این که در اسپانیا طرفدار داشت به چکمه اسپانیایی هم معروف بود.
جفت پای طرف را تا زانو در یک چکمه آهنی که با پیچ قابلیت تنظیم داشت، می‌کردند و از بالا هم با تخته‌های چوب گوه شکل بین زانوها فاصله می‌انداختند، بعد همزمان چوب‌ها را با چکش از بالا بین زانوها می‌چسباندند و از پایین هم چکمه را سفت می‌کردند. این طوری زانوها خرد شده و مچ و انگشت‌های پا هم بر اثر فشار درب و داغان می‌شود و پرونده راه رفتن متهم در آینده، می‌رفت قاتی باقالی‌ها.
این روش در دکان رمان‌نویس‌ها حسابی طرفدار پیدا کرده و در «مرشد و مارگاریتا» (میخائیل بولگاف) و «گوژ پشت نتردام» (ویکتورهوگو) به آن پرداخته شده است.

 پنجه گربه
به این وسیله هیجان انگیز، «قلقلک اسپانیایی» (Spanish tickler) هم می‌گویند؛ در حالی که ما وجه تسمیه ماجرا را نمی‌دانیم. احتمالا ً خود کسی هم که این اسم را روی این وسیله گذاشته، گیر آن نیفتاده تا این بامزه بازی‌ها یادش برود. این دستگاه فلزی که در اسپانیای قرون وسطی طرفدار داشته، چنگال‌های تیز و بلندی داشت و ابعاد و فاصله سر چنگال‌ها از هم طوری بود که شکنجه گر محترم برای کندن ماهیچه‌ها و پوست زیاد اذیت نشود و البته استخوان‌ها و رگ‌های اصلی را هم با آنها نکند تا طرف برای فازهای بعدی شکنجه جان داشته باشد. البته لازم به توضیح نیست که برای استفاده بهینه از این شکنجه، طرف را می‌بستند به صندلی تا زیاد وول نخورد.
 


 گاروت
اگر شهرت بقیه هم الکی به اسم اسپانیایی‌ها در رفته باشد، این یکی واقعا ً کار خودشان است. در این روش طرف را خیلی محترمانه به دستگاه و قلاده را به گردنش می‌انداختند، سپس هر روز با هر چند ساعت یک بار (بستگی به اعصاب شکنجه گر دارد) با اهرمی‌ که پشت گاروت هست، قلاده را سفت‌تر و سخت‌تر می‌کردند. این ابتکار را اسپانیایی‌ها وقتی زدند که سرخ پوست‌ها نسبت به افشای محل اختفای طلایشان خست به خرج داده و چیزی از خودشان بروز نمی‌دادند. ژنرال‌های اسپانیایی هم وسیله‌ای اختراع کردند که طرف زودی نمیرد و فرصت برای احساس طولانی مدت خفگی و فکر کردن به بی‌ارزشی مال دنیا را داشته باشد، گاروت هنوز هم در آمریکای لاتین به کار می‌رود و جیمز باند معروف هم در چند تا از فیلم‌هایش از این وسیله استفاده کرده است.
 
 

 صندلی تفتیش عقاید
این صندلی میخ دار از وسایل کلیسا در دوران قرون وسطی بود. آن دوره مد بود هر کس که عقاید مخالف کلیسا اعم از نظرات علمی، سیاسی، اقتصادی و هنری داشت، روی این صندلی نشانده می‌شد تا عقاید ضاله و مخربش از سوراخ میخ‌ها بیرون بزند. کسی که دچار تفتیش می‌شد، روی صندلی پیچ می‌شد، میخ‌ها قابل تنظیم بودند تا جلو و عقب بروند. اگر هم طرف همچین شیشه خرده داشت، میخ‌ها را حرارت می‌دادند تا طبق قوانین رسانا حالی به هولی شده و تا عمق اندرونش گرم شود. این آبکش حرارتی در ایتالیا و اسپانیا تا 300 سال قبل و در آلمان و مرکز اروپا تا 200 سال پیش کلی طرفدار داشت؛ البته بین آنهایی که دور صندلی می‌ایستادند.
 


 آب
هر چقدر این مایع باعث حیات است، استفاده نافرم از آن جهت شکنجه، می‌تواند مسیر حیات را معکوس کند.
به غیر از نادر شاه که بعد از کور کردن پسرش قات زد و با تلمبه، آب به شکم بیشتر از 10 نفر بست و آنها را ترکاند، فرو کردن کله در آب، سر و ته آویزان کردن در بشکه آب و با میله زدن به بشکه، از نمونه‌های متداول شکنجه هستند.
اما جدیدترین نمونه که خوراک نیروهای آمریکایی در گوانتانامو و عراق بوده، این است که با شلنگ در حلق طرف آب بریزید تا بعد از سیراب شدن به حرف بیاید؛ البته این یک چیزی توی مایه‌های ابتکار نادرشاه است.

 باکره نورمبرگ
فقط دیدن این دستگاه با آن اسم غلط اندازش کافیست تا فرد مورد نظر قبل از استعمال، دچار حالت پشیمانی شود، عینهو بلبل به کارهای نکرده‌اش هم اعتراف کند. این تابوت میخ دار حاصل ترکیدگی استعداد شکنجه‌گرهای آلمانی در نورنبرگ است. آدم بخت برگشته را ایستاده داخل تابوت می‌چپاندند و بعد با پیچاندن دستگیره‌هایی که مجموعه میخ‌ها را جلو می‌برد. همچین نم نم میخ‌ها را در اعضا و جوارح فرو می‌کردند. البته مخ سازنده‌ها این قدر کار کرده بود که میخ‌ها را طوری بچینند تا در اعضای حیاتی فرو نرود و طرف برای چند بار رفتن در تابوت جان داشته باشد.
 

 اره
البته اره می‌تواند وسیله مفیدی هم باشد و این نحوه استفاده ماست که میزان تـأثیرگذاری و نحوه کارش را مشخص می‌کند. همان طور که الأن داشتن تلویزیون برای ما از نان شب واجب‌تر است. داشتن اره در اروپای قرون وسطی هم همین وضع را داشته. البته اروپایی‌ها فقط تیر و تخته اره نمی‌کردند. کافی بود کسی دزدکی از مزرعه‌شان چیزی کش می‌رفت، فرق نمی‌کرد چه کسی و چه چیزی تا خفتش کنند و بساط اره‌کشی به راه شود. در این روش، دزد بدبخت را از پا به سقف یا درخت آویزان می‌کردند و شروع می‌کردند به ریدن شاخ و برگ اضافه طرف که همانا دست و پا و... بود. شاید بگویید چرا برعکسش می‌کردند؟ برای این که خون در مغز جمع شود و با هدر رفتن بیخودی خون از پا و دست، طرف زود جمع نکند برود آن طرف بلکه این جوری ضمن اعتراف به گناهان، یک زجر ملسی هم بکشد. به این می‌گویند استفاده بهینه در یک شکنجه مرحله به مرحله.

 چنگال کفار
 این دستگاه، فک فرد استفاده کننده را آسفالت می‌کرد. 2 چنگال فلزی که رو به روی هم بسته شده بودند، یکی سمت زیر چانه و یکی هم روی سینه قرار می‌گرفت و طرف هر چقدر سرتق بازی در می‌آورد، شکنجه گر با پیچاندن پیچ متصل کننده این 2 چنگال به هم، باعث می‌شد تا چنگال بیشتر فرو برود. دست‌های طرف هنگام استفاده ار سیستم از پشت بسته می‌شد و برای این که چنگال‌ها هم در نروند سیستم را با قلاده به گردن محکم می‌کردند. البته برای منغص نشدن عیش شکنجه کننده، دستگاه طوری قرار می‌گرفت که یکهو زرتی در نرود و بعد برود توی قلب و کار را تمام کند؛ این دستگاه اختراع ایتالیایی‌ها بود.
 
 
|+| نوشته شده در  چهارشنبه 30 اردیبهشت1388ساعت 15:11  توسط بابک نظری  | 
طنزی در رابطه با ایزو و 5s

بار اولی که رفته بودم تو دفتر مدیر کارخونه مون٬ پیش خودم گفتم اینجا حتما توالتش از توالتای کارگری کارخونه تمیزتره. بد نیست تا اینجا که اومدم یه حالی هم به مستراح جناب مدیر بدم. بعد از اینکه آقای مدیر کارش را به من گفت. سریع رفتم سمت توالت کذایی.

روی در توالت با خطی خوش نوشته شده بود:

"النظافه من الایمان"

در را باز کردم. روبروم با همان خط نوشته شده بود:

"در را آرام ببندید"

برگشتم درو آروم ببندم٬ دیدم پشت در نوشته:

"هواکش را روشن کنید"

کمی پایین تر نوشته بود:

"در را قفل کنید"

بعد از این جمله بلافاصله یه فلش میرفت به سمت شاسی قفل و دو تا فلش دیگه دور شاسی بود که در دو جهت مخالف چرخیده بودند یکی نوشته بود باز و اون یکی نوشته بود بسته. خلاصه در را قفل کردم و رفتم سمت هواکش که نخش را بکشم. درست زیر نخ روی دیوار نوشته بود:

"در دو مرحله و به آرامی بکشید".

بالاخره رفتم سر کار اصلی.. توالت از نوع ایرانی بود. اینقدر حواسم پرت نوشته ها شده بود که برعکس نشستم. دیدم روی دیوار روبرویی نوشته:

"اخوی برعکس نشستی.برگرد درست بشین!"

دیگه باورم نمیشد که برای اینجا هم ایزو گرفته باشن و به همه چیز فکر شده باشه. (آخه اون موقع ما تازه ایزو گرفته بودیم) غر غر کنان پا شدم و درست نشستم. گلاب به روتون وفتی داشتم کارمو می کردم یهو سرمو بردم رو به بالا. این دیگه باور نکردنی بود. داشتم شاخ درمیاوردم. رو سقف نوشته بود:

"سرت تو کار خودت باشه"

کارم تموم شد و دستمو بردم سمت شلنگ. دیدم نوشته:

"در مصرف آب صرفه جویی کنید"

خلاصه بالای سر شیر آب کاملا مشخص شده بود که کدوم آب سرده٬ کدوم گرمه و هرکدوم به چه سمتی باز و بسته میشه. شیلنگ را گذاشتم سرجاش پا شدم شلوارمو بکشم بالا دیدم که نوشته:

"سیفون را بکشید"..

بر گشتم سیفون را بکشم که نوشته بود:

" آرام بکشید"..

زیرش هم خیلی ریز نوشته بود:

"زیپ شلوار فراموش نشه"..

جا خوردم. واقعا جا خوردم. آخه زیپ شلوارم رو نبسته بودم. خلاصه ترس برم داشت.. رفتم سر روشویی که دستمو بشورم که دیدم نوشته بود:

"هواکش را خاموش کنید".

رفتم هواکش را هم خاموش کردم و برگشتم دستمو شستمو قفل درو باز کردم و سریع پریدم بیرون.

رییس دفتر جناب مدیر روبروم اسیتاده بود. همچین چپ چپ نگاهم کرد که انگار املاک باباش را غصب کردم. گفت:

"لطفا درو آروم ببندید"

دستمال کاغذی هم رومیزه دستتون را اونجا خشک کنید. رفتم دستمال برداشتم دستمو خشک کردم. اومدم دستمالو بذارم تو جیبم٬ گفت:

"نه٬ سطل آشغال اون بغله".

تازه فهمیدم که این ماجراها از گور کی بلند میشه

|+| نوشته شده در  چهارشنبه 30 اردیبهشت1388ساعت 11:35  توسط بابک نظری  | 
بزرگان معاصر چه می گویند؟

بزرگان معاصر چه می گویند؟

آلبرت انیشتین :
مرد به این امید با زن ازدواج میکند که زن هیچگاه تغییر نکند ، زن به این امید با مرد ازدواج میکند که روزی مرد تغییر کند و همواره هر دو ناامید میشوند .

 

ناپلئون بناپارت :
هنگامی که دشمنت در حال اشتباه کردن است ، در کارش وقفه نینداز . 

 

آلبرت انیشتین :
هیچ وقت چیزی رو خوب نمیفهمی مگر اینکه بتونی به مادربزرگت توضیحش بدی

 

اسکار وایلد :
همیشه دشمنانت را ببخش ، هیچ چیز بیش از این آنها را ناراحت نمیکند .

 

آلبرت انیشتین :
دستهایت را برای یک دقیقه بر روی بخاری بگذار ، این یک دقیقه برای تو مانند یک ساعت میگذرد . با یک دختر خوشگل یک ساعت همنشین باش ، این یک ساعت برای تو به سرعت یک دقیقه میگذرد و این همان قانون نسبیت است !

 

ناپلئون بناپارت :
مذهب چيزي است كه مانع كشته شدن پولدار بدست فقير ميشود

 

مارک تواین :
بهتر است دهانت را ببندی و احمق بنظر برسی ، تا اینکه بازش کنی و همه بفهمند که واقعاً احمقی

 

آلبرت انیشتین :
تفاوت بین نابغه و کودن بودن در این است که نابغه بودن محدودیت های خودش را دارد

  

وودی آلن :
زندگی عشقی من واقعاً وحشتناکه ، آخرین باری که درون یک زن بودم زمانی بود که برای بازدید داخل مجسمه آزادی شدم

 

آلبرت انیشتین :
دو چیز را پایانی نیست : یکی جهان هستی و دیگری حماقت انسان . البته در مورد اولی مطمئن نیستم!

 

جاني كارسون :
مردي را ميشناختم كه سيگار كشيدن ، مشروب خوردن و سكس را ترك كرد  و از آن به بعد تا قبل از خودكشي زندگي سالمي داشت

 

ژوزف استالين :
مرگ يك نفر تراژديه ، مرگ يك ميليون نفر آمار !

 

ماهاتما گاندي :
آنچنان زندگي كن گويي كه فردا خواهي مرد ، آنچنان بياموز گويي كه تا ابد زنده خواهي ماند

 

البرت هوبارد :
زندگي رو زياد جدي نگير ، چون هرگز از اون زنده بيرون نميري

 

آلبرت انیشتین :
انسانهای باهوش مسائل را حل میکنند ، نوابغ آنها را اثبات میکنند

 

ژان كوكتو :
ما بايد به شانس ايمان بياوريم ،‌ تا كي ميتوانيم موفقيت كساني را كه دوستشان نداريم تفسير كنيم .

 

آيزاك آسيموف :
زندگي لذتبخش است و مرگ آرامش بخش ،‌اين ميان انتقال رنج آور است 

 

ناپلئون :
اگر با دشمني زياد بجنگي ،‌ بعد از مدتي تمام استراتژي هاي تو را فرا ميگيرد .

 

وينستون چرچيل :
پيروزي يعني توانايي رفتن از يك شكست به شكست ديگر بدون از دست دادن اشتياق

|+| نوشته شده در  چهارشنبه 30 اردیبهشت1388ساعت 11:28  توسط بابک نظری  | 
::کول دیسک از دست رفته شاید که باز گردد::

تا حالا کول دیسک یا MP3 Player تان را گم کرده‌اید؟ چند بار؟ معلوم نیست! شاید واقعآ دست آدم بدی هم نیفتاده باشد. اما چطوری می‌تواند آن را به شما برگرداند وقتی هیچ اطلاعاتی از شما ندارد؟ اگر تا حالا کول دیسکی گم کرده‌اید از ترفند زیر استفاده کنید تا بلکه شاید دفعه‌ی بعد دوباره به آن برسید. اگر هم گم نکرده‌اید که چه بهتر. باز هم از ترفند ساده‌ی زیر استفاده کنید تا اگر گم کردید شانس بیشتری برای پیدا کردنش داشته باشید. ان شا الله که هیچ وقت گم نکنید!

فوق العاده ساده است. Notepad را باز کنید و متن زیر را تایپ کنید. فقط به جای Babak اسم خودتان و جلویش هم شماره تماس‌تان را بنویسید.

حالا فایل را با اسم autorun.inf در کول دیسک یا MP3 Player (عمومآ برای دوربین های دیجیتال یا سایر تجهیزات usb هم می‌شود) ذخیره کنید.

می‌توانید یک آیکون زیبا هم به این صورت اضافه کنید. مثلآ به آیکونی که من اضافه کردم نگاه کنید. به نظرم این می‌تواند روی کسی که کول دیسک را پیدا می‌کند تاثیر بگذارد.

برای این کار کافی است فایل آیکون را در پوشه‌ی اصلی کول دیسک (همانجا که autorun.inf هم هست) قرار داده و خط زیر را به autorun.inf اضافه کنید.

icon=./name.ico

که باید به جای name نام فایل آیکون را بنویسید.

|+| نوشته شده در  چهارشنبه 30 اردیبهشت1388ساعت 10:18  توسط بابک نظری  | 
دستورهای کامپیوتری

 

Regedit
با تايپ اين کلمه در قسمت اجراي يک برنامه از منوي استارت .رجيتري ويندوز باز ميشود وبا استفاده از آن میتوانيد قسمت هاي مختلف ويندوز را بنا به سليقه و خواست خود تغيير دهيد .متذکر مي شويم در رجيستري چيزي را که نمی دانيد حذف يا تغيير ندهيد
Cmd
با تايپ اين دستور در قسمت اجراي منوي استارت محيط سيستم عامل داس روبروي شما ظاهر مي شود و مي توانيد فرمان هاي خود را براي اين سيستم عامل تايپ نماييد
Perfmon
با تايپ اين دستور در قسمت اجراي منوي استارت برنامه سيستم مانيتور اجرا مي شود و در آن جزيياتي در مورد فضاي اشغال شده از رم و يا مقدار بازدهي سي پي يو و همچنين مقدار اطلاعات خوانده شده از هارد را براي شما به صورت نمودار بيان مي نمايد
ُSysedit
با تايپ اين دستور در قسمت اجراي منوي استارت ويرايشگر فايل هاي سيستمي اجرا مي شود و مي توانيد آنها را ويرايش نماييد .متذکر ميشويم در صورت تغييرات اشتباه ممکن است سيستم شما بالانيايد
FireWall
با تايپ اين دستور در قسمت اجراي منوي استارت مي توانيد ديواره آتش ويندوز خود را فعال ويا غير فعال کنيد . فعال بودن ديواره آتش براي امنيت در شبکه ونيز جلوگيري از ورود هکرها به سيستم شما بسيار موثر است.
drwtsn32
با تايپ اين دستور در قسمت اجراي منوي استارت برنامه دکتر واتسون اجرا مي شود اين برنامه در گزارش و همچنين عيب يابي مشکلات نرم افزاري بسيار مفيد مي باشد

ntbackup
با تايپ اين دستور در قسمت اجراي منوي استارت برنامه گرفتن نسخه پشتيبان بر روي سيستم شما اجرا شده و مي توانيد از سيستم خود نسخه پشتيبان تهيه نماييد

diskmgmt
با تايپ اين دستور در قسمت اجراي منوي استارت برنامه مديريت ديسک شما اجرا شده و مي توانيد با استفاده از آن ديسک سخت خود را مديريت نماييد ويا هر يک از پارتيشن ها را حذف نماييد
devmgmt
با تايپ اين دستور در قسمت اجراي منوي استارت ميتوانيد سخت افزار هاي نصب شده بر روي سيستم خود را بازبيني نماييد و يا يک از آنها را حذف و يا نصب نماييد با تايپ اين دستور در قسمت اجراي منوي استارت مي توانيد يک کاراکتر بسازيد و يا يک کاراکتر را ويرايش نما ييد
ُServices
با تايپ اين دستور در قسمت اجراي منوي استارت مي توانيد يکي از سرويس هاي ويندوز را لغو نماييد يا يک سرويس جديد به آن اضافه نماييد
msconfig
با تايپ اين دستور در قسمت اجراي منوي استارت ميتوانيد نرم افزارهاي را که در هنگام بالا آمدن سيتم بر روي قسمت سيتم تراي ويندوز قرار مي گيرند غير فعال کنيد .

|+| نوشته شده در  چهارشنبه 30 اردیبهشت1388ساعت 10:16  توسط بابک نظری  | 
گذری بر نقش فناوري اطلاعات درتوسعه منابع انساني در سازمان

    عبارت توسعه منابع انساني مضمون جديدي است كه عمر آن در ادبيات جهاني توسعه به بيش از دو دهه نمي رسد. امروزه در بسياري از كشورهای جهان، توسعه منابع انساني جزء مهم و لاينفك استراتژي توسعه محسوب ميگردد و همه هم و غم آنها متوجه تدارك و مهيا شدن مجموعه امكانات و شرايطي در قالب آموزش، بهداشت و درمان، ديگر خدمات رفاهي و اجتماعي و نيز تنظيم و ايجاد روابط و پيش زمينه هايي شده است كه لازمه تجهيز،حفظ و مراقبت نگهداري و تحكيم موقعيت نيروي كار است .

    تجهيز اين منابع به علوم و فنون و مهارت ها ، ايجاد شرايط و امكانات مناسب براي متبلور شدن خلاقيت هاي بالقوه ، اگر محقق شود موجب افزايش بهره وري، حفظ مزيت هاي رقابتي، بهبود وضعيت اقتصادي و ارتقاء كيفيت زندگي مي گردد . تكنولوژي اطلاعات با كوچك‌كردن، ارزان كردن و كاربري ساده برنامه‌هاي كامپيوتري باعث شده دسترسي به اطلاعات از هرجا و توسط هر شخص به راحتي صورت گيردو راه را براي دسترسي به توسعه هموارتر نموده است .

‌   در جهان‌ رقابتي‌ امروز، توجه‌ تمام‌ عيار به‌ انسان‌ و بهره‌گيري‌ از دانش‌ توسعه‌ منابع‌ انساني، يك‌ مزيت‌ رقابتي‌ شناخته‌ شده‌ و تاثيرگذار در حوزه‌هاي‌ مختلف‌ بويژه‌ در حوزه‌ كسب‌ و كار است. برهمين‌ اساس‌ امروزه‌ ثابت‌ شده‌ است‌ كه‌ مديران‌ توسعه‌ منابع‌ انساني‌ مي‌توانند با توسعه‌ خودشان‌ حتي‌ قيمت‌ تمام‌شده‌ كالا را به‌ حداقل‌ ممكن‌ كاهش‌ داده‌ و از ميزان‌ ضايعات‌ و هزينه‌هاي‌ زائد بكاهند. ‌البته‌ شكي‌ نيست‌ كه‌ همه‌ فعاليتهاي‌ توسعه‌ منابع‌ انساني‌ در يك‌ بستر انساني‌ معني‌دار خواهد بود و ايجاد چنين‌ بستري‌ نيز مستلزم‌ فراهم‌ساختن‌ محيطي‌ مبتني‌ بر كرامت‌ انسان، حفظ‌ حرمت‌ و جايگاه‌ والاي‌ اوست.

    لذا در اين مقاله كه بصورت مطالعات كتابخانه اي و استفاده از برخي دانسته ها تهيه شده سعي بر اينست تا ضمن آشنايي با مفهوم فناوري اطلاعات ، توسعه ، منابع انساني ، چارچوب كلي در توسعه منابع انساني و ابعاد آنرا بيان نموده و به نيازهاي فراروي توسعه منابع انساني اشاره ميگردد و نقش اين تكنولوژي درتوسعه منابع انساني ميپردازيم و در نهايت پيشنهاداتي چون ايجاد و تاسيس واحدي تحت عنوان « واحد توسعه منابع انساني » و توجه دقيقتر به منابع انساني بعنوان يك دارايي ثابت و نه هزينه جاري ، ترويج و آموزش تكنولوژي اطلاعات درشرکت های تولیدی و صنعتی  ارائه خواهد شد .

 

|+| نوشته شده در  چهارشنبه 30 اردیبهشت1388ساعت 10:9  توسط بابک نظری  | 
خود ارزيابي
پسر كوچكي وارد مغازه اي شد، جعبه نوشابه را به سمت تلفن هل داد. بر روي جعبه رفت تا دستش به دكمه هاي تلفن برسد و شروع كرد به گرفتن شماره. مغازه دار متوجه پسر بود و به مكالماتش گوش مي داد.
پسرك پرسيد: «خانم، مي توانم خواهش كنم كوتاه كردن چمن هاي حياط خانه تان را به من بسپاريد؟»
زن پاسخ داد: «كسي هست كه اين كار را برايم انجام مي دهد.»
پسرك گفت: «خانم، من اين كار را با نصف قيمتي كه او مي دهد انجام خواهم داد.»
زن در جوابش گفت كه از كار اين فرد كاملا راضي است.
پسرك بيشتر اصرار كرد و پيشنهاد داد: «خانم، من پياده رو و جدول جلوي خانه را هم برايتان جارو مي كنم. در اين صورت شما در يكشنبه زيباترين چمن را در كل شهر خواهيد داشت.» مجددا زن پاسخش منفي بود.
پسرك در حالي كه لبخندي بر لب داشت، گوشي را گذاشت. مغازه دار كه به صحبت هاي او گوش داده بود به سمتش رفت و گفت: «پسر...، از رفتارت خوشم آمد؛ به خاطر اينكه روحيه خاص و خوبي داري دوست دارم كاري به تو بدهم.»
پسر جوان جواب داد: «نه ممنون، من فقط داشتم عملكردم را مي سنجيدم. من همان كسي هستم كه براي اين خانم كار مي كند.»

|+| نوشته شده در  سه شنبه 29 اردیبهشت1388ساعت 13:21  توسط بابک نظری  | 
مار
 ماررا چگونه بايد نوشت؟
روستايي بود دور افتاده كه مردم ساده دل و بي سوادي در آن سكونت داشتند. مردي شياد از ساده لوحي آنان استفاده كرده و بر آنان به نوعي حكومت مي كرد. برحسب اتفاق گذر يك معلم به آن روستا افتاد و متوجه دغلكاري هاي شياد شد و او را نصيحت كرد كه از اغفال مردم دست بردارد و گرنه او را رسوا مي كند. اما مرد شياد نپذيرفت. بعد از اتمام حجت٬ معلم با مردم روستا از فريبكاري هاي شياد سخن گفت و نسبت به حقه هاي او هشدار داد. بعد از كلي مشاجره بين معلم و شياد قرار بر اين شد كه فردا در ميدان روستا معلم و مرد شياد مسابقه بدهند تا معلوم شود كداميك باسواد و كداميك بي سواد هستند. در روز موعود همه مردم روستا در ميدان ده گرد آمده بودند تا ببينند آخر كار، چه مي شود.
شياد به معلم گفت: بنويس «مار»
معلم نوشت: مار نوبت شياد كه رسيد شكل مار را روي خاك كشيد.
و به مردم گفت: شما خود قضاوت كنيد كداميك از اينها مار است؟
مردم كه سواد نداشتند متوجه نوشته مار نشدند اما همه شكل مار را شناختند و به  جان معلم افتادند تا مي توانستند او را كتك زدند و از روستا بيرون راندند.

 



شرح حكايت :
اگر مي خواهيم بر ديگران تأثير بگذاريم يا آنها را با خود همراه كنيم بهتر است با زبان، رويكرد و نگرش خود آنها، با آنها سخن گفته و رفتار كنيم. هميشه نميتوانيم با اصول و چارچوب فكري خود ديگران را مديريت كنيم. بايد افكار و مقاصدخود را به زبان فرهنگ، نگرش، اعتقادات، آداب و رسوم و پيشينه آنان ترجمه كرد وبه آنها داد.

|+| نوشته شده در  سه شنبه 29 اردیبهشت1388ساعت 13:20  توسط بابک نظری  | 
نقطه ضعف -نقطه قوت

آيا نقطه ضعف مي تواند نقطه قوت باشد؟
كودكي ده ساله كه دست چپش در يك حادثه رانندگي از بازو قطع شده بود براي تعليم
فنون رزمي جودو به يك استاد سپرده شد. پدر كودك اصرار داشت استاد از فرزندش يك
قهرمان جودو بسازد. استاد پذيرفت و به پدر كودك قول داد كه يك سال بعد مي تواند
فرزندش را در مقام قهرماني كل باشگاهها ببيند. در طول شش ماه استاد فقط روي
بدنسازي كودك كار كرد و در عرض اين شش ماه حتي يك فن جودو را به او تعليم نداد.
بعد از شش ماه خبر رسيد كه يك ماه بعد مسابقات محلي در شهر برگزار ميشود. استاد
به كودك ده ساله فقط يك فن آموزش داد و تا زمان برگزاري مسابقات فقط روي آن تك
فن كار كرد. سرانجام مسابقات انجام شد و كودك توانست در ميان اعجاب همگان، با
آن تك فن همه حريفان خود را شكست دهد. سه ماه بعد كودك توانست در مسابقات بين
باشگاهها نيز با استفاده از همان تك فن برنده شود. وقتي مسابقات به پايان رسيد،
در راه بازگشت به منزل، كودك از استاد راز پيروزي اش را پرسيد. استاد گفت: دليل
پيروزي تو اين بود كه اولا به همان يك فن به خوبي مسلط بودي. ثانيا تنها اميدت
همان يك فن بود و سوم اينكه تنها راه شناخته شده براي مقابله با اين فن، گرفتن
دست چپ حريف بود، كه تو چنين دستي نداشتي .

 

|+| نوشته شده در  سه شنبه 29 اردیبهشت1388ساعت 13:18  توسط بابک نظری  | 
نرم افزارTrojan Remover
تروجان به فایلی گفته می شود که از طریق فرستادن فایل توسط مسنجر، کلیک کردن بر روی آدرس های مشکوک، بعضی از کرک های برنامه ها و غیره می تواند به سیستم شما راه پیدا کند و پس از ورود به سیستم و اجرای آن توسط شما با کلیک کردن بر روی فایل به عنوان یک رابط شروع به فعالیت می کند. فعالیت های آن مثل فرستادن آی دی و پسورد مسنجر، آی دی و پسورد اکانت اینترنت، فرستادن آی پی، ایجاد پل ارتباتی با نرم افزار مربوطه و ... می باشد.

از معروفترین این تروجان ها می توان به backdoors ،like NetBus ،SubSeven ،Optix Pro ،Back Orifice etc اشاره کرد. گاهی اوقات آنتی ویروس ها به خاطر آپدیت نبودن و یا هر دلیل دیگر، قادر به شناسایی بعضی از برنامه های مخرب نمی باشند که نتیجه ی آن نفوذ بعضی از تروجان ها و مخرب های بیگانه به داخل سیستم می باشد که برای کاربران ایجاد مزاحمت می کند.
Trojan Remover سد مستحکم غیر قابل نفوذی خواهد بود که با به کار گیری آن خیال خود را از بابت تمامی تروجان ها و حملات هکرها راحت خواهید کرد. قابلیت شناسایی انواع ویروس ها، تروجان ها، نرم افزاهای حک، مخرب ابزراها، نرم افزارهای بسیار بسیار کوچک مخرب سیستم عامل، مشکلات آپشن و ریجستری و ... از جمله ویژگی های بارز این نرم افزار می باشد. با نصب این نرم افزار مطمئن خواهید بود که یک مراقب همیشگی را برای سیستم خود، بارگزاری و به کار گرفته اید. تمامی نرم افزارهایی که در سیستم شما اجرا خواهند شد و یا در حال بارگزاری بوده و بعداً نصب خواهند شد، قبل از نصب و اجرا نیاز به تایید از سوی Trojan Remover خواهد داشت، چرا که این نرم افزار در صورت مشاهده کوچکترین مشکل و یا مشکوک بودن فایل در حال نصب و اجرا، جلوی عملیات را مسدود کرده و شما را از وجود تروجان و یا ابزارهای مخرب آگاه ساخته و سپس اقدام به حذف آن خواهد نمود. این برنامه، کل فایل های سیستمی، رجیستری ویندوز و برنامه ها و فایل هایی که در زمان بوت شدن، لود می شوند را بررسی می کند. اکثر برنامه های مخرب از این طریق لود می شوند. این برنامه تمامی فایل های لود شده در زمان بوت را برای یافتن برنامه های مخرب، اسپم، دستیابی های غیرمجاز، کرم های اینترنتی و ... اسکن می کند. همچنین سرویس هایی که ویندوز به طور مخفی لود می کند را توسط تکنولوژی Rootkit بررسی و اگر چیزی پیدا کند هشدار می دهد.
اکثر برنامه های مخرب مدرن، مقیم در حافظه اند که این امر از کار انداختن آنها را مشکل می سازد. تا به حال چند بار مجبور شده اید که سیستمتان را با safe mode شروع کنید و یا بدتر از آن از dos استفاده کنید؟ این برنامه همه این کارها را برایتان انجام می دهد. وقتی که برنامه مخربی پیدا کند که در حافظه مقیم شده، به طور خودکار سیستم را re-start می کند و قبل از آن کاملاَ برنامه مخرب را غیر فعال می کند. مولفه FastScan این برنامه، برای اسکن اتوماتیک برنامه های مخرب در هر زمانی که سیستم را به کار می اندازید، تنظیم شده است. همچنین می توانید به طور دستی FastScan را در هر زمان که دوست دارید اجرا کنید. در انتها می توان گفت Trojan Remover نرم افزار جامعی است که بیشتر متخصصان عرصه نرم افزارهای امنیتی نیز دید مثبت و موافق به سوی آن داشته و آن را به عنوان یکی از قدرتمند ترین و بهترین نرم افزار در دسته نرم افزار ی خود می دانند.

قابلیت های کلیدی نرم افزار 6.7.5.2563:

- اسکن دقیق و بسیار پیشرفته تمامی نقاط سیستم

- قابلیت به روز رسانی سریع به واسطه بسته های داده ای کم حجم

- نظارت دقیق و کامل بر نرم افزارهای در حال اجرا

- جلوگیری از نصب و اجرای نرم افزارهای مشکوک و آلوده به مخرب افزارها

- قابلیت نظارت کامل بر کلید ها و مبانی رجیستری ویندوز

- ارائه گزارش عملکردی دقیق پس از هر نوبت اسکن سیستم

- قابلیت شناسایی ویروس های مختلف نفوذ پیدا کرده در سیستم

- فضای کاربری آسان و قابل فهم برای عموم

- سرعت بسیار بالا در جستجوی فایل های آلوده

- از بین بردن ویروس هایی که اجازه نصب آنتی ویروس ها را نمی دهند

- قابلیت نصب بر روی سیستم های عامل 98، ME ،2000 ،XP ،Vista

|+| نوشته شده در  دوشنبه 28 اردیبهشت1388ساعت 12:38  توسط بابک نظری  | 
آيا ميدانستي؟
آيا ميدانستي که محققان نوع بسيار کوچکي از باکتری را کشف کرده اند که در کليه بعضي افراد زندگي ميکند و در شکل دهي سنگهاي کليه نقش مهمي دارد


آيا ميدانستي که خوردن آب انگور خطر ابتلا به سنگ کليه را در افرادی که استعداد آن را دارند را تا 44 درصد افـــــزايش ميدهد


آيا ميدانستي که در تمام وجود شما بيش از يك مشت گچ «كلسيم» وجود دارد


آيا ميدانستي که تحقيقات نشان داده است که وجود مقداري يون كلسيم در نيمه چپ بدن علت قرار گرفتن قلب در اين نيمه از بدن است


آيا ميدانستي که خوردن يک عدد گريپ فروت در روز در کاهش وزن افراد چاق تاثير بسزايي دارد و از بروز ديابت پيشگيری ميکند


آيا ميدانستي که گريه و خنده از يک قسمت مغز ناشي ميشوند و هر دو در حد متعادل در سلامت انسان موثرند


آيا ميدانستي که گاو نر کور رنگ است و فقط نسبت به حرکات شنلي که گاو باز در مقابل چشمانش تکان ميدهد به خشم ميايد و ديگر فرقي نميکند که شنل به چه رنگي باشد


آيا ميدانستي که سياره زهره تنها سياره ای است که هم جهت با حرکت عقربه های ساعت حول محور خويش ميگردد


آيا ميدانستي دليل تاثير طب سوزني اين است که با فرو کردن سوزن در نقاطي دقيق و معين ، بر مغز و اعصاب تاثير مي گذارد و اعصاب به اين طريق ماده ای ضد درد به نام اندورفين آزاد ميکند که موجب کاهش درد ميشود


آيا ميدانستي که سيب بيشتر از يک فنجان قهوه ميتواند صبحها خواب را از سر بپراند و انسان را آماده کار کند


آيا ميدانستي که لايه ازن فقط به اندازه دو سکه بروی هم کلفتي دارد

 

|+| نوشته شده در  دوشنبه 28 اردیبهشت1388ساعت 12:36  توسط بابک نظری  | 
زندگینامه بزرگان

ماري كوري در سال 1867 با نام ماريا اسكلو دووسكا در ورشو پايتخت لهستان متولد شد او در سن 19 سالگي به پاريس رفت تا در آنجا به تحصيل در رشته شيمي بپردازد . در آنجا با فيزيكدان جوان فرانسوي به نام پير كوري آشنا شد و اين آشنايي به ازدواج انجاميد. او به پير كوري در انجام آزمايشهاي عملي اش درباره الكتريسيته كمك مي كرد زماني كه او در سال 1895 در انباري چوبي كوچك كه آزمايشگاه او بود شروع به كار كرد نه او و نه هيچ كس ديگر چيزي درباره عنصر شيميايي راديم نمي دانست اين عنصر هنوز كشف نشده بود البته يكي از همكاران پژوهشگر پاريسي فيزيكدان فرانسوي «هانري بكرل» در آن زمان تشخيص داده بود كه عنصر شيميايي اورانيوم پرتوهايي اسراسر آميز نامرئي از خود مي افشاند او به طور اتفاقي يك قطعه كوچك از فلز اورانيوم را بر روي يك صفحه فيلم نور نديده كه در كاغذ سياه پيچيده شده بود گذاشته بود صبح روز بعد مشاهده كرد كه صفحه فيلم درست مثل اين كه نور ديده باشد سياه شده است بديهي بود كه عنصر اورانيوم پرتوهايي را از خود ساطع كرده بود كه از كاغذ سياه گذشته و برصفحه فيلم اثر كرده بود.

بكرل اين فرايند را دوباره با سنگ معدني موسوم به (Pitch-blende) كه سنگي سخت و سياه قيرگون است كه از آن اورانيوم به دست مي آيد- تكرار كرد اين بار اثري كه سنگ بر روي صفحه فيلم گذاشته بود حتي از دفعه قبلي هم قوي تر بود بنابراين مي بايست به غير از عنصر اورانيوم يك عنصر پرتوزاي ديگر هم در سنگ وجود مي داشت او فرضيه خود را با خانواده كوري كه با او دوست بودند مطرح كرد آنها نيز اين راز را هيجان انگيز يافتند اين چه پرتوهاي نادري بودند كه در اشيايي كه پرتوهاي نوري معمولي از آنها عبور نمي كرد نفوذ مي كردند و از ميان آنها مي گذشتند؟

در آن زمان پير كوري در مدرسه فيزيك تدريس مي كرد ولي او تمام وقت آزاد خود را به كار مي برد تا به همسرش در آزمايشهايي كه انجام مي داد كمك كند رئيس مدرسه فيزيك يك انباري مضروبه كنار حياط مدرسه را در اختيار آنها گذاشت اين انبار فضايي بود كه آنها مي توانستند بدون هزينه اي دريافت كنند و بنابراين آن را قبول كردند قدم بعدي اين بود كه سنگ معدني سياه را تهيه كنند. اگر مي خواستند اقدام به خريد آن كنند خيلي گران تمام مي شد آنها به طوركلي اندگي اطلاع يافتند كه دولت اتريش هزاران كيلو از اين سنگها دارد كه چون اورانيومش را جدا كرده اند آنها را بي ارزش مي دانند چون خانواده كوري دنبال اورانيوم نبودند بلكه عنصر ناشناخته جديدي را جستجو مي كردند اين زباله ها را درست همان چيزي يافتند كه به آن نياز داشتند ماري و پير كوري اين توده هاي كثيف را با بيل درون ديگهاي بزرگي مي ريختند آنها را با مواد شيميايي مخلوط مي كردند و بر روي يك اجاق قديمي چدني حرارت مي دادند.

دود سياه، خفه كننده و بدبوي غليظي كه از ديگها برمي خواست نفس آنها را تقريباً بند مي آورد و اشك چشمانشان را سرازير مي كرد. (با مراجعه به يادداشتهاي قطور آزمايشگاهي ماري و پيكر كوري معلوم مي شود كه آن دو نفر از شانزدهم دسامبر 1897 به مطالعه در باره پرتو بكرل يا پرتو اورانيوم پرداختند در آغاز ماري فقط به اين كار مشغول شد ولي از پنجم فوريه سال 1898 پير هم به او ملحق شد پير به اندازه گيري ها و بررسي نتايج پرداخت آن دو نفر عمدتاً شدت پرتوهاي كاني ها و نمكهاي مختلف اورانيوم و اورانيوم فلزي را اندازه گيري مي كردند در نتيجه تجربه هاي زياد آنها اين بود كه تركيبات اورانيوم كمترين راديواكتيويته را داشتند. راديواكتيويته اورانيوم فلزي از آنها بيشتر بود و كاني اورانيوم كه معروف به پشبلند بود بيشترين راديواكتيويته را داشت اين نتايج نشان مي داد كه احتمالاً پشبلند محتوي عنصري است كه راديواكتيويته اش خيلي بيشتر از راديواكتيويته اورانيوم است در دوازدهم آوريل 1898 كوري ها نظريه خود را به آكادمي علوم پاريس گزارش كردند در چهاردهم آوريل كوريها با همكاري لمون شيميدان فرانسوي به جستجوي عنصر ناشناخته مزبور پرداختند.

نتيجه گرانبهاي اين كار پرزحمت و طاقت فرسا تنها چند قطره ازماده اي بود كه آنها اين ماده را در لوله هاي آزمايشگاهي نگهداري مي كردند بر اثر اين كارهاي طاقت فرسا در نخستين زمستان ماري كوري دچار نوعي عفون و التهاب ريوي شد تمام فصل را مريض بود ولي پس ازبهبودي كار پختن مواد در ديگها را در آزمايشگاه از سر گرفت سال پس از آن نخستين دخترش به نام ايرنه متولد شد پير و ماري كوري در ماه جولاي (مرداد ماه) همان سال توانستند اين مسئله را انتشار دهند كه سنگ معدن (Pitch-blende) به غير از عنصر اورانيوم دو عنصر پرتوزاي ديگر را نيز در خود دارد نخستين عنصر را به ياد محل تولد و بزرگ شدن ماري كوري كه لهستان (Poland) بوده است، پولونيوم (Polonium) ناميدند و دومين عنصر را كه اهميت زيادي داشت راديوم ناميدند كه از واژه لاتين radius به معني پرتو الهام مي گرفت. در بيست و ششم دسامبر سال 1898 (پنجم دي ماه 1277) اعضاي آكادمي علوم پاريس گزارشي تحت عنوان «درباره ماده شديداً راديواكتيوي كه در پشبلند وجود دارد» آگاه شدند و اين روز تاريخ تولد راديوم است. پيدايش راديوم در ميان عناصر راديواكتيو طبيعي تقريباً به فوريت ثابت كرد كه اين عنصر مناسبترين عنصر راديواكتيو براي بسياري كارهاست به زودي معلوم شد كه نيمه عمر راديوم نسبتاً زياد است (1600 سال) كشف راديوم يكي از پيروزيهاي بنيادي علم است بررسي هاي انجام شده روي راديم موجب دگرگوني هاي اساسي در دانش بشر درباره خواص و ساخت ماده شد و منجر به شناخت و دستيابي به انرژي اتمي شد خانواده كوري به همراه بكرل به خاطر كشفي كه پس از آن همه كارطاقت فرسا به آن نائل شدند در سال 1903 جايزه نوبل (فيزيك) را از آن خود كردند و به اين ترتيب توانستند وامهايي را كه براي كارهاي پژوهشي طولاني خود گرفته بودند، پرداخت كنند.

پير كوري در سال 1906 در 47 سالگي به علت تصادف با اتومبيل درگذشت مادام كوري پس از مرگ شوهرش به مطالعات خود ادامه داد و در سال 1910 موفق به تهيه راديوم خالص گرديد در اين هنگام استاد سوربون و عضو آكادمي طب شد و در سال1911 براي دومين بار به دريافت جايزه نوبل نائل شد (ماري كوري به غير از لينوس پاولينگ (برنده جايزه نوبل در شيمي در سال 1954، برنده جايزه صلح نوبل در سال 1962) تنها انساني است كه دوباره اين جايزه ارزشمند را از آن خود كرده است.) مادام كوري در چهارم ژوئيه 1934 يعني بيست و هشت سال بعد از مرگ شوهرش و در سن 67 سالگي درگذشت.

اين واقعيت كه پرتوهاي راديوم مي توانند بافتهاي زنده اندامها را از بين ببرند به عنوان مهمترين دستاورد كشف كوريها مشخص گرديد پزشكان و پژوهشگران علوم پزشكي به زودي دريافتند كه به اين وسيله مي توانند غده ها و بافتهاي بدخيم را كه در سرطان و همچنين بيماريهاي پوستي و غدد ترشحي بروز مي كنند، از بين ببرند بسياري از بيماران سرطاني كه توانسته اند با موفقيت معالجه شوند و از مرگ نجات يابند عمر دوباره و سلامتي خود را مرهون تلاشهاي ايثارگرانه و خستگي ناپذير و انگيزه والاي اين زن بي همتا هستند.

+  

249 سال پيش روز 27 ژانويه بود که نابغه بي همتاي موسيقي، ولفگانگ آمادئوس موتزارت در سالتزبورگ بدنيا آمد. نابغه اي که در مدت 35 سال زندگي با تصنيف بيش از 600 قطعه پايه هاي موسيقي کلاسيک را آنچنان استوار بنا نهاد که پس از او ديگران با آرامش خاطر با تکيه بر ستونهاي استوار آن به خلق آثار هنري پرداختند. به بهانه سالروز تولد اين موسيقيدان بزرگ اطريشي مطلبي تهيه کرده ايم که مي خوانيد.

موتسارت استعداد ذاتي خود را در كودكي بروز داد.وقتي كه 5 ساله بود آهنگ مي‌ساخت وزماني كه تنها 6 سالش بود به عنوان تك‌نواز دوم با واريا نزد امپراتور اطريش مي‌نواخت.

لئوپولد فكر كرد كه مناسب است استعداد خداداد فرزندش را به نمايش بگذارد پس در اواسط 1763 خانواده‌اش را در يك سفر به لندن و پاريس برد و در جاهاي متعددي برنامه اجرا كرد.موتسارت شنوندگانش را با مهارت‌هاي نوازندگي خود شگفت‌‌زده مي‌كرد.او براي خانواده‌ي سلطنتي انگليس و فرانسه نوازندگي كرد-اولين سمفوني‌ها و قطعاتش را هم در آن‌جا نوشت- خانواده‌اش كمي بعد از 1766 به خانه برگشتند،يعني 6ماه قبل از آن‌كه دوباره به وين بروند-آنها اميدوار بودند موتسارت اپرايي را كه نوشته در آنجا اجرا كند اما بدليل بعضي دسيسه‌ها اين امر صورت نگرفت.

او و خانواده‌اش سال 1769 را در سالزبورگ گذراندند.در73-1770سه بار به ايتاليا سفر كردند كه در آن هنگام موتسارت 2 اپرا و يك سونات براي اجرا در ميلان نوشت.ضمناً در اين هنگام او با سبك ايتاليائي موسيقي آشنا شد، در تابستان 1773 دفعات بيشتري به وين رفت و بيشتر براي آنكه شايد منصبي به دست آورد.در آنجا موتسارت يك رشته كوآرتت و در بازگشت يك هم تعدادي سمفوني نوشت.اين سمفوني‌ها شامل2تا از اولين سمفوني‌هايش شماره25درG مينور و29درA قسمتي از ابتداي اپرايش بنام La Finta giardiniera بود كه در اوايل 1775 نوشت.در دوره سالهاي 1777 تا 1774 در سالزبورگ زندگي كرد، در جايي كه به عنوان رهبر اركستر در گروه پرنس آرك بي‌شاپ Archbishop مشغول به كار بود.در اين سالها كارهايش شامل: مس‌ها، سنفوني‌ها، تمامي كنسرت‌هاي ويولون‌وي، 6 سونات در پيانو، تعداد زيادي سرناد و اولين كنسرت بزرگ پيانوي خود را به نام 271K در 1777.
موتسارت ديد فرصت‌هاي فرزندش به عنوان آهنگسازي با استعداد بسيار زياد دارد در سالزبورگ از بين مي‌رود.نتيجه گرفت كه براي وولفگانگ در جاي ديگري شغلي بيابد، او با مادرش به مونيخ و مانهايم رفت اما هيچ شغلي بدست نياورد.(گفته مي‌شود بيشتر از 6 ماه در مانهايم ماند و آهنگ‌هايي براي فلوت و پيانو نوشت و ضمناً در همين موقع عاشق آلوئيزا وبر شد)
پدرش او را به پاريس فرستاد، در آنجا مقداري موفقيت بدست آورد، خصوصاً با سمفوني پاريس شماره 31 كه مخصوصاً براي ذائقه محلي آنجا ساخته شده بود، اما آينده كار در پاريس مناسب نبود و لئوپولد به او گفت كه بازگردد چرا كه در شهر خودش شغل بهتري برايش پيدا كرده بود-او با تأخير و به تنهايي به خانه بازگشت مادرش در پاريس مرده بود.

سالهاي 80-1779 در سالزبورگ سپري شد در كليساي جامع شهر در گروه موسيقي مي‌نواخت و آهنگهاي مهمي مي‌ساخت، سنفوني‌ها، كنسرتها، سرنادها، موسيقي‌هاي دراماتيك.اما اپرا همچنان در مركز آمالش باقي ماند و فرصتي پيش آمد تا براي شهر مونيخ اپرايي بسازد.او به مونيخ رفت تا در اواخر 1780 اپرا را بنويسد.در اين زمان مكاتباتش با لئوپولد حاوي اطلاعات بسيار گرانبهايي از رويكرد او به درام موسيقيايي است.كارش به نام(Idomeneo )يك موفقيت بود.در آن موتسارت به شكل‌هاي خارق‌العاده‌اي احساسات قهرمانانه، با يك غناي بسيار هنري را شرح مي‌دهد.

پس از آن موتسارت از مونيخ به وين دعوت شد، جائي ‌كه گروه سالزبورگ در خدمت امپراتور جديدي بود او از سال 1787 يك فراماسون بود ولي آموزشهاي ماسون‌ها هيچ‌گونه اثري بر تفكراتش نگذاشت و موتسارت تا آخرين سالهاي عمرش در سبك خود باقي ماند .

موفقيت‌هاي وي سبب شد كه او خود را در انبوهي از نوكران و آشپزان ببيند.زمانيكه كارفرمايش پرنس اجازه ساختن آهنگ درباره‌ي موضوعاتي كه مورد علاقه‌اش بود را به وي نداد رنجش او از پرنس آغاز شد تا جائيكه از كارش اخراج گرديد.موتسارت درخواست شغلي در گروه امپريال وين كرد ولي بيشتر دلش مي‌خواست كارهاي آزادانه‌تري انجام دهد. در سالهاي بعد زندگيش را به وسيله تدريس موسيقي، چاپ آثارش يا نواختن براي عموم و يا در خانه‌هاي مشتري‌هاي دائمي خود اداره مي‌كرد.

در سال 1787 شغل كوچكي به عنوان رهبر گروه موسيقي بدست آورد كه از آن حقوق كافي عايدش مي‌شود ولي از نوشتن آهنگ‌هاي رقص براي گروههاي باله چيزي بدستش نمي‌آمد.براساس عرف موزيسين‌هاي دوره خودش، درآمد خوبي داشت، از كالسكه‌ي شخصي استفاده مي‌كرد و نوكر خصوصي داشت، بدليل ولخرجي‌هاي زياد وي از نظر مالي به مشكلات متعددي دچار شد. در سال 1782 با كنستانس وبر خواهر كوچكتر آلوئيزا ازدواج كرد.

در اولين سالهاي زندگي خود در وين موتسارت به وسيله‌ي نوشتن سوناتهايي براي پيانو و تعدادي سونات براي ويلون و نواختن پيانو براي خود اعتباري كسب كرد.

در سال 1782 اپرايي بنام Die EntFuhvung aus dem Sevial اجرا كرد.يك آواز آلماني كه به علت طولاني بودن موسيقي آن ،از حد معمول خارج شده بود امپراطور هانس ژوزف دوم مشهورترين تماشاگرش بود كه گفت :،موتسارت عزيزم نتهاي زيادي داشت،. كار موفقيت‌آميز بود ولي به ازاي آن چيزي به وي پرداخت نشد.در اين سالها او 6 رشته كوآرتت نوشت كه او را استاد اين فن كرد.هايدن مي‌گويد آنها برجسته هستند نه فقط بدليل تنوع بيان آنها بلكه بدليل پيچيدگي متن‌هايشان.
هايدن به پدر موتسارت گفت كه موتسارت بزرگترين آهنگسازي است كه من ديده يا شنيده‌ام، او با ذوق است و از آن بالاتر بزرگترين دانشمند آهنگسازي است.

در سال 1782 موتسارت كنسرت پيانوي نوشت كه در آن هم تكنواز و هم آهنگساز بود.قبل از پايان سال 1786 و از اوايل سال 1784 در نهايت پركاري بود و حدود 15 آهنگ ديگر نوشت.آن آهنگ‌ها از بزرگترين ساخته‌هاي وي در سبك استادانه‌اش براي تركيب پيانو و اركستر بود.اين آهنگ‌ها معجوني بود از درخشندگي آهنگسازي و رشد سنفونيك.

از سال 1789 اولين اپراي كمدي خود از سه‌گانه‌ي اپراهاي كمدي خود را به نام Lenozze di Figavo در اين اپرا و در Don Giovanni ارائه شده در 1787 در پراگ موتسارت تعاملي از مسائل اجتماعي و هويت جنسي را در قالب شخصيتهاي انساني خلق كرد كه مجدداً در ساير كمدي‌هاي هنري سكسي خود به نام Cosi Fan Tutte بكار برده است.او باقيمانده‌ي عمرش را در وين گذراند.موتسارت مسافرت‌هاي زيادي در اين مدت انجام داده بود، سالزبورگ 1783 براي ملاقات همسر و خانواده‌اش، 3 بار به پراگ برا ي كنسرت‌هاي اپرا، به برلين سال 1789 جائي كه اميدوار بود منصبي بدست آورد، به فرانكفورت 1790 براي نوازندگي در جشن تاجگذاري.

آخرين سفر او به پراگ براي مقدمه‌ي La Clemenza ditito در سال 1791 بود.اين يك اپراي سنگين سنتي براي جشن تاجگذاري بود ولي موتسارت در آن از لطافت و شوخ‌طبعي خاصي از شخصيت‌هاي اجتماعي اپرا استفاده كرده است.

كارهاي سازي او در اين سالها شامل سوناتهاي پيانو، سه رشته كوآرتت كه برايK-516 در G مينور) و يكي از اشرافي‌ترين قطعاتش K-515 درC و آخرين سنفوني چهارگانه‌اش بنام(D38)كه در سال 1786 در پراگ نوشته شد.ساير آثار وي در سال 1788 عبارتند از: قطعه‌ي شماره‌ي 39 در E-Flate، اثر تراژيك او بنام شماره‌ي 40 درG مينور، و بزرگترين قطعه‌اش براي لژ ماسونيك‌ها(او از سال 1787 يك فراماسون بود ولي آموزشهاي ماسون‌ها هيچ‌گونه اثري بر تفكراتش نگذاشت و موتسارت تا آخرين سالهاي عمرش در سبك خود باقي ماند) پادشاه پروس نوشته است، تعدادي كوئينتت كه شامل يكي از عميق‌ترين آثار او است.

موتسارت بعلت يك بيماري همراه با تب، مرد و اين بيماري مسلماً مصموميت نبوده است.

موتسارت ركوئيم خود را كه عظيم‌ترين كار وي در موسيقي كليسائي است را به دليل بيماريش نيمه‌تمام رها كرد. موتسارت در حومه‌ي شهر وين با حداقل تشريفات و در يك گور گمنام بخاك سپرده شد.

 

+ 

خوارزمی ابو جعفر محمد بن موسی از دانشمندان بزرگ ریاضی و نجوم می باشد از زندگی خوارزمی چندان ا طلاع قابل اعتمادی در دست نیست الا اینکه وی در حدود سال 780 میلادی در خوارزم(خیوه کنونی) متولد شد شهرت علمی وی مربوط به کارهایی است که در ریاضیات مخصوصاٌ‌ در رشته جبر انجام داده به طوری که هیچیک از ریاضیدانان قرون وسطی مانند وی در فکر ریاضی تاثیر نداشته اند اجداد خوارزمی احتمالاٌ اهل خوارزم بودند ولی خودش احتمالاٌ از قطر بولی ناحیه ای نزدیک بغداد بود. به هنگام خلافت ماموی عضو دارالحکمه که مجمعی از دانشمندان در بغداد به سرپرستی مامون بود، گردید خوارزمی کارهای دیونانتوس را در رشته جبر دنبال کرد و به بسط آن پرداخت خود نیز کتابی در این رشته نوشت.

الجبر و المقابله که به مامون تقدیم شده کتابی است در باره ریاضیات مقدماتی و شاید نخستین کتاب جبری باشد که به عربی نوشته شده است دانش پژوهان بر سر این که چه مقدار از محتوای کتاب از منابع یونانی و هندی و عبری گرفته شده است اختلاف نظر دارند معمولاٌ در حل معادلات دو عمل معمول است خوارزمی این دو را تنقیح و تدوین کرد و از این راه به واردساختن جبر به مرحله علمی کمک شایانی انجام داد اثر ریاضی دیگری که چندی پس از جبر نوشته شد رساله ای است مقدماتی در حساب که ارقام هندی(یا به غلط ارقام عربی) در آن به کار رفته بود و نخستین کتابی بود که نظام ارزش مکانی را(که آن نیز از هند بود) به نحوی اصولی و منظم شرح می داد اثر دیگری که به مامون تقدیم شد زیج السند هند بود مه نخستین اثر اختر شناسی عربی است که به صورت کامل بر جای مانده و شکل جداول آن از جداول بطلمیوس تاثیر پذیرفته است. کتاب صورت الارض که اثری است در زمینه جغرافیا اندک زمانی بعد از سال 195 – 196 نوشته شده است و تقریباٌ فهرست طولها و عرضهای همه شهرهای بزرگ و اماکن را شامل می شود این اثر که احتمالاٌ‌ مبتنی بر نقشه جهان نمای مامون است(که شاید خود خوارزمی هم در تهیه آن کار کرده بوده باشد)، به نوبه خود مبتنی بر جغرافیای بطلمیوسی بود این کتاب از بهضی جهات دقیق تر از اثر بطلمیوس بود خاصه در قلمرو اسلام. تنها اثر دیگری که بر جای مانده است رساله کوتاهی است در باره تقویم یهود.

خوارزمی دو کتاب نیز در باره اسطرلاب نوشت آثار علمی خوارزمی از حیث تعداد کم ولی از نفوذ بی بدیل برخوردارند زیرا که مدخلی بر علوم یونانی و هندی فراهم آورده اند بخشی از جبر دوبار در قرن ششم / دوازدهم به لاتینی ترجمه شد و نفوذی عمده بر جبر قرون وسطایی داشت رساله خوارزمی در باره ارقام هندی پس از آنکه در قرن دوازدهم به لاتینی ترجمه و منتشر شد بزرگترین تاثیر را بخشید نام خوارزمی مترادف شد با هر کتابی که در باره حساب جدید نوشته می شد(و از اینجا است اصطلاح جدید))الگوریتم)) به معنی قاعده محاسبه کتاب جبر و مقابله خوارزمی که به عنوان الجبرا به لاتینی ترجمه گردید باعث شد که همین کلمه در زبانهای اروپایی به معنای جبر به کار رود نام خوارزمی هم در ترجمه به جای الخوارزمی به صورت الگوریتمی تصنیف گردید و الفاظ آلگوریسم و نظایر آنها در زبانهای اروپایی که به معنی فن محاسبه ارقام یا علامات دیگر است مشتق از آن می باشد.

ارقام هندی که به غلط ارقام عربی نامیده می شود از طریق آثار فیبوناتچی به اروپا وارد گردید همین ارقام انقلابی در ریاپیات به وجود آورد و هر گونه اعمال محاسباتی را مقدور ساخت باری کتاب جبر خوارزمی قرنها در اروپا ماخذ و مرجع دانشمندان و محققین بوده و یوهانس هیسپالنسیس و گراردوس کرموننسیس و رابرت چستری در قرن دوازدهم هر یک از آن را به زبان لاتینی ترجمه کردند نفوذ کتاب زیج السند چندان زیاد نبود اما نخستین اثر از این گونه بود که به صورت ترجمه لاتینی به همت آدلاردباثی در قرن دوازدهم به غرب رسید جداول طلیطلی(تولدویی) یکجا قرار گرفتند و به توسط ژرار کرمونایی در اواخر قرن یازدهم به لاتینی ترجمه شدند، از مقبولیت گستره تری در غرب برخوردار شدند و دست کم یکصد سال بسیار متداول بودند از کارهای دیگر خوارزمی تهیه اطلسی از نقشه آسمان و زمین و همچنین اصلاح نقشه های جغرافیایی بطلمیوس بود جغرافیای وی تا اواخر قرن نوزدهم در اروپا ناشناخته ماند، دیگر از کتب مهم خوارزمی کتاب مفاتیح العلوم است که کتاب مهم و ارزنده ای است خوارزمی در حدود سال 848 میلادی مطابق با 232 هجری قمری در گذشت.

 

+ 

لودويک وان بتهوون در شهر بُن از شهرهای آلمان . يوهان پدر بتهوون خواننده بود و در دربار کلن کار می کرد. يوهان بتهوون را از چهار سالگی به پيانو آشنا کرد وتا ۹ سالگی همه قواعد را که از موسيقی می دانست به وی آموخت. بتهوون در ۱۲ سالگی به عضويت ارکستر درابر کلن انتخاب شد.

 در سال ۱۷۸۷ ميلادی در سن ۱۷ سالگی به وين رفت و در آنجا به حضور موتسارت رسيد و از او چندين درس موسيقی فرا گرفت. چندی بعد مادرش مرد. لذا او تحصيل موسيقی را قطع کرد به بن برگشت ولی دفعه دوم که بتهوون توانست به وين برود، موتسارت مرده بود که بعد از موتسارت بزرگترين آهنگساز وين، هايدن بود که در نزد او مشغول به تحصيل موسيقی شد و به مجالس اشراف راه يافت. در سال ۱۷۹۴ پرنس ليخونسگی او را به قصرش برد، بتهونو دو سال نزد پرنس بود. بزرگترين حادثه عشقی بتهوون اين بود که در سی سالگی به دکسترسی با نام جوليا خويجياری دل باخت و سونات که بعدها به نام سونات مهتاب معروف شد برای او ساخت.

 بتهوون از آن مردانی بود که سعی ميکرد احساسات و حب و بغض خود را تعديل کند يا مخفی نگهدارد. محيط اشرافی و تشريفات معمول آن زمان به نظر بتهوون زايد بود، با اينکه از کليه رسوم درباری آگاه بود ولی کمتر رعايت می کرد. يکی از مهمترين عامل بدبينیهای بتهوون سنگينی گوش او بود، وقتی که در سن ۳۳ سالگی احساس کرد که نمی شنود و نمی تواند ساخته های خود را بيان کننده احساسات او بودند درک کند، تحمل زندگی برايش مشکل شد.

 نخستين اثر بزرگ بتهوون سنفونی شماره ۳ بود. در سال ۱۸۰۴ نخستين اپرای بتهوون به نام فيدليو با موفقيت روبرو شد، سنفونی چهارم و پنچم و ششم را در همين سالها به وجود آورد تا اينکه در سال ۱۸۱۹ به کلی کر شد و ارتباطش با دنيای اصوات قطع شد.

 در سال ۱۸۲۳ با همه بدبختیها و عليرغم کری، بتهوون سنفونی نهم (کورال) و ميساسولميسيس دو اثر بزرگ خود را در موسيقی سنفنيک و آوازی ايجاد کرد و اين آهنگها يک افتخار ابدی برای او باقی گذاشتند. بتهوون از شدت تنگدستی می خواست سنفونی نهم را در ازای ۵۰ ليره به انجمن فيلارمونيک لندن بفرشد. در سال ۱۸۲۶ بتهوون بيمار شد، ناچار شدند او را تحت عمل جراحی قرار دهند ولی حال او بهتر نشد و بلاخره در ۲۶ مارس ۱۸۲۶ چشم از جهان فرو بست.

 

 

|+| نوشته شده در  دوشنبه 28 اردیبهشت1388ساعت 12:36  توسط بابک نظری  | 
چگونه یک زن یا یک مرد را خوشحال کنیم !؟

چگونه یک زن رو خوشحال کنیم ؟!

براي خوشحال کردن يک زن...


يک مرد فقط نياز دارد که اين موارد باشد :

1. يک دوست

2. يک همدم

3. يک عاشق

4. يک برادر

5. يک پدر

6. يک استاد

7. يک سرآشپز

8. يک الکتريسين

9. يک نجار

10. يک لوله کش

11. يک مکانيک

12. يک متخصص چيدمان داخلي منزل

13. يک متخصص مد

14. يک متخصص علوم جنسي

15. يک متخصص بيماري هاي زنان

16. يک روانشناس

17. يک دافع آفات

18. يک روانپزشک

19. يک شفا دهنده

20. يک شنونده خوب

21.. يک سازمان دهنده

22. يک پدر خوب

23. خيلي تميز

24. دلسوز

25. ورزشکار

26. گرم

27. مواظب

28. شجاع

29. باهوش

30. بانمک

31. خلاق

32. مهربان

33. قوي

34. فهميده

35. بردبار

36. محتاط

37. بلند همت

38. با استعداد

39. پر جرأت

40. مصمم

41. صادق

42. قابل اعتماد

43. پر حرارت

بدون فراموش کردن :

44. تعريف کردن مرتب از او

45. عشق ورزيدن به خريد

46. درستکار بودن

47. بسيار پولدار بودن

48. تنش ايجاد نکردن براي او

49. نگاه نکردن به بقيه دختران

و در همان حال، شما بايد :

50. توجه زيادي به او بکنيد، و انتظار کمتري براي خود داشته باشيد

51. زمان زيادي به او بدهيد، مخصوصاً زمان براي خودش

52. اجازه رفتن به مکانهاي زيادي را به او بدهيد، هيچگاه نگران نباشيد او کجا مي رود.

بسيار مهم است :

53. هيچگاه فراموش نکنيد :

* سالروز تولد
* سالروز ازدواج
* قرارهايي که او مي گذارد

چگونه يک مرد را خوشحال کنيم :

1. تنهاش بذاريد!!!

|+| نوشته شده در  دوشنبه 28 اردیبهشت1388ساعت 9:44  توسط بابک نظری  | 
قانون گشتالت

آن‌هايي که رفته‌اند هر روز اي ميلشان را در حسرت نامه از آن‌هايي که مانده‌اند باز مي‌کنند و از اين‌که هيچ نامه اي ندارند، کلافه مي‌شوند.
آن‌هايي که مانده‌اند هر روز نه، يکروز در ميان اي ميلشان را چک مي‌کنند و از اين‌که نامه اي از آن‌هايي که رفته‌اند ندارند، کفرشان در مي‌آيد!
 
 

آن‌هايي که رفته‌اند منتظرند آن‌هايي که مانده‌اند برايشان نامه بنويسند .فکر مي‌کنند که حالا که ازجريان زندگي آن‌هايي که مانده‌اند خارج شده‌اند، آن‌ها بايد تصميم بگيرند که هنوز مي‌خواهند به دوستيشان از دور ادامه بدهند يا نه.  
آن‌هايي که مانده‌اند منتظرند که آن‌هايي که رفته‌اند برايشان نامه بنويسند. فکر مي‌کنند شايد آن‌هايي که رفته‌اند مدل زندگي‌شان را عوض کرده باشند و ديگر دوست نداشته باشند با آن‌هايي که مانده‌اند معاشرت کنند.
 
 

آن‌هايي که رفته‌اند همان‌طور که دارند يک غذاي سر دستي درست مي‌کنند، تا تنهايي بخورند فکر مي‌کنند، آن‌هايي که مانده‌اند الان دارند دور هم قورمه سبزي با برنج زعفراني مي‌خورند و جمعشان جمع است و مي‌گويند و مي‌خندند.  
آن‌هايي که مانده‌اند همان طور که دارند يک غذاي سر دستي درست مي‌کنند، فکر مي‌کنند آن‌هايي که رفته‌اند الان دارند با دوستان جديدشان گل مي‌گويند و گل مي‌شنوند و از ان غذاهايي مي‌خورند که توي کتاب‌هاي آش پ‍زي عکسش هست.
 
 

آن‌هايي که رفته‌اند فکر مي‌کنند آن‌هايي که مانده‌اند همه اش با هم بيرونند. کافي شاپ مي‌روند .خريد مي‌روند…با هم کيف دنيا را مي‌کنند و آن‌ها را که ان گوشه دنيا تک افتاده اند، فراموش کرده اند.  
آن‌هايي که مانده‌اند فکر مي‌کنند آن‌هايي که رفته‌اند همه اش بار و ديسکو مي‌روند و خيلي بهشان خوش مي‌گذرد و آن‌ها را که توي آن جهنم گير افتاده‌اند، فراموش کرده‌اند.
 
 

آن‌هايي که رفته‌اند مي‌فهمند که هيچ کدام از آن مشروب‌ها باب طبعشان نيست و دلشان مي‌خواهد يک چاي دم کرده حسابي بخورند.  
آن‌هايي که مانده‌اند دلشان مي‌خواهد بروند يکبار هم که شده بروند يک مغازه‌اي که از سر تا تهش مشروب باشد که بتوانند هر چيزي را مي‌خواهند انتخاب کنند.
 
 

آن‌هايي که رفته‌اند همان‌طور که توي صف اداره پ‍ليس براي کارت اقامتشان ايستاده اند و مي‌بينند که پ‍ليس با باتوم خارجي ها را هل مي‌دهد فکر مي‌کنند که ان جهنمي‌که تويش بودند حد اقل کشور خودشان بود.حد اقل احساس نمي‌کردند طفيلي هستند.   
آن‌هايي که مانده‌اند همان‌طور که زنيکه هاي گشت ارشاد با باتوم دختر ها را سوار ماشين مي‌کنند، فکر مي‌کنند که آن‌هايي که رفته‌اند الان مثل ادم هاي محترم مي‌روند به يک اداره مرتب و کارت اقامتشان را تحويل مي‌گيرند.
 
 

آن‌هايي که رفته‌اند همان‌طور مي‌نشينند پ‍شت پ‍نجره و زل مي‌زنند به حياط و فکر مي‌کنند به اين‌که وقتي برگردند کجا کار گيرشان ميايد و آيا اصلا برگردند؟!  
آن‌هايي که مانده‌اند فکر مي‌کنند که آن‌هايي که رفته‌اند حال کرده‌اند و حالا مي‌ايند جاي آن‌ها را سر کار اشغال مي‌کنند و آن‌ها از کار بيکار مي‌شوند
 
 

آن‌هايي که مانده‌اند فکر مي‌کنند آن‌هايي که رفته‌اند حق ندارند هيچ اظهار نظري در هيچ موردي بکنند چون دارند اون‌ور حال مي‌کنند و فورا يک قلم برمي‌دارند و اسم اون‌وري ها را خط مي‌زنند   
آن‌هايي که رفته‌اند هي با شوق بيانيه‌ها را امضا مي‌کنند و مي‌خواهند خودشان را به جريان سياسي کشوري که تويش نيستند، بچسبانند!
 

 
آن‌هايي که مانده‌اند در حسرت بي بي سي بي سانسور کلافه مي‌شوند!   
آن‌هايي که رفته‌اند هيچ سايت خبري را نمي‌خوانند. ربطي بهشان ندارد خبر کشورهايي که تويش هستند!

 
آن‌هايي که مانده‌اند مي‌خواهند بروند.
آن‌هايي که رفته‌اند مي‌خواهند برگردند!
 

آن‌هايي که مانده‌اند از آن طرف مدينه فاضله مي‌سازند...  
آن‌هايي که رفته‌اند به کشورشان با حسرت فکر مي‌کنند...


اما هم آن‌هايي که رفته‌اند و هم آن‌هايي که مانده‌اند در يک چيز مشترکند...
آن‌هايي که رفته‌اند احساس تنهايي مي‌کنند.
آن‌هايي که مانده‌اند هم احساس تنهايي مي‌کنند!

 

یک تصویر را می‌شه از جنبه های مختلف دید از جنبه های مختلف تفسیر کرد.در واقع فقط یک تفسیر درست نیست که از یه مساله وجود داره. مساله مهاجرت مثل همین تصویره. ماها معمولا خیلی سریع و خیلی راحت قضاوت می‌کنیم در باره آدم هایی که رفته‌اند و آن‌هایی که مانده‌اند.خواستم بگم که این آدم ها جهان رو متفاوت می‌بینند... خواستم بگم که یک کمی‌قبل از قضاوت سریع ،به گشتالت* فکر کنیم.

* : يک تصوير را مي شه از جنبه هاي مختلف ديد از جنبه هاي مختلف تفسير کرد.در واقع فقط يک تفسير درست نيست که از يك مساله وجود داره.

 

|+| نوشته شده در  دوشنبه 28 اردیبهشت1388ساعت 9:12  توسط بابک نظری  | 
توصیه هایی برای مدیران صنعتی (industrial managers)

توصیه هایی برای مدیران صنعتی  (industrial managers)

 

 این  تفکر را در کارخانه و خط تولید القا نمائید:

 که دستیابی به بهترین کیفیت مستلزم کوشش همگانی است.

· در رابطه با کیفیت محصول هیچ گاه احساس رضایت نکنید و همواره در صدد بهبود آن برآئید.

· استانداردهای کاری را به کارگران نشان دهید.

· کنترل از طریق نظارت بر عملکرد واحدها فراموش نگردد.

· با تعداد انگشت شماری از عرضه کنندگان مواد اولیه (یعنی بهترین آن ها) معامله کنید.

· با عرضه کنندگان مواد اولیه همواره خوش حساب باشید.

·هر از چند گاهی خط تولید را با حضور کارگران آسیب شناسی روانی نمائید.

· روحیه تعاون را در کارگران و مدیران تقویت نمائید.

· مشخص کنید که آیا مشکلاتی را که با آن ها روبرو هستید مربوط به قطعات یا بخش های خاصی از فرآیند تولید است و یا این که کل فرآیند تولید چنین مساله ای دارد.

·کارگران خود را در زمینه ای آموزش دهید که می خواهید کارهائی را در آن زمینه انجام دهند.

· اثر بخشی آموزش را بررسی نمائید.

·  دانش و آگاهی تخصصی سرپرستان خط تولید را هر چه بیشتر بالا ببرید.

· از ارائه آموزش های رفتاری به کارگران غفلت نگردد.

· دوایر را تشویق نمائید تا با یکدیگر همکاری نزدیکی داشته باشند.

· روحیه رقابت سالم را در بخش های مختلف تولید تسری دهید.

· از کارگران خود بخواهید که کیفیت کار خود را بالا ببرند نه این که از صبح تا عصر فقط در واحد و محل کار خود حاضر باشند.

·  ساعات برگزاری جلسات را کوتاه نمائید.

·  اجازه اظهار نظر در مورد بهبود خط تولید را بدهید.

·  به پیشنهادهای مناسب خط تولید پاداش دهید.

·   کارگران خود را آموزش دهید تا با روش های آمار آشنا شوند و آن ها را درک کنند.

· هرگاه احساس نیاز کردید مهارت های جدید را به کارکنان خود آموزش دهید.

· همیشه مدیران ارشد را مسئول اجرای این اصول بدانید.

· احترام متقابل را در خط تولید نهادینه نمائید.

·  در کار شورآفرین باشید.

· حتی المقدور اشتباهات کارکنان  و کارگران را با راهنمائی و نه تنبیه اصلاح کنید.

·  زمانی را برای مشورت با صاحب نظران خط تولید اختصاص دهید.

· مدیر صنعتی نمی بایست از مسائل رفتاری و اخلاقی غافل شود.

· از تفریح کارگران غافل نشوید.

·  سلامت کارکنان و کارگران اهمیت زیادی دارد.

· یاد خدا و ذکر خدا را به کارگران القا نمائید.

|+| نوشته شده در  دوشنبه 28 اردیبهشت1388ساعت 9:9  توسط بابک نظری  | 
عکسهای دیدنی از 10 اعجـوبـه كوچك دنیا

عکسهای دیدنی از 10 اعجـوبـه كوچك دنیا

بچه‌ها شخصيت جالب و عجيبي دارند، به نوعي كه گاهي اوقات حركات عجيب و غريب از خود نشان ميدهند كه باورش براي خيليها مشكل است، گاهي اوقات آنان با وجود سن كم، دست به كارهاي خارقالعادهاي ميزنند كه باعث تعجب مي‌شود و انسان را تا مرحله حيرت پيش ميبرد درست مثل 10 بچهاي كه ما از آنان به عنوان اعجوبه ياد مي‌كنيم، لطفا مطلب زير را بخوانيد.

 


«كيم اونگ يونگ»، باهوشترين فرد دنيا



اين فوق نابغه كرهاي در سال 1962 به دنيا آمد و در حال حاضر باهوشترين فرد دنيا محسوب مي‌شود. او در چهار سالگي ميتوانست زبانهاي ژاپني، كرهاي، آلماني و انگليسي را بخواند. در پنج سالگي سختترين مسئله‌هاي ديفرانسيل و انتگرال را حل ميكرد و بهره هوشي بسيار بالا يعني بالاي 210 داشت. كيم از 3 تا 6 سالگي دانشجوي افتخاري دانشگاه هانگ يانگ بود و در 7 سالگي به «ناسا» دعوت شد. او در پانزده سالگي دكتراي خود را گرفت.


«گريگوري اسميت»، كانديداي صلح نوبل


گريگوري اسميت در سال 1990 به دنيا آمد در دو سالگي ميتوانست بخواند و در ده سالگي وارد دانشگاه شد. ولي نبوغ تحصيلي، تنها نيمي از داستان گريگوري اسميت است. او عاشق صلح مي‌باشد و از سنين كم به عنوان حامي و يكي از فعالان حقوق كودك و صلح جهاني به كشورهاي مختلف دنيا سفر كرده است. او موسس سازمان بينالمللي دفاع جوانان است كه اصول صلح را به كودكان و جوانان سراسر دنيا آموزش ميدهد. او با بيلكلينتون و ميخائيل گورباچوف مذاكره داشته و در مقابل سازمان ملل سخنراني كرده است. گريگوري در 12 سالگي كانديداي اخذ جايزه صلح نوبل شد.


«اكريت جاسوال»، جراح هفت ساله


اكريت جاسوال يك نوجوان هندي است كه باهوشترين فرد هندي به شمار ميرود. او در سال 2000 و در هفت سالگي اولين موفقيت پزشكي خود را به دست آورد. بيمار او دختري هشت ساله بود كه پول كافي براي رفتن به بيمارستان نداشت. دست اين دختر به حدي سوخته بود كه جمع شده و به شكل مشت درآمده بود. اكريت هيچ تجربهاي در جراحي نداشت، ولي اين دختر را عمل كرد و او ديگر ميتوانست انگشتان خود را باز و بسته كند. اكريت به مطالعات پزشكي خود ادامه داد و در دوازده سالگي دارويي براي درمان سرطان ساخت. او هماكنون كوچكترين دانشجوي دانشكده پزشكي هند است.


«كلئوپاترا استراتان»، خواننده سه ساله


كلئوپاترا در اكتبر 2002 در مولداوي به دنيا آمد. پدر او نيز يك خواننده است. كلئوپاترا كوچكترين خواننده پردرآمد دنيا به حساب ميآيد. او در سال 2006 آلبوم «در 3 سالگي» را روانه بازار كرد و ركورد فروش آلبومهاي موسيقي دنيا را شكست. او براي هر آهنگ خود هزار يورو ميگيرد.





«آليتا آندره» نقاش دو ساله
 



آليتا دو ساله است ولي نقاشي را پيش از اين آغاز نموده است. وقتي «مارك جميسون» رئيس گالري نقاشي ملبورن استراليا نقاشيهاي اين هنرمند را ديد آنقدر از آن خوشش آمد كه تصميم گرفت آنها را در يك نمايشگاه به نمايش بگذارد. اين نمايشگاه با استقبال گرم تماشاچيان مواجه شد و همه ميخواستند خالق آن آثار را ببينند در آن زمان بود كه جميسون تازه متوجه شد نقاش اصلي آن تابلوها دختر 22 ماهه هنرمند يعني «آليتا آندره» است.




«آرون كريپكه» در دوران دبيرستان استاد هاروارد شد


سائول در سال 1940 در نيويورك به دنيا آمد. او يك نابغه به تمام معني بود. در چهار سالگي جبر را كشف كرد و در پايان دوره ابتدايي هندسه، حساب و فلسفه را به پايان رساند. در نوجواني يك سري مقاله نوشت كه معلوم شد همه اصول منطق كيفي هستند. در همان زمان از سوي دانشگاه هاروارد نامهاي به او رسيد كه از وي دعوت ميكرد براي تدريس به آن دانشگاه برود. او ميگويد: «مادرم گفت بايد اول دبيرستان را تمام كنم و بعد به دانشگاه بروم» بعد از دبيرستان، سائول استاد هاروارد شد و اكنون بزرگترين فيلسوف زنده دنيا مي‌باشد.




«مايكل كرني» ليسانسيه ده ساله و ميليونر تلويزيوني


مايكل كرني 24 سال دارد. او در ده سالگي مدرك ليسانس خود را گرفت و در سال 2008 در مسابقه «كي ميخواهد ميليونر شود» شركت كرده و برنده يك ميليون دلار جايزه شد. او ركوردهاي جهاني بسياري دارد كه يكي از آنها تدريس در دانشگاه در 17 سالگي است.



«الينا اسميت» مشاور راديويي 7 ساله


ايستگاه راديويي شهر الينا زماني به او به عنوان مشاور يا سنگ صبور يك شغل داد كه او به راديو زنگ زد و در پاسخ به زن شنوندهاي كه از كار بيكار و افسرده شده بود، گفت: «عزيزم فقط بايد با دوستانت به ورزش بولينگ بروي و روزي يك ليوان شير بنوشي.» توصيه الينا آنقدر براي شنوندگان جالب بود كه اين ايستگاه راديويي هفتهاي يك ساعت او را به عنوان سنگ صبور به استوديو دعوت ميكرد. الينا مشاوره‌هاي مختلفي به شنوندگان ميدهد و مشكلات بسياري از به هم خوردن نامزدي تا از بين بردن بوي بد عرق را پاسخ ميدهد. وقتي يك شنونده براي او نوشت كه چطور شوهر پيدا كند؟ الينا پاسخ داد: «به خودت برس ولي زياد آرايش نكن.» و وقتي شنونده ديگري پرسيد چه كار كند تا نامزدش به سوي او بازگردد، گفت: «اين مرد ارزش دلشكسته شدن ندارد. زندگي آنقدر كوتاه است كه نبايد به خاطر يك مرد آن را خراب كرد.»


«فابيانو لوييجي كاروانا» اعجوبه شطرنج


فابيانو يك نوجوان 16 ساله ايتاليايي است كه در 14 سالگي استاد بزرگ شطرنج شد. او بهترين شطرنجباز زير هجده سال در سراسر دنياست.



«ويلي موسكوني» آقاي بيليارد در 6 سالگي


موسكوني معروف به آقاي بيليارد در آمريكا از شش سالگي به طور حرفهاي بيليارد بازي ميكرد. او در حقيقت بازي بيليارد را از تمرين كردن با سيبزمينيهاي كوچك آغاز كرده بود. مدتي بعد پدرش به نبوغ او پي برد و او را در مسابقات بزرگ شركت داد. او هماكنون


منبع : خانواده سبز

|+| نوشته شده در  دوشنبه 28 اردیبهشت1388ساعت 9:9  توسط بابک نظری  | 
جلوگیری از پیری
شايد اولين راه براى جوانتر شدن به نظر بيشتر افراد جراحى پلاستيک باشد. اما اين گزينه هميشه بهترين راه نيست، شما مى توانيد با تصحيح روحياتى که صرفا سن شما را بالا مى برند و به سلامتتان نيز آسيب وارد مى سازند، بدون جراحي، زمان را به عقب باز گردانيد. در اين قسمت 10 نمونه از رفتار ناسالمى که باعث بالا رفتن سن مى شود را ذکر کرده ايم. در ادامه راه حل هاى ترک و مبارزه با آنها را نيز بررسى نموده ايم.‌ ‌

استرس بيش از اندازه‌ ‌

از زمان غارنشين ها به بعد، رفته رفته استرس در انسان ها افزايش پيدا کرد. همانطور که مطلع هستيد استرس، واکنش سيستم ايمنى بدن را کاهش مى دهد، ريسک ابتلا به بيمارى هاى قلبى را افزايش داده و به طور کلى احساس نا خوشايندى در ما ايجاد مى کند. دکتر "اليسا اپل" استاد روانپزشکى دانشگاه کاليفرنيا واقع در سانفرانسيسکو ثابت کرده است که استرس بيش از اندازه برروى تک تک سلول ها تاثير سوء مى گذارد و باعث مى شود پيش از اينکه سلول ها به رشد کامل برسند، پير شوند. اين امر تا حد بسيار زيادى سيستم ايمنى بدن را مورد حمله قرار داده و منجر به تضعيف آن مى شود. به عنوان مثال مادرانى که فزرندانشان به نحوى دچار بيمارى هستند، تحت فشار بيش از حدى قرار مى گيرند. پيرى زودرس يک مشخصه کاملا بديهى در اين دست افراد مى باشد. راه حل چيست؟ دکتر اپل اظهار مى دارد که : "پيش از هر چيز بايد اين مشکل را قبول کنيد و علائم آنرا با خود تحليل و بررسى نماييد. تپش قلب، و تعرق از نمونه هاى بارز اين بيمارى هستند. يک راه حل آنى و مفيد نفس عميق است. از نظر پزشکى اين نوع نفس، "تنفس ديافراگمي" ناميده مى شود. اما راه حل مشکل تر و زمان بر اين است که در برنامه خود وقتى را به انجام کارهايى اختصاص دهيد که استرس شما را کاهش مى دهند.‌ ‌

مصرف الکل‌ ‌

شکى وجود ندارد که مصرف الکل ارتباط مستقيمى با افزايش استرس دارد. سعى کنيد از مصرف الکل خوددارى کنيد. در غير اينصورت ريسک ابتلا به بيمارى هايى نظير سکته، سرطان کليه، حنجره و سينه در فرد افزايش پيدا مى کند.‌ ‌

تحرک بسيار کم

دکتر "ويليلام جى ايوان" استاد تغذيه، پيرى زودرس، و فيزويولوژى در دانشگاه علوم پزشکى آرکانزاس معتقد است که: "کم تحرکى يکى از مشکلاتى است که بيشتر انسان ها به آن مبتلا هستند. حتى افزايش ميزان کمى فعاليت مى تواند عمر شما را طولانى تر کند، از اضافه وزنى جلوگيرى مى کند، استرس ا کاهش داده و در برخى موارد از ابتلا به آلزايمر نيز جلوگيرى مى کند. دکتر ايوان در ادامه سخنان خود اظهار مى دارد که : "فقط بايد تصميم بگيريد که کمى فعال تر از گذشته باشيد. مى توانيد ماشين خود را کمى دور تر از محل کار پارک کنيد و به جاى استفاده از آسانسور از راه پله بالا رويد. زمانى که به انجام اين کارها عادت کرديد، آنگاه مى توانيد نرمش و ورزش را شروع کنيد و طبق دستور سازمان کنترل بيمارى هاى فراگير برنامه خود را دنبال کنيد. اين سازمان به تمام افراد پيشنهاد مى کند تا درحدود 30 دقيقه (و يا بيشتر) در طول روز پياده روى کند.‌ ‌

مصرف بيش از اندازه چربى هاى اشباع شده‌ ‌

چربى هاى اشباع شده که در گوشت قرمز، گوشت مرغ، شير، و کره به وفور يافت مى شوند مى توانند ميزان کلسترول "بد" و به طور کلى کلسترول نهايى خون را افزايش داده و شما را مستقيما به سمت بيمارى هاى قلبى هدايت کنند. از رژيم هاى غذايى تک اشباعى نظير روغن زيتون، و بادام زميني؛ و همچنين انواع غير اشباع شده آن مانند روغن هاى گياهى و ذرت استفاده کنيد. دکتر ايوان اينطور مى گويد که " هر چند با استفاده از رژيم و شيوه غذاى مديترانه اى ممکن است وزن شما کاهش پيدا نکند، اما حداقل سلامت بدن تضمين خواهد شد." بر طبق دستورالعمل هاى غذايى که از سوى سازمان تغذيه امريکا منتشر شده است، افراد بايد ميزان مصرف چربى هاى اشباع شده خود در طول يک روز را به رقمى در حدود 10 در صد و يا پايين تر از آن برسانند.‌ ‌

سيگار کشيدن‌ ‌

بيش از 5/1 درصد بزرگسالان آمريکا که برابر با 46 ميليون نفر مى شود، هنوز به استعمال سيگار عادت دارند. به جاى کشيدن سيگار مى توانيد از قرص هاى نيکوتين دار که امروه به عنوان جابگزين مناسبى براى سيگار به شمار مى روند، استفاده کنيد، با اين کار ريسک ابتلا به سرطان و پيرى زودرس را تا حد بسيار زيادى کاهش داده ايد. در بررسى 123 مطالعه مختلف که در سال 2004 منتشر شد، افرادى که براى ترک سيگار از آدامس هاى نيکوتين دار و ساير جايگزين ها استفاده مى کردند، خيلى راحت تر از افرادى که فقط با اتکا به اراده، قصد ترک سيگار را داشتند، موفق شدند.‌ ‌

تنفس هواى آلوده‌ ‌

تنفس هواى آلوده منجر به سرفه، سوزش چشم ها، آسم و ساير بيمارى هاى تنفسى مى شود. گفتنش آسان است؛ اما سعى کنيد تا جايى که امکان دارد در روزهايى که آلودگى هوا بالاى حد هشدار دهنده مى رسد، از خانه خارج نشويد.‌ ‌

قرار گرفتن بيش از اندازه در نور خورشيد‌ ‌

هر ساله بيش از يک ميليون آمريکايى متوجه مى شوند که مبتلا به سرطان پوست شده اند. در حدود 55000 نفر نيز مبتلا به حادترين حالت اين بيمارى يعنى همان "ملانوما" شده و به کام مرگ فرو مى روند. مى بايست تا آنجايى که مى توانيد از قرار گرفتن در زير نور مستقيم آفتاب پرهيز کنيد و از کرم هاى ضد آفتابى با درجه مقاومت حداقل 15 استفاده کنيد. با اين کار هم از ابتلا به سرطان پوست جلوگرى مى کنيد و هم بروز چين و چروک پوست.‌ ‌

کم خوابى‌ ‌

در زمان هاى قديم کم خوابى نوعى علامت افتخار به شمار مى رفت، اما امروزه همه مى دانند که کمبود خواب سبب بروز چاقي، ديابت، فشار خون، و مشکلات حافظه مى شود. اين علائم حتى در جوانان و نوجوانان نيز قابل مشاهده است. "رونالد کلاتس" رييس آکادمى داروى هاى ضد پيرى شيکاگو معتقد است که: " اتاق خواب خود را پاک سازى کنيد تا تبديل به بهترين مکان براى خوابيدن شود، تلويزيون و ساير وسايلى که به نحوى حواس شما را پرت مى کنند، از آنجا دور نگه داريد. از پرده هايى استفاده کنيد که اندکى تيره تر هستند تا نور اتاق کم شده و تاريک تر شود.‌ ‌

اضافه وزن‌ ‌

چاقى بيش از اندازه خطر بيمارى هاى قلبي، ديابت، و حتى سرطان را افزايش مى دهد. اين امر در حالى است که64 در صد از آمريکايى ها دچار اضافه وزن هستند. محققان معتقدند که توانايى در حفظ رژيم غذايي، خيلى مهمتر از نوع رژيم است. دانشمندان چندين رژيم غذايى مختلف را مورد بررسى قرار دارند و نتيجه تحقيقات خود را در ژورنال سازمان تغذيه آمريکا به چاپ رساندند. پژوهش هاى آنها حاکى از اين امر بود که در ميان افرادى که رژيم گرفته بودند آنهايى موفق به کاهش وزن شدند که بيشترين زمان ممکن، رژيم را رعايت کرده بودند. بنابراين رمز موفقيت اين است که: رژيمى انتخاب کنيد که مطابق با شيوه زندگيتان بوده و احتمال حفظ آن بيشتر باشد.‌ ‌

مصرف شکر فراوان‌ ‌
مصرف شکر به طور بى رويه، باعث بروز چاقى و احتمالا بيمارى هاى قلبى مى شود. متخصصان تغذيه پيشنهاد مى کنند در يک رژيم غذايى 2200 کالري، مى بايست ميزان مصرف " افزودنى هاى شيرين" که در اسنک ها و شيرينيجات به وفور يافت مى شود، به 12 قاشق چايخورى در طول روز کاهش پيدا کند. بر طبق اطلاعات دپارتمان کشاورزى امريکا در سال 2000 مصرف اين ماده در حدود 31 قاشق در روز براى هر فرد تخمين زده شده است. براى کاهش اين مقدار بايد از ميوه ها، و سبزيجات شيرين استفاده کنيد تا ميل شما به شيرينى نيز کاهش پيدا کند. برچسب روى محصولات مختلف غذايى را به دقت بررسى کنيد تا ميزان شکر مصرفى را به حداقل برسانيد. ‌ ‌

منبع: فرهنگ آشتی

|+| نوشته شده در  دوشنبه 28 اردیبهشت1388ساعت 9:5  توسط بابک نظری  | 
مدیر
مردی که سوار بر بالن در حال حرکت بود ناگهان به یاد آورد قرار مهمّی دارد؛ ارتفاعش را کم کرد و از مردی که روی زمین بود پرسید:
"ببخشید آقا ؛ من قرار مهمّی دارم ، ممکنه به من بگویید کجا هستم تا ببینم به موقع به قرارم می رسم یا نه؟" 
مرد روی زمین : بله، شما در ارتفاع حدودا ً ۶ متری در طول جغرافیایی "۱٨'۲۴ﹾ ۸۷ و عرض جغرافیایی "۴۱'۲۱ﹾ ۳۷ هستید.
مرد بالن سوار : شما باید مهندس باشید.
مرد روی زمین : بله، از کجا فهمیدید؟؟"
مرد بالن سوار : چون اطلاعاتی که شما به من دادید اگر چه کاملا ً دقیق بود به درد من نمی خورد و من هنوز نمی دانم کجا هستم و به موقع به قرارم می رسم یا نه؟"
مرد روی زمین : شما باید مردی که سوار بر بالن در حال حرکت بود ناگهان به یاد آورد قرار مهمّی دارد؛ ارتفاعش را کم کرد و از مردی که روی زمین بود پرسید:
"ببخشید آقا ؛ من قرار مهمّی دارم ، ممکنه به من بگویید کجا هستم تا ببینم به موقع به قرارم می رسم یا نه؟" 
مرد روی زمین : بله، شما در ارتفاع حدودا ً ۶ متری در طول جغرافیایی "۱٨'۲۴ﹾ ۸۷ و عرض جغرافیایی "۴۱'۲۱ﹾ ۳۷ هستید.
مرد بالن سوار : شما باید مهندس باشید.
مرد روی زمین : بله، از کجا فهمیدید؟؟"
مرد بالن سوار : چون اطلاعاتی که شما به من دادید اگر چه کاملا ً دقیق بود به درد من نمی خورد و من هنوز نمی دانم کجا هستم و به موقع به قرارم می رسم یا نه؟"
مرد روی زمین : شما باید مدیر باشید.
مرد بالن سوار : بله، از کجا فهمیدید؟؟؟" 
مرد روی زمین : چون شما نمی دانید کجا هستید و به کجا می خواهید بروید. قولی داده اید و نمی دانید چگونه به آن عمل کنید و انتظار دارید مسئولیت آن را دیگران بپذیرنمدیر باشید.
مرد بالن سوار : بله، از کجا فهمیدید؟؟؟" 
مرد روی زمین : چون شما نمی دانید کجا هستید و به کجا می خواهید بروید. قولی داده اید و نمی دانید چگونه به آن عمل کنید و انتظار دارید مسئولیت آن را دیگران بپذیرن
|+| نوشته شده در  یکشنبه 27 اردیبهشت1388ساعت 18:22  توسط بابک نظری  | 
استراتژی اثربخش

استراتژی اثربخش (effective strategy)

امروز همه مدیران با رویکرد استراتژی آشنا هستند، ولی هرکس به تعبیر خاص خودپای بند است . تجارب شخصی متفاوت و مشاهدات گوناگون نیز به این "چندمفهومی "دامن زده است . همه این مفاهیم و تعابیر درنهایت با یک سوال اساسی مواجه است : آیااستراتژی می تواند اسباب برتری در میدانهای رقابتی باشد؟

ما "نگارندگان مقاله " بر این باوریم که پاسخ این سوال تاحد زیادی به تعبیر ما ازاستراتژی ، باز می گردد. آنجا که استراتژی به عنوان یک فرایند برنامه ریزی پنداشته شود وصور شکلی آن موردتوجه قرار گیرد حاصلی بیش از یک برنامه نخواهد داشت و آنگاه که فراتر از شکل و فرایند، به "جوهره " استراتژی توجه شود و "نگرش استراتژیک " در کانون توجه قرار گیرد می توان ابعاد تحول آفرین استراتژی را تجربه کرد.

"استراتژی اثربخش " یک نگرش جدید است که بیش از روشهای اجرایی به "دیدگاه سازی " استراتژیک می پردازد. این نگرش تلاش دارد تا نشان دهد استراتژی تحول آفرین تنها در سایه یک مجاهده هوشیارانه میسر است . این هشیاری و جهاد رامی بایستی با سازوکارهای "فرصت جویی " و "راهکاریابی " استراتژیک تحقق بخشید.

 مقدمه 
ماجرا از یک بعدازظهر دوشنبه آغاز شد. در آن زمان "تابستان 1377" ما نگارندگان مقاله به عنوان مدیرعامل و مشاور استراتژیک "صاایران "، پس از ده ماه تلاش برای برنامه ریزی استراتژیک ، در اتاقی کوچک روبروی هم نشسته بودیم و از خود سوال می کردیم آیا آن استراتژی تحول بخش همین است ؟ آیا ما امروز یک استراتژی - نظیرآنچه نوکیا "NOKIA"، سیسکو "CISCO" و دهها شرکت دیگر را از هیچ به همه چیزرساند - دردست داریم ؟ ما هر دو - با اینکه می دانستیم کلیه مراحل برنامه ریزی استراتژیک با مشارکت چند تیم فکری قدرتمند و با دقت فراوان مو به مو انجام شده است - بر این باور بودیم که چنین نیست .

کار انجام شده از جهت انطباق با روش برنامه ریزی به راستی عالی و بدون اشکال بودولی چرا حاصل کار این چنین نیست ؟بدین ترتیب کم کم نشانه های تردید در اثربخشی روند برنامه ریزی استراتژیک جوانه زدند: اگر هر سازمانی باصرف چند ماه وقت و مطالعه فضای داخلی و خارجی سازمان ودست آخر یک جدول تحلیل SWOTمی توانست به "استراتژی تحول آفرین " دست یابد،آنگاه همه سازمانها همگام با شرکتهای پیشتاز در صدر میدان رقابتی قرار می گرفتند. اولین آموخته خود را بر روی کاغذ یادداشت کردیم : در دنیای رقابتی ، هیچ چیز سهل الوصولی مزیت آور نیست ، و تصمیم گرفتیم قدری به پاسخ این سوال که "چرا روشهای برنامه ریزی استراتژیک نمی توانند یک استراتژی تحول آفرین خلق کنند؟ بپردازیم . کار بلافاصله شروع شد. دهها مقاله مطالعه گردید و نظریات مختلف در جلسات هفتگی "که تا به امروز هم ادامه دارد" مورد کنکاش قرار گرفت . ناگزیر بودیم تا به عمق مفاهیم توجه کنیم و بسیاری از باورها را موردتجدیدنظر قرار دهیم . استراتژی چیست ؟ فرصت چیست ؟قابلیت چیست ؟ رابطه بین اینها چیست ؟

کم کم با نگاهی نو، به نقش پارادایم ها "PARADIGMS" در استراتژی رسیدیم ودنیای جدیدی پیش روی ما گشوده شد. تمامی تلاش ما این بود که دلایل تفاوت فاحشی که در اثربخشی رویکردهای مختلف استراتژی وجود دارد پی ببریم . چگونه درحالی که شرکتهایی همچون آی بی ام ، جنرال الکتریک ، هوندا و مایکروسافت به دلیل تجارب منفی خود از رویکرد استراتژیک به رویکردهای دیگری روی آورده اند، یک استراتژی اثربخش ، در عرض مدت کوتاهی ، نوکیای پیر، گمنام و زیان ده را به یک شرکت سطح جهانی تبدیل می کند؟ ما نتایج یافته های اولیه خود را در دو مقاله ارائه کردیم "1" و مقاله سوم که اکنون پیش روی شماست ، نظریه های جدیدی را درخصوص استراتژی مطرح می کند. این نظریات اگرچه دستورالعملی برای تدوین یک استراتژی موفقیت آور نیست ،ولی بدون شک با ایجاد نگرش عمیق تری نسبت به استراتژی ، راهی را به سوی کرانه های اثربخش این رویکرد "تحول ساز" می گشاید. تنها توشه این راه ، آمادگی برای دل کندن ازپیش فرضها و دل بستن به حقیقتهاست .

 استراتژی و برنامه 

"برنامه "، پیش بینی اقداماتی است که برای دستیابی به هدف خاصی انجام می گیرد.پیش رانه برنامه ها "زمان " است و این با استراتژی که با "فرصت " به پیش رانده می شودماهیتا متفاوت است . بدین ترتیب مقایسه استراتژی با برنامه ریزی درازمدت اصولا امری بی معناست . برنامه ریزی یک فرایند است که با یک ترتیب منطقی و به صورت گام به گام اهداف موردنظر را دنبال می کند درحالی که استراتژی اصولا یک فرایند نیست . استراتژی با بروز فرصتها معنا می یابند و با ازبین رفتن آنها معنای خودرا از دست می دهد.

بنابراین دیگر چیزی به نام برنامه ریزی استراتژیک وجود ندارد. برنامه ، برنامه است واستراتژی استراتژی . مادامی که اقدامات خود را برمبنای پیش بینی آینده متکی ساخته واقدامات لازم برای تحقق آن را در ابعاد زمانی متفاوت پنج ساله ، سالیانه ،فصلی و ماهیانه برآورد و تنظیم کنید، این کار یک برنامه ریزی است ، حتی اگر عوامل مساعد و نامساعد"موافق و مخالف " داخل و خارج سازمان را تحت عناوینی مانند فرصت ، تهدید، قوت وضعف در جدولی نوشته و در برنامه ریزی خود لحاظ کرده باشید. و هنگامی که صرفنظراز آهنگ زمانی ، صرفا با درک یک "فرصت " حرکتی برای تحقق منافع آن آغاز شود،اقدامات شما ماهیتا یک استراتژی است حتی اگر از ابزاری مانند جدول SWOT و BCGاستفاده نشده باشد. گری هامل "G.HAMEL" یک استراتژیست برجسته و مشاور شرکت نوکیاست . وی در مقاله خودمی نویسد: "برنامه ریزی یک فرایند است و فرایندها نمی توانند استراتژی تولید کنند". وی کار خود در شرکت نوکیا را "استراتژیک کردن " "STRATEGIZING" شرکت می داند و به شدت از اینکه آن را برنامه ریزی استراتژیک بخواند پرهیز دارد. بسیاری از نظریه پردازان برجسته استراتژی همچون مینتزبرگ 
"H.MINTZBERG" و کوئین |"J.B QUINN"نیز در ماهیت غیرفرایندی استراتژی با"هامل " هم نظر هستند.استراتژی اثربخش با کشف فرصتهای استراتژیک آغاز می شود وبا ازبین رفتن و یا به ثمر رسیدن آن نیز ازبین می رود. این دوران ممکن است کوتاه "حتی کوتاهتر از برنامه سالیانه " باشد و ممکن است متناسب با نوع فرصت ، سالیان دراز به طول انجامد.

در این رویکرد سازمان درعین حال که برای بهبود کیفیت عملکرد خود برنامه ریزی کرده است "a"، برای تشخیص فرصتهای استراتژیک نیز تلاش می کند "b"، هرگاه این فرصت درک شد |"c"استراتژی برای به فعلیت رساندن منافع بالقوه نهفته در فرصت فعال می شود و درصورت موفقیت "اثربخشی "، سازمان در سطح کاملا متفاوتی از گذشته به کار می پردازد. سطحی که هیچگاه از دیدگاه برنامه ریزی قابل تصور نبوده است . ایده فتوکپی الکترواستاتیک "زیراکس " خارج از شرکت زیراکس متولد شد،ولی تنها شرکت زیراکس بود که این فرصت را شناخت و با خرید ایده ، طراحی و ارائه دستگاههای فتوکپی خشک ، این بازار گسترده که تا آن زمان به طور سنتی دراختیار شرکت 3M بود را به تصرف کامل خود درآورد. استفاده از فرصت اینترنت "INTERNET" توسط جف بزوس "J.BEZOS"و تاسیس اولین شرکت فروشنده کتاب ازطریق اینترنت را نیز می توان نمونه دیگری از این امر به شمار آورد."2" اینگونه مثالها بی شمارند. مهم درک این مفهوم است که پیش رانه استراتژی "برخلاف برنامه " فرصتها هستند. فرصتها درونمایه اصلی استراتژی هستند و بدون آن هیچ تحولی در کار نخواهدبود. در تفکر استراتژیک باید به دنبال فرصتهابود.فرصتهایی که برای سازمان منافع کثیری را به همراه داشته باشد."3"

 ساختار تحلیلی استراتژی 

ما برای اینکه به بررسی چگونگی تکوین استراتژی بپردازیم به ساختاری نیاز داریم که آن را ساختار تحلیلی می نامیم . این نامگذاری از آن جهت ضروری است که با ساختارحقیقی استراتژی متمایز شود و توجه داشته باشیم که ارائه این ساختار صرفا به منظورایجاد قدرت تحلیل است . این کار همانند تلاشی است که برای تشریح ساختار داخلی اتم انجام می دهیم و در آن چند توپ گرد را در مرکز "نوترونها و پروتونها" و چند توپ کوچکتر "الکترونها" را در مدار می گذاریم و سپس به تحلیل چگونگی امر می پردازیم ،حال آنکه خود می دانیم حقیقت این گونه نیست . ما در اینجا ساختاری را برای تحلیل کارکرد استراتژی ارائه می دهیم و ساختار حقیقی استراتژی "تاحدی که درک کرده ایم " دربخش آخر مقاله "تکوین استراتژی " ارائه می شود.

مرحله فرصت یابی با یک پدیده ذهنی "SUBJECTIVE" و یا عینی "OBJECTIVE"آغاز و سبب می شود تا "برخی " از افراد و یا سازمانها به فرصتهایی در پیرامون خود آگاه گردند. این آگاهی درصورت اهمیت ، در کانون توجه آنان جای گرفته و به موضوعات استراتژیک بدل می شود. موضوعات استراتژیک آنهایی هستند که درصورت تحقق ،منافع کثیری را متوجه سازمان خواهند ساخت ولی تحقق این منافع معمولا با موانعی همراه است . برخی از این موانع دردستیابی به منافع نهفته در فرصتها نقش اساسی داشته و درعین حال مرتفع کردن آنها با پیچیدگی و دشواری همراه است . این موانع "عوامل تعیین کننده موفقیت "" CRITICAL SUCCESS FACTORS = CSF"هستند و استراتژی برای دستیابی به منافع می بایستی آنها را مرتفع سازد. تشخیص این عوامل "CSF" در مرحله "تحلیل گلوگاه " و رفع آن در مرحله "راه یابی استراتژیک " انجام می شود. بدین ترتیب کارکرد اصلی استراتژی که کشف فرصت و رفع موانع دستیابی به منافع نهفته در آن است صورت می پذیرد. تحلیل هریک از این مراحل برای ما شناخت بیشتر چگونگی کار و همچنین توصیه هایی اثربخش را به همراه دارد.

فرصت یابی 

فرصت چیست ؟ فرصت برقراری شرایط خاصی است که در آن منفعت بالقوه ای وجود دارد. این امر با فراهم شدن عوامل بروز منفعت به طور ناقص رخ می دهد، به نحوی که با کامل کردن این عوامل "کارکرد استراتژی " منافع موردنظر فعلیت می یابد.فرصتهاچگونه درک می شوند؟ درک فرصت ، از یک پدیده تحریک کننده ذهن آغاز می گردد. این پدیده خود می تواند ذهنی و یا به صورت عینی باشد. درواقع بسیاری از پدیده ها در بطن خود حاوی پیام هایی از "فرصت " هستند ولیکن ما از درک آن ناتوان هستیم . هر روزهزاران "سیب " از درخت فرو می افتد، آنچه کمیاب است نگاه "نیوتونی " است .فرصتهاهمواره و همه جا حضور دارند، چرا ما آنها را درک نمی کنیم ؟ زیرا ذهن ما نسبت به آنهاحساس نیست . مادامی که فردی درصدد تغییر شغل نباشد، به آگهیهای کاریابی روزنامه هاتوجهی نمی کند، اگرچه ممکن است برای وی نیز فرصتهایی وجود داشته باشد. هنگامی که قصد خرید خودرویی را نداشته باشید نیز در مطالعه روزنامه به صفحات فروش خودرو "که یقینا در آن فرصتهایی وجود دارد" توجه نمی کنید."4" اولین لازمه فرصت یابی ،حساسیت ذهن است . "پاسخ " از آن کسانی است که سوال دارند.ذهن بی سوال نمی تواندفرصتهای پیرامون خود را درک کند. چگونه می توان فضای ذهنی را نسبت به پدیده های فرصت ساز حساس کرد؟ چگونه نیوتون پیام نهفته در پدیده سقوط سیب را درک می کندو میلیونها نفر دیگر از درک آن ناتوانند؟ واقعیت این است که ما درمورد چگونگی این امرچیز زیادی نمی دانیم ولی به نظر می رسد احساس امنیت ، رضایت از وضع موجود واحساس پایداری ، ذهن را نسبت به عوامل تحریک کننده کور می کند و برعکس احساس تعارض ، نارضایتی از وضع موجود و طلب وضع مطلوب ، ذهن را برای درک فرصتهامی گشاید. امروزه بسیاری از مشاوران ، اداره سازمان در شرایط پایداری کامل را یک آفت می دانند و بر این باورند که سازمانها در شرایط پایداری بحرانی بهتر عمل می کنند. آنهابرای دستیابی به این شرایط ترکیبی از عوامل پایدارکننده "مدیران " و عوامل ناپایدارکننده "کارآفرینان " را برای اداره سازمان توصیه می کنند "شکل 3". این امر در انتخاب مدیران ارشد سازمان "هیئت مدیره " یافته مهمی محسوب می شود. تغییر مدیران عامل "موفق "دل بسته به کامیابی های گذشته نیز در همین راستا و به عنوان اقدامی برای ایجاد "پتانسیل "بین وضع موجود "حتی موفق " و وضعیت بهتر به شمار می آید.

علاوه بر حساسیت ذهنی ، برای درک فرصتها، انسان می بایستی در معرض پدیده هاقرار داشته باشد. جغرافیای بروز پدیده ها در جهان یکسان نیست و استراتژیست برای درک فرصتهای تحول ساز می بایستی ذهن خود را در تعامل با پدیده های مرتبط باکسب وکار قرار دهد. حضور در محافل حرفه ای ، حضور در نمایشگاهها، سمینارها و سایرمحیطهای پدیده ساز توصیه موثری برای فرصت یابی است . استخراج "فرصتها" از درون "پدیده ها" لازمه دیگر مرحله فرصت یابی است . برای این امر ذهن می بایستی قابلیت تفسیر پدیده ها و کشف فرصتهای نهفته در آن را دارا باشد و این امر مستلزم شناخت دقیق قواعدبازی است .بدون شناخت دقیق قواعدبازی نمی توان پدیده ها را به درستی تفسیرکرد و فرصتهای آن را شناخت .

این مفاهیم به ما نشان می دهد که فرصتها در پدیده ها نهفته اند و انسان می تواند باملاحظه "عامل تحریک ذهنی " و تفسیر پدیده ها، پیام آنها "فرصتها" را دریابد. این مفاهیم سه توصیه مهم به همراه خود دارند. توصیه هایی که برای فرصت یابی اثربخش کارسازاست :

ذهن خود را نسبت به موضوعات حساس کنید "سوال سازی ، پایداری بحرانی ،نارضایتی از وضع موجود، در جستجوی وضع بهتر";

خود را در معرض پدیده ها قرار دهید "حضور زیاد در محافل حرفه ای ";

ذهن خود را غنی کنید "درک قواعدبازی ".

هنگامی که فرصت درک شد و منافع آن درحدی بود که سازمان را درجهت دستیابی به آن انگیزه مند کند گام بعدی آغاز خواهدشد.
تحلیل گلوگاه ها

دستیابی به منافع نهفته در فرصت به ملزوماتی نیاز دارد. برخی از این ملزومات درسازمان مهیاست و جزو قابلیتهای فعلی اوست "برای مثال نقدینگی ، اعتبار، تکنولوژی خاص و...". برخی از قابلیتهای موجود کلیدی هستند. قابلیتهای کلیدی "5" توانمندیهای سازمان در رابطه با عوامل تعیین کننده موفقیت "CSF"است . توانمندی "نقاط قوت " درغیر موضوع CSFها، "قابلیت کلیدی " محسوب نمی شود زیرا دستیابی به آن برای همه امکان پذیر است .

برای به فعلیت رساندن منافع نهفته در فرصت لازم است تا سایر ملزومات آن نیزفراهم گردد. تامین برخی از این کمبودها ساده و امکان پذیر است ولی برخی دیگرصعب الحصول هستند. این دسته آخر مهمترین موانع دستیابی سازمان به منافع استراتژیک است و گلوگاه های اصلی کار را تشکیل می دهد. گلوگاه های اصلی هر سازمان "دردستیابی به اهداف استراتژیک "نیزCSFهای آن سازمان را تعیین می کند. این روش تحلیلی کمک می کند که CSFهای سازمان مشخص شود. CSFها گلوگاههای اصلی سازمان دردستیابی به اهداف استراتژیک آن هستند. برای تعیین FSCها، لازم است تامراحل زیر گام به گام پیموده شود:

عوامل موثر در تحقق منافع نهفته در فرصت را شناسایی کنید. این کار می تواند به روشهای عینی "الگوبرداری و اقتباس از دیگر فعالیتهای مشابه " و یا روشهای مفهومی وذهنی "مدل سازی نظری ،تمثیل ، استقراء و حتی مکاشفه " صورت پذیرد. نتیجه این گام فهرستی از ملزومات اساسی برای دستیابی به منافع نهفته در فرصت "اهداف استراتژیک "است .این فهرست را به دو گروه "موجود" و "غیرموجود" تقسیم کنید;

فهرست عوامل غیرموجود را برحسب سهولت دستیابی به دو گروه دیگر تقسیم کنید.عواملی که دستیابی به آنها برای سازمان به سادگی امکان پذیر است را کنار بگذارید و حالافهرستی از گلوگاه ها "CSFها" را دراختیار دارید.

این فهرست حتی صرفنظر از مباحث بعدی برای سازمانها ارزشمند است و می تواندمحورهای اساسی صرف منابع "مالی و غیرمالی " سازمان را نشان دهد. این شناخت ،سازمان را از صرف همگن منابع بر روی کلیه موضوعات ، به تمرکز منابع بر موضوعات اساسی سازمان "موضوعات استراتژیک " متوجه می کند و این پیام اصلی استراتژی است .در دنیای مادی ،محدودیت منابع یک واقعیت غیرقابل انکار است و صرف منابع محدودمتوجه موضوعات غیراصلی ، نتیجه اش واگذارکردن میدان رقابت به سازمانی است که منابع خود را متوجه موضوعات اصلی کرده است .

راه یابی استراتژیک 

گلوگاه "CSF"ها حاصل عدم انطباق "MISMATCHNESS" قابلیتهای اساسی سازمان و قواعد است . آنجا که قواعد، قابلیتهایی را برای دستیابی به منافع استراتژیک تعیین می کند که سازمان فاقد آن است گلوگاه ها شکل می گیرند. دستیابی به منافع استراتژیک درگرو سازگاری "MATCHNESS" بین این دو "قابلیتها و قواعد" است و "راه یابی "استراتژیک این نقش را برعهده دارد.

راه یابی استراتژیک به دو صورت میسر می گردد:

الف - سازگارکردن قابلیتها با قواعد: در این رویکرد سازمان توسعه قابلیتهای خودبراساس قواعد را دنبال کرده و راهکار استراتژیک "STRATEGIC SOLUTION" در این راستا انتخاب می شود. این رویکرد "قاعده روی " خوانده می شود زیرا راهکار استراتژیک در فضای قواعد حاکم جستجو می شود.

ب - سازگارکردن قواعد با قابلیتها: در این رویکرد سازمان به جای قاعده روی ،"قاعده شکنی " کرده و تلاش می کند تا قواعد متناسب با قابلیتهای خود را بر عرصه رقابت حاکم سازد. این کار پیچیده است ولی در فضای رقابتی بسیار کارساز است و اوج اثربخشی استراتژیک را متجلی می کند."6" چالشهای دهه گذشته بین شرکتهای SONY وJVC و تلاش آنها درجهت تعیین استاندارد نوارهای تصویری BETAMAX" در مقابل "VHS نمونه بارزی از انتخاب استـــــراتژی قـــــاعده گذاری "RULE-SETTING" به جای قاعده روی "RULE- FOLLOWING" است .

فرصت یابی ، تحلیل گلوگاه ها و راه یابی استراتژیک ، سه مرحله اصلی تکوین استراتژی و رسیدن به راهکارهای اثربخش استراتژیک است ولی آیا درعمل کار به همین ترتیب انجام می شود؟ به هیچ وجه اینگونه نیست !

تکوین استراتژی 

هیچ "فرصتی " وجود ندارد که در کنار خود "راهکار" و درنتیجه "گلوگاه "هایی را به همراه نداشته باشد.این سه ، ذرات بنیادین استراتژی هستند که به همراه هم مفهوم می یابند. همان ابتدا که فرصتی را تشخیص می دهید، بدون تردید راهکاری برای درک منافع آن نیز در ذهن شما وجود دارد. تفاوت آنچه در ابتدای امر به عنوان "تشخیص فرصت " تلقی می شود تا آنچه در انتها به عنوان "راهکار استراتژیک " به شمار می آید درمیزان منافع و قطعیت آن است . در بدو امر، میزان منافع و قطعیت منافع کمتر از آن است که مبنای اقدامات اجرایی "پیاده سازی استراتژی " قرار گیرد و از سویی بیشتر از آن است که بتواند به فراموشی سپرده شود "مرحله |Aدرشکل 4" آنچه حالت اولیه استراتژی "هسته استراتژی " را به راهکار استراتژی می رساند توسعه آن در ابعاد منافع و قطعیت "افزایش منافع و کاهش ریسک " است .استراتژی در بدو تولد معمولا مبهم است و منافع کم و ریسک بالایی را به همراه دارد. این ویژگیها در روند تکوین به سمت شفافیت ووضوح بیشتر، منافع حداکثر و ریسک حداقل رانده می شوند.
برای این روند تکوینی کرارا گلوگاه ها، راهکارها و حتی فرصت موردبازنگری قرارمی گیرد و در ابعاد منافع و قطعیت بهبود می یابد تا به حداقل قابل قبول برای اجرا برسد ریسک پذیری استراتژیست و حداقل منافع قابل قبول برای او و گذشت زمان ، که شرایط را تغییر می دهد نقطه پایان این دوره تکوین را تعیین می کند. در این نقطه ،راهکار استراتژیک یا به اجرا گذاشته می شود و یا به کنار نهاده می شود و جستجو برای فرصت دیگر و استراتژی دیگری آغاز می گردد.\

استراتژی اثربخش 

چرا این رویکرد استراتژی اثربخش است ؟ زیرا بر جوهره استراتژی استوار گردیده است . مفاهیم اصلی استراتژی در این رویکرد به الگوهای تحلیلی و کارکردی تبدیل شده اند و ابعاد مهمی از رفتار استراتژی را بیان می دارند. از دید کاربردی ، استراتژی اثربخش به اندازه رویکردهای کلاسیک "روش هاروارد، روش BCG، روش IEM و..."صریح ، روشن و گام به گام نیست . از دید ما استراتژی باید همین گونه باشد.رویکرداستراتژی اثربخش به جای یک دستورالعمل فرایندی ، یک نگرش استراتژیک و خطوطراهنمایی برای بهره گیری از این نگرش را ارائه می کند. به کارگیری این ابزار پیچیده تر ولی اثربخش تر و کارسازتر به نظر می رسد. در انتها مجددا به عبارت ابتدای مقاله باز می گردیم که "در دنیای رقابتی هیچ چیز سهل الوصولی مزیت آور نیست " و امیدواریم که حالا این عبارت پیامی عمیق تر، موثرتر و انگیزاننده تر دربرداشته باشد. 

|+| نوشته شده در  یکشنبه 27 اردیبهشت1388ساعت 18:2  توسط بابک نظری  | 
شركت فورد

(FORD MOTORS COMPANY)

تجربه تاسيس شركت فورد از آن دسته تجربياتي است كه از يك رؤياي بلند و همت والا پديد آمده است. ازهمين‌رو بود كه هنري فورد، مهندس جوان و نوآور و ايده پرداز و متفكر، چند سال قبل از اينكه شركت را با همت خويش تأسيس كند، اولين چهار چرخ را ساخت. اين فورد بود كه خودرو را براي استفاده تمامي انسانها عرضه كرد. مدل معروف T ركورد پرفروش‌ترين خودرو تاريخ خودروسازي را به خود اختصاص داده است. ايده‌پردازي، پشتكار، ذهن مهندسي در كنار بازاريابي مناسب، شركت فورد را به سردمدار بي بديل صنعت خودرو تبديل ساخت. تاثير صنعتي و اجتماعي حركت فورد بسيار بيش از ساخت و عرضه خودرو بود. او توانسته بود با استفاده از خط مونتاژ، به توليد انبوه خودرو دست يابد. فورد عملا ايده تقسيم كار تيلور و مديريت علمي او را در راه اندازي كارخانه به كار بست. او در بستر مناسب توليد انبوه خودرو، ايده استفاده از قطعات يكسان و استانداردهاي واحد ازسوي تأمين كنندگان را به اجرا درآورد. گرچه گذر بيش از يكصدسال از عمر شركت و حضور چند نسل از خانواده فورد و بروز تغييرات بسيار عظيم در صحنه جهاني و بويژه در عرصه صنعت خودرو باعث شده تا رقبايي چون جنرال موتورز و تويوتا، شركت فورد را پشت سر گذارند، اما ناب بودن ايده هاي اوليه هنري فورد و پيشتازي او در استفاده از خط توليد انبوه و استانداردهاي واحد براي قطعات خودرو، فضيلت تقدم و سبقت خود را در اين عرصه از دست نداده است.

تاريخچه
اولين خودرو جهان در شركت فورد توليد شد. گرچه اين شركت در سال 1903 يعني 104 سال پيش تأسيس شد، اما هفت سال پيش از آن، هنري فورد، بنيانگذار شركت، به عنوان يك مهندس جوان و خلاق، اولين وسيله نقليه چهار چرخ را ابداع كرده و ساخته بود. اين وسيله كه «چهارچرخ» (QUADRICYCLE) ناميده مي‌شد مانند يك قايق با فرماني رانده مي شد و بدون اينكه امكان برگشت به عقب داشته باشد با دو سرعت متفاوت حركت مي كرد. فورد جوان پنج سال پيش از آن، يعني در سال 1891 به عنوان يك مهندس درشركت اديسون در ديترويت كار مي‌كرد. دو سال بعد كه به جايگاه سرمهندسي ارتقا يافت آنقدر پول كافي به دست آورده بود تا به تكميل تجارب شخصي خود در زمينه موتورهاي احتراق داخلي بپردازد.
سال 1903 زماني كه هنري فورد با سرمايه 28000 دلار به همراه 11 سرمايه گذار توافق‌نامه همكاري با ايالت ميشيگان را گرفت شركت فورد تأسيس شد. كمتر از يك ماه بعد، اولين خودروي شركت در ديترويت به يك دكتر فروخته شد. مدلهاي توليدي خودرو شركت در ابتدا نام حروف الفبا انگليسي را داشت و تا 19 حرف توليد شد. پس از توليد خودروي مدل A ، در سال 1908 معروفترين و ماندگارترين مدل خودروي شركت، يعني مدل T به بازار آمد. اين خودرو سياه رنگ، ساده و ازنظر قيمت مناسب بود. يك سال بعد كه بيش از 000/10 دستگاه از اين مدل توليد شد قيمت خودرو از 825 به 360 دلار كاهش يافت. بهبود چشمگير در كارايي توليد بويژه نصب و به‌كارگيري اولين نوار نقاله خط مونتاژ در سال 1913 در شركت دليل اصلي اين امر بود. در سال 1914، تعداد كاركنان شركت 13000 نفر بود كه 300 هزار خودرو توليد مي شد. در آن زمان بقيه 299 خودروساز، با 66350 پرسنل تنها 280000 خودرو توليد مي كردند. در سال 1918 نيمي از خودروهاي آمريكا، مدل T فورد بود. سال 1922 شركت بيش از يك ميليون خودرو مدل T توليد كرد كه 56 درصد توليد خودرو جهان بود. اين مقدار در سالهاي بعد به سالانه دوميليون خودرو رسيد. در سال 1920، فورد در هر دقيقه يك خودرو توليد مي كرد. در فاصله 20 سال از توليد مدل T ، بيش از 15 ميليون دستگاه از آن به فروش رفت.
در سال 1919 فورد و پسرش ادسل كه قصد توسعه شركت را داشتند و با مقاومت سهامداران روبرو شده بودند، تمام سهام شركت را خريدند. درهمين سال، هنري فورد، رهبري شركت را به دست پسرش سپرد. يك سال بعد، شركت براي حمل مواد و قطعات به كارخانه و آمادگي براي توليد انبوه از راه‌آهن استفاده كرد. شركت در سال 1925، شركت موتور لينكلن را خريد و در دهه 1930 بخش مركوري براي مدلهاي خودرو با قيمت متوسط تأسيس شد.
ادسل برخلاف پدرش كه به مكانيك علاقه و تاكيد داشت، دوستدار طراحي بود. او اول بار در سال 1933 واحد طراحي را در شركت داير كرد كه حاصل كار آن طراحي‌هاي نوين خودرو بود. در سال 1943، ادسل كه از 1917 نايب رئيس و از 1919 رئيس شركت بود درگذشت. هنري فورد مجددا به صحنه اجرايي شركت برگشت و رهبري را به دست گرفت. پس از انتظام كارها، رهبري شركت به پسر ادسل و نوه بزرگ هنري فورد، هنري دوم رسيد. او تا سال 1979 قدرتمندانه در سمت مديرعاملي شركت فعال بود و هشت سال بعد كه به عنوان رئيس هيئت مديره عمل مي كرد درگذشت.
در اين مدت اولين شركت ليزينگ خودرو توسط فورد تأسيس شد. در سال 1988 فروش شركت به 3/5 ميليارد دلار رسيد كه تا آن زمان بالاترين سطح در شركتهاي خودروساز محسوب مي شد. پس از مرگ هنري فورد دوم، پسر برادرش بيل فورد رهبري شركت را دردست گرفت و باتوجه به تغييرات فضاي صنعت خودروسازي، شركت را در مسير جديد هدايت كرد. در سال 1998 فورد اولين شركت خودروسازي بود كه استاندارد زيست محيطي ISO 14001 را دريافت كرد. در سال 2001 حداقل 90 درصد از تأمين كنندگان فورد طرح اجراي اين استاندارد را در برنامه داشتند و اكنون تمامي تأمين‌كنندگان به دريافت اين گواهينامه نائل آمده اند.

ابداع خط توليد براي توليد انبوه
كاري كه هنري فورد انجام داد، استفاده از نوار نقاله براي خط توليد و دستيابي به توليد انبوه خودرو از اين طريق بود. درحقيقت به‌كارگيري همين خط توليد انبوه توسط فورد بود كه كاربرد عملي مديريت علمي تيلور را كه به محور تخصص‌گرايي و تقسيم كار استوار شده بود به نقطه اوج رساند.
گفته مي شود كه او ايده خط توليد را از مشاهداتي دركشتارگاه شيكاگو ياد گرفته بود.
نكته ديگري كه در كار فورد وجود داشت و محور تفكر او محسوب مي شد به‌وجود آوردن استاندارد واحد درتوليد قطعات خودرو ازطريق تأمين كنندگان مختلف بود. اين همان چيزي است كه امروزه نيز خودروسازان به آن تكيه و تأكيد مي كنند. فورد در بدو تأسيس تنها چهار تامين كننده داشت. با ورود خودروي مدل T و توليد انبوه آن، تعداد تأمين كنندگان به سرعت افزايش يافت و در دهه 1950 به 6000 رسيد. درآن زمان اصطلاح 6000 شريك براي ناميدن اين تأمين‌كنندگان ازسوي شركت به كار برده مي شد. گرچه روش توليد انبوه فورد با افزايش بهره‌وري منجر به دستيابي شركت به سودهاي كلان شد اما مهارتها و شايستگيهاي فردي از ميان رفت و به جاي آن توليد برپايه تقسيم بنديهاي دقيق و جزيي كار با حدومرز كاملا مشخص مطرح گرديد.
او معتقد بود كه افراد بايد همان كاري را انجام دهند كه براي آن استخدام شده اند. كارگران بايد بدون تفكر مشغول به يك كار ويژه تكراري شوند. بدين جهت از فورد به عنوان كسي ياد مي شود كه محيط كار را انسانيت‌زدايي (DE-HUMANIZE) كرد. البته آنچه هنري فورد با ماشين‌آلات انجام مي داد، نوه‌اش هنري فورد دوم با نيروي كار عمل مي‌كرد و بدين ترتيب به مرور زمان از خشكي و بيرحمي آن روش كاسته مي شد.

برندها
شركت خودروسازي فورد هشت برند اصلي در محصولات خود دارد: فورد، لينكلن، مركوري، جكوار، استون مارتين، مزدا، ولو، لندرور. ليست متنوع خودروهايي كه شركت در اين صدسال توليد كرده حجم يك كتاب را اشغال مي كند. اولين مدل خودروي شركت A و اولين مدلي كه به توليد انبوه رسيد T بود كه ابتدا تنها با رنگ مشكي توليد مي شد و سپس در رنگهاي ديگر نيز عرضه گرديد. مدل T فورد ركورد بيشترين توليد يك مدل خودرو در جهان را دارد و از مدل بيتل فولكس واگن نيز پيشي گرفته است.

چشم انداز
چشم‌انداز شركت فورد چنين است: خلق محصولات عالي كه به مشتري، سهامداران و جامعه فايده برساند.

اصول كسب و كار
اصول كسب و كار شركت كه بيان‌كننده ارزشها و فرهنگ سازماني فورد است در قالب موارد زير ارائه شده است:
1 – پاسخگويي: ما درستكار و گشوده خواهيم بود و بالاترين استانداردهاي درستي را در شركت پياده خواهيم كرد.
2 – ارتباطات: ما با هر جامعه اي در سراسر دنيا كه در آنجا كار مي كنيم به احترام و تعامل رفتار خواهيم كرد.
3 – محيط زيست: به محيط زيست احترام خواهيم گذاشت و از آن براي نسلهاي بعد حفاظت خواهيم كرد.
4 – سلامت اقتصادي: تصميمات خود را باتوجه به امنيت اقتصادي درازمدت شركت خواهيم گرفت و ارزشهاي پايدار براي سهامداران خلق خواهيم كرد.
5 – محصولات و مشتريان: ما با تكيه بر رضايت و وفاداري مشتريان، محصولات و خدمات عالي ارائه خواهيم داد.
6 – كيفيت روابط: ما با سرمايه گذاران، مشتريان، فروشندگان، كاركنان، شركاي كسب و كار (تأمين‌كنندگان) و جامعه، برمبناي اعتماد و نفع متقابل عمل خواهيم نمود.
7 – ايمني: ما از امنيت و سلامت كساني كه محصولات ما را توليد مي كنند، توزيع مي كنند يا استفاده مي كنند حفاظت مي كنيم.

تحقيق و توسعه
شركت فورد از دهه 1960 براي توسعه خودروهايي كه نسبت به موتورهاي سنتي آلودگي كمتري ايجاد مي كنند سرمايه گذاري و تحقيق كرده است. اكنون فورد يكي از پيشگامان توليدكننده خودروهايي است كه با انتشار كمترين آلودگي، استانداردهاي مختلف زيست محيطي را پاسخ مي دهند.
خودروهاي هيبريدي شركت با موتور برقي چهارسيلندر درهمين حوزه عرضه شده است. شركت درزمينه عرضه خودروهايي كه از هيدروژن به عنوان نيروي محركه استفاده مي كنند و آب تنها خروجي آنهاست نيز كار كرده است. دراين موارد از پيلهاي سوختي استفاده مي شود. نخستين خودرو شركت با سوخت هيدروژني در سال 2002 عرضه گرديد. شركت در زمينه فناوري بيوديزل و ديزلهاي تميز نيز درحال تحقيق است. به‌كارگيري اتانول به عنوان يك سوخت تميز نيز در دستور كار قرار دارد. اتانول سوخت تجديد شونده اي است كه از ذرت يا ساير دانه هاي روغني گرفته مي شود و به ميزان 85 درصد با گازوئيل مخلوط مي شود. از 1996 تاكنون، بيش از 6/1 ميليون دستگاه خودرو كه با سوخت اتانول كار مي كند توسط شركت فروخته شده است.

كاركنان
تعداد كاركنان شركت در سال 2006، 283000 نفر بوده است كه در 108 كارخانه شركت در سراسر جهان به كار مشغول هستند. از اين تعداد 128 ميليون نفر در آمريكاي شمالي كار مي كنند و به ترتيب در آمريكاي جنوبي، اروپا و آسيا، 13، 66 و 18 ميليون نفر فعال هستند.

فروش
شركت فورد با فروش 177 ميليارد دلاري در سال 2006، از لحاظ درآمد به عنوان چهارمين خودروساز جهاني بعداز جنرال موتورز، دايملر و تويوتا قرارگرفت. بدين ترتيب رتبه نهم برترين شركتهاي دنيا به فورد اختصاص يافت. ميزان توليد خودرو در اين سال در شركت 000/597/6 بوده است كه نيمي از آن در آمريكاي شمالي توليد شده است.

بنيانگذار
هنري فورد (1947 – 1863) در سال 1903 شركت فورد را تأسيس كرد. هنگامي كه در سال 1899 او شغل خود را درشركت اديسون ترك كرد و تمام سرمايه اش را در كسب تجربه توليد خودرو گذاشت، همگان او را نادان خواندند. البته او يك انسان خود ساخته بود. از روزي كه در مزرعه رشد كرد و براي گذران زندگي به تعمير ساعت پرداخت، همواره مستقل بود. هنري فورد شيوه استفاده از خط توليد و رسيدن به توليد انبوه را به دنيا ارائه داد. او به طراحي و ساخت قطعات همسان و هم‌شكل در خودرو همت گماشت و اولين استانداردها را در اين زمينه تدوين و عرضه كرد. او پيش از آنكه در ساخت و ساز صنعتي نابغه باشد در بازاريابي نابغه بود. فورد به خوبي دريافته بود كه بازار خاصي براي خودرو بين طبقه متوسط جامعه وجود دارد. فورد انسان سخت‌كوش و متفكري بود. او بر اين باور بود كه همه چيز در كسب و كار موفق با تفكر شروع مي شود و با تفكر توسعه و تحول مي يابد. بهبود ناشي از تفكر، باعث افزايش موفقيت است. او تاكيد داشت كه وقتي اين راه را شروع كردم، يك ايده داشتم و دائما راجع به آن فكر مي كردم. اگر فكر كنيد و كار را با تفكر همراه سازيد موفقيت شما حتمي است. هنري فورد عامل بزرگ موفقيت را دريافتن نيازهاي اجتماع و فهم طبيعت آدمي مي دانست.
او مي‌گفت: بهترين راه درك طبيعت آدمي، دوست بودن با مردم است. اگر كسي چنين ايده اي در كسب وكار داشت نبايد نگران كسب سود باشد. سود خواه‌ناخواه عايد مي شود. كسب‌وكاري كه فقط پول مي سازد و نه هيچ چيز ديگر، كسب‌وكار ضعيفي است.
فورد شكست در كسب‌وكار و زندگي را فرصتي براي شروع مجدد فعاليت اما با هوشمندي بيشتر مي دانست. او مي گفت: تلاش انسان براي اينكه كاري را متفاوت انجام دهد انتقاداتي رامتوجه او مي كند.
انتقاد بهترين معلم در جهان است. من هرچه ياد گرفته ام از انتقاد بوده است. انتقاد درست مانند علف هرز است كه براي رشد بسيار ارزشمند است. سالها كشاورزان فكر مي كردند علف هرز مضر است و وقت و پول براي كندن آن مي گذاشتند اما امروز ثابت شده كه علف هرز براي رشد خاك لازم است.

مديرعامل
از سپتامبر2006، آلن مولالي به سمت مديرعامل شركت برگزيده شده است. او رئيس شركت بوئينگ و مديرعامل هواپيماهاي تجاري بوئينگ بود كه از 1969 در آن شركت خدمت مي كرد. شايد به كارگرفتن او در اين سمت به دليل تجارب ذي‌قيمت او در ارتقا شركت بوئينگ و استفاده از آن براي حل بحرانهاي پيش روي شركت در فضاي كاملا رقابتي است. بدين جهت است كه شركت فورد، در هيئت مديره خود از يورمااوليلا مديرعامل قبلي شركت موفق نوكيا نيز استفاده كرده است. بيل فورد مديرعامل قبلي شركت نيز در سمت رئيس هيئت مديره عمل مي كند. او از خانواده فورد و افراد تاثيرگذار در شركت محسوب مي شود. بيل فورد مي گويد: شركت ما بر ارزشها بنا نهاده شده است. ارزشها به ما كمك كرده است تا بدين جايگاه برسيم و به ما كمك خواهدكرد تا آينده پايداري به دست آوريم. ما اصول كسب و كار 100 سال بعد خود را تنظيم كرده ايم. اين اصول، استانداردهايي را پي مي‌ريزد كه به نظر من براي بقاي هر شركتي در قرن بيست ويكم الزامي است. آنها مشخص مي كنند كه ما چگونه ارزش درازمدت براي سهامداران خود مي آفرينيم.

منابع:
1 – www.ford.com
2 – www.fortune.com
3 – P.KRASS, "THE BOOK OF ENTEREPRENEUR'S WISDOM", JOHN WILEY, 1999, PP 244-251.


|+| نوشته شده در  یکشنبه 27 اردیبهشت1388ساعت 18:0  توسط بابک نظری  | 
روش مناسب مهندسي مجدد در ايران

روش مناسب مهندسي مجدد در ايران

چكيده

يكي از ويژگيهاي دنياي جديد كسب و كار افزايش سطوح رقابت است. سازمانهايي كه خواهان افزايش سهم بازار خود و يا اصولا بقا در چنين فضايي هستند بايد خود را با تغيير شرايط محيط وفق دهند. از اين رو تغييرات زيادي در روشهاي كسب و كار در حال شكل گيري است . يكي از آنها مهندسي مجدد فرايند هاي كسب و كار (BPR=Business Process Reengineering) است كه مايكل همر آن را طراحي دوباره فرايندهاي كسب و كار به گو نه اي انقلابي براي دست‌يابي به بهبود چشمگير تعريف مي كند. از آنجا كه نظريه مهندسي مجدد ، نظريه نسبتا جديدي براي بهبود كسب‌وكار است ، روشها و رويكردهاي آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا كه كاربرد مفاهيم مهندسي مجدد مي‌تواند شكل‌هاي مختلفي به خود بگيرد، روشهاي آن نيز از يكديگر متمايزند ، زيرا تاكيد بر روي برخي فاكتورها در يك پروژه مهندسي مجدد تا پروژه ديگر فرق خواهد داشت .
در اين مقاله سعي مي‌شود تا با بررسي انواع روشهاي پياده سازي مهندسي مجدد متناسب با فضاي فرهنگي و نگرش موجود در سازمانهاي ايراني و همچنين تجارب پياده سازي در گروه صنعتي دمنده و شركت پارس خودرو بهترين روش معرفي شود.

مقدمه
مهندسي مجدد روندي است كه در آن وظيفه هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي كسب و كار عوض كرده و بنابراين سازمان از حالت وظيفه گرايي به سوي فرايند محوري حركت  مي كند . همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب و كار و كاهش هزينه ها و در نتيجه رقابتي تر شدن سازمان مي شود. رويكردها و روشهاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است  . امروزه روشهاي همر و چمپي  و داونپورت ازبقيه بيشتر مورد استفاده قرار مي گيرند.

متدولوژي چيست ؟
مجموعه روشها (متدولوژي) خط مشي هاي گام به گام موسسه ها وشركتهاست كه براي تكميل يك يا چند مرحله از مراحل يك چرخه تكاملي به كار گرفته مي‌شود . هر روش تكنيكها و استانداردهاي خاص خود را به چرخه تكاملي تحميل مي‌كند.
يك مجموعه روش، مركب است از مراحلي كه هر يك به نوبه خود از مراحل فرعي تشكيل شده اند. با كمك اين مراحل ، توسعه دهندگان سيستم مي‌توانند در هر مرحله ابزارها و روشهاي مناسب آن مرحله را انتخاب و پروژه‌هاي توسعه سيستم ها ي اطلاعاتي را برنامه ريزي ، مديريت ، كنترل و ارزيابي كنند.
بر اساس مفاهيم و تئوري عمومي سيستم‌ها نگرشي شكل مي گيرد كه نگرش يا رويكرد سيستمي نـاميده مي شود. از طرفي اين نگرش يك طــرز تفكر است و از طرف ديگر روشي بـراي برخورد با مسئله است كه قابليت استفــاده در حل مسائل سازماني را بخوبي داراست. هر گاه اين رويكرد در حل مسائل ســـازماني به كار گرفته شود به عنوان روش كلي حل مسئله ناميده مي‌شود.
و هر گاه كه براي تحليل ، طراحي ، بهبود سيستم‌هاي اطلاعاتي مورد استفاده قرار گيرد، به عنوان متدولوژي يا روش تجزيه و تحليل و طراحي سيستم ناميده مي‌شود.

دلايل نياز به متدولوژي
-افزايش هزينه هاي پروژه نسبت به سقف پيش بيني شده.
- افزايش مدت انجام پروژه نسبت به زمان برنامه ريزي شده.
- توليد سيستم‌هايي كه نياز واقعي كاربران را برآورده نمي كنند.
- ناتواني در توسعه آتي و يا پشتيباني مناسب سيستم.
- حجم زياد دوباره كاريها وفعاليتهاي موازي و ناهماهنگ.
- وجود نداشتن ساختاري مناسب براي سازماندهي اطلاعات جمع آوري شده.

انواع متدولوژي‌هاي مهندسي مجدد
رويكردها و متدولوژي‌هاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است كه مي‌توان دسته‌بنديهاي مختلفي براي آنها در نظر گرفت . يك روش براي دسته‌بندي پروژه‌هاي مهندسي مجدد ، چگونگي تاكيد و تمركز آنها بر روي فاكتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات‌، استراتژي ، مديريت كيفيت ، عمليات و منابع انساني است . يك روش ديگر ، چگونگي نگرش متدولوژي‌ها به ماهيت ابداعي مهندسي مجدد و ذاتي‌بودن آن است؛ به عنوان مثال هامر و چمپي درجه وابستگي مهندسي مجدد به خلاقيت ، ابداع و تفكر نو را بسيار بيشتر از وابستگي به تجربيات جاري و گذشته مي‌دانند، چنانكه معتقدند براي مهندسي مجدد ، سازمان مي‌بايست با يك صفحه سفيد آغازي دوباره داشته باشد . با چنين نگاهي تعريف يك رويكرد ساخت‌يافته براي مهندسي مجدد غيرممكن است . از طرف ديگر افرادي چون داونپورت ، شورت ، هاريسون و فيوري معتقد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد هستند و استفـاده از تجربيات در مهندسي مجدد را لازم مي‌دانند و معتقدند براي انجام پروژه مهندسي مجدد‌، ارائه طرحها و برنامه‌هاي كاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي ‌است. در اين گام تلاش مي‌شود تا بعضي متدولوژي‌هاي ساخت‌يافته به طور خلاصه شرح داده شود. متدولوژي‌هاي معروف مهندسي مجدد عبارتند از :
1 - روش مهندسي مجدد كلين (Kelien,1994)‌:
گامهاي آن عبارتند از :
-1 -1 آماده‌سازي : در اين گام اعضاي پروژه مهندسي مجدد سازماندهي و فعال مي‌شوند .
-1 -2 تشخيص: توسعه الگوهاي مشتري‌مدار براي فرايندهاي كسب‌وكار .
-1 -3 انتخاب : انتخاب فرايندها براي مهندسي مجدد و تنظيمات لازم جهت طراحي مجدد .
-1 -4 راه حل : تعريف نيازهاي فني براي فرايندهاي جديد و توسعه جزئيات برنامه اجرايي .
-1 -5 انتقال : اجراي مهندسي مجدد .

2 - روش مهندسي مجدد فيوري (Furey,1993) :
-2 -1 تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف .
2-2 - اندازه‌گيري و نقشه‌كردن فرايندهاي موجود .
2-3 - تجزيه‌و‌تحليل فرايندهاي موجود .
2-4 - الگوبرداري از بهترين عملكرد .
2-5 - طراحي فرايندهاي جديد .
2-6 - اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده.

3 - روش مهندسي مجدد گاها (Guha,1993)‍:
3-1 - چشم‌انداز : به تصوير كشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهد مديريت‌، تشخيص فرصتهاي مهندسي مجدد ، همراستايي با استراتژيهاي كسب‌وكار و تعريفهاي لازم جهت استفاده از فناوري اطلاعات .
3-2 - اقدامات اوليه : سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملكرد .
3-3 - تشخيص : مستند كردن فرايندهاي موجود و تشخيص شكافها در عملكرد .
3-4 - جايگزيني : تعريف جايگزينها ، نمونه‌هاي اوليه و انتخاب زير ساختهاي فناوري اطلاعات .
3-5 - احيا و نوسازي : اجراي مهندسي مجدد و نصب مولفه‌هاي فناوري اطلاعات و تشخيص ديگر مولفه‌هاي كسب‌وكار .
3-6 - مشاهده‌گري : تشخيص اندازه‌گيريهاي عملكرد و بهبودهاي مستمر .

4 - روش مهندسي مجدد جوهانسون (Gohansson,1993):
4-1 - كشف : تنظيم استراتژي‌ها و چشم‌انداز براي كسب‌وكار .
4-2 - طراحي مجدد : طراحي مجدد كليه فعاليتها ، مهارتها و فرايندها .
4-3 - تحقق : تكنيكهاي مديريت تغيير ، سازماندهي تيم مهندسي مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گيري عملكرد و مديريت تغيير .

-5 روش مهندسي مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :
5-1 - كشف : تشخيص مسئله، تنظيم اهداف ، تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد و شكل‌دادن تيم مهندسي مجدد .
5-2 - جستجو و جمع‌آوري : تجزيه‌وتحليل فرايند ، مستندسازي ، الگوبرداري و تشخيص نيازهاي فناوري اطلاعات .
5-3 - نوآوري و ساخت : تفكر مجدد در خصوص فرايندها .
5-4 - سازماندهي مجدد، آموزش مجدد و ابزارسازي مجدد : اجراي فرايندهاي جديد و آموزش فناوري نوين .

6 - روش مهندسي مجدد داونپورت و شـــورت (Davenport & Short,1990) :
6-1 - چشم‌انداز: توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرايند .
6-2 - تشخيص: تشخيص فرايندهايي كه نياز به طراحي مجدد دارند .
6-3 - درك: درك فرايندهاي موجـود و اندازه‌گيري آنها .
6-4 - تشخيـص: تشخيص قابليتـها و نيازسنجــيهاي IT .
6-5 - طراحي نمونه اوليه : طراحي نمونه اوليه فرايندهاي جديد .

7 - روش مهندسي مجدد هاريسون و پرات (Harrison & Pratt,1993) :
7-1 - انتخاب مسير : انتخاب مسير و تنظيم جهت براي تلاشهاي مهندسي مجدد .
7-2 - الگوبرداري : تجزيه‌وتحليل فرايندهاي موجود و ارزيابي فرايندها در برابر مشتريان والگوبرداري .
7-3 - چشم‌انداز فرايندها : خلق چشم‌انداز براي فرايندهاي آينده .
7-4 - حل مسئله : تشخيص بهبودهاي انفجاري و شناخت راه‌حل براي حالات مختلف تغيير .
7-5 - برنامه‌ريزي : برنامه‌ريزي جامع براي بهبود فرايندها .
7-6 - اجرا : اجراي برنامه‌ريزي مهندسي مجدد .
7-7 - بهبود مستمر : بهبود مستمر فرايندها و انعكاس اندازه‌گيري عملكرد .

8 - روش مهندسـي مجدد بارت (Barrett, 1994) :
8-1 - دوران نهفتگي : انتخاب اعضاي تيم‌، تشخيص بهترين فعاليت و تعريف نيازهاي فناوري اطلاعات .
8-2 - تفكر هدفمند : تشخيص فرصتهاي بهبود و راهكارهاي جايگزين طراحي مجدد فرايندها .
8-3 - كشف حقيقت : انتخاب روش اجرايي ، انگيزش تيم و تعهد .
8-4 - آزمايش و يادگيـري : شروع آزمايش با نمونه‌هاي اوليه فرايندهاي پيشنهاد شده .

9 - روش مهنــدسي مجدد كتينگر (Kettinger,1997) :
9-1 - چشم‌انداز : استقـرار تعهد مديريت و چشم‌انداز، كشف فرصتهاي مهندسي مجدد، تشخيص اهرمهاي فناوري اطلاعات، انتخاب فرايندها براي طراحي مجدد .
9-2 - اقدامات اوليه: اطلاع‌رساني به عناصر سازمان، سازماندهي تيم مهندسي مجدد، برنامه‌ريزي پروژه، تشخيص مشتريان خارجي فرايند، نيازسنجي، تنظيم اهداف عملكرد .
9-3 - تشخيص : مستندكردن فرايندهاي موجود، تجزيه‌وتحليل فرايندهاي مجدد .
9-4 - طراحي مجدد : تشخيص و تجزيه‌وتحليل فرايندهاي جديد، تهيه نمونه اوليه و طراحي جزئيات فرايندهاي جديد، طراحي ساختار منابع انساني، طـراحي و تجزيه‌وتحليل سيستمهاي اطلاعاتي .
9-5 - نوسازي و احيا : سازماندهي مجدد قواعد مربوط به منابع انساني، اجراي مولفه‌هاي سيستمهاي اطلاعاتي، آموزش كاربران .
9-6 - ارزيابي : ارزيابي عملكرد فرايندها، برنامه‌هاي بهبود مستمر .

10 - روش مهندسي مجدد كوپرز و ليبرند (Coopers & Lybrand,1994) :
-10 -1 تشخيـص : فرايندهاي فعلي مشخص مي‌شوند .
10-2 - مدل كردن فرايندهاي جاري : با مدل كردن فرايندهاي جاري ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص مي‌شود .
10-3 - انتخاب : راهكارهاي جايگزين موجود جهت طراحي آزمايـش و بهترين آنها انتخاب مي‌شود .
10-4 - اجرا : فرايندهاي طراحي‌شده به اجرا گذاشته مي‌شوند .

11 - روش مهندسي مجدد تگزاس اينسترومنت (Texas Instruments):
11-1 - آماده سازي .
11-2 - درك و تشخيص .
11-3 - طراحي مجدد .
11-4 - اجرا .

12 - روش مهندسي مجدد راسمن (Ruessemann,1994) :
12-1 - تعريف مسئله و سازماندهي آن .
12-2 - تجزيه‌وتحليل فرايند ، تشخيص و طراحي مجدد .
12-3 - اجراي فرايندهاي جديد طراحي‌ شده‌.

13 - روش مهندسـي مجـدد كنــدور (Condore) :
13-1 - توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرايند .
13-2 - درك فرايندهاي موجود .
13-3 - تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد .
13-4 - تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات) .
13-5 - بكارگيري فرايندهاي جديد .
13-6 - عملياتي كردن فرايندهاي جديد .
13-7 - ارزشيابي فرايندهاي جديد .
13-8 - بهبود مستمر .

14 - روش مهندسي مجدد ابلنسكي (Obolenesky,1994) :
14-1 - بدانيد كه چه مي‌خواهيد : درك نياز و دگرگون كردن، تحليل ذي‌نفعان كليدي و نيازهاي آنان، چارچوبي براي موفقيت .
14-2 - برنامه‌ريزي كنيد : تهيه رئوس برنامه پيشنهادي، فرايند برنامه‌ريزي .
14-3 - اجرا كنيـد : تكنيكهاي فني، تكنيكهاي فرهنگي .
14-4 - سنجـش و ارزيابي برنامه‌ريزي دگرگوني : كنترل و بازيابي عمليات، كنترل نتايج .
14-5 - دست‌يابي به دگرگوني مداوم : دگرگوني در خود دگرگوني، كنترل نتايج .

دو روش معمول براي مهندسي مجدد
مهندسي مجدد آزاد
در اين روش، مهندسي مجدد بدون در نظر گرفتن سيستم يا فناوري خاصي و بر اساس نيازهاي سازمان اجرا مي‌شود و هيچ محدوديت از پيش تعريف شده‌اي براي بازنگري و طراحي فرايندها تعريف نمي‌شود. در روش مهندسي مجدد آزاد، فرايندهاي بهينه براي سازمان طراحي مي‌شود. اين روش در مقايسه با روش مهندسي مجدد مبتني بر يك محصول نرم افزاري خاص‌، گرانتر است، ليكن براي پاسخ‌گويي به نيازهاي سازمان، انعطاف‌پذيري بيشتري دارد. اين روش، از روش مهندسي مجدد بر مبناي يك محصول نرم افزاري خاص كندتر و پياده‌سازي آن نيز مشكل‌تر است. با بهره‌گيري از اين روش سازمانها مي‌توانند به مزيت رقابتي دست يابد، چون فرايندها تنها براي آنها ايجاد شده است و رقبا نمي‌توانند به اين فرايندها دسترسي داشته باشند. اجراي مهندسي مجدد با اين روش ممكن است تغييرات اساسي و ريشه‌اي را براي سازمان به همراه داشته باشد. اين روش در صورتي كه با آموزش، فرهنگ‌سازي و مشاركت كاركنان همراه باشد، در عمل با مشكلات كمتري از لحاظ حمايت كاركنان روبه‌رو خواهد شد. هرچند كه در اين روش ممكن است فرايندهايي كه كاربران با آنها درگير هستند، به صورت كامل تغيير كنند.

مهندسي مجدد مبتني بر يك محصول نرم‌افزاري خاص
در اين روش ابتدا سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان انتخاب مي‌شود و سپس بر اساس اين سيستم، مهندسي مجدد فرايندها صورت مي‌گيرد. اُليري از اين روش با عنوان مهندسي مجدد محدود، ياد مي‌كند. اين روش نسبت به روش مهندسي مجدد آزاد ساده‌تر و ارزانتر است. چون نيازي به تغيير سيستم نيست و تنها فرايندهاي سازمان با توجه به سيستم تغيير مي‌كنند. اين روش فرايندهاي سازمان را بر اساس قابليتهاي سيستم طراحي مي‌كند. روش مهندسي مجدد بر مبناي يك محصول نرم افزاري خاص ، سازمان را با چالشهايي نيز روبرو مي‌سازد. طراحي فرايندها براساس يك سيستم جديد بدون در نظر گرفتن خواستها و نيازهاي كاربران، مقاومت و نارضايتي آنها را برانگيزد و هزينه‌هاي آموزشي قابل توجهي را متوجه شركتها مي‌كند.

عوامل شكست پروژه‌هاى مهندسي مجدد
فاكتورهاي منفي بسياري وجود دارند كه در صورتي كه به آنها بها داده نشود ، زمينه‌ساز ناكامي مهندسي مجدد خواهند شد. از جمله اين عوامل مي‌توان به موارد ذيل اشاره نمود :
_ كوشش براي اصلاح يك فرايند به‌جاي دگرگون كردن آن، روشهاي توسعه‌اي همواره مطلوب بوده و كمتر با مخالفت روبه‌رو مي‌شوند ولي از سوي ديگر مطمئن‌ترين راه براي شكست در مهندسي مجدد هستند.
_ بي‌توجهي به فرايندها .
_ بي‌اعتنايي به ارزشها و اعتقادات كاركنان‌ .
_ به نتايج مختصر راضي شدن؛ تجربه نشان داده است كه اصلاحات مقطعي در دراز مدت بي‌تاثير و حتي مخرب هستند .
_ زود تسليم شدن‌ .
_ فرهنگ سازماني كنوني و گرايشهاي مديريت ، موانع آغاز مهندسي مجدد هستند‌.
_ انتظار به راه افتادن مهندسي مجدد از پايين سازمان ؛ به دو دليل مهندسي مجدد از پايين سازمان انجام نمي‌شود : نخست اينكه فشار مورد نياز مهندسي مجدد بايد از بالاي سازمان تامين شود ، چراكه كاركنان رده پايين ديدگاه گسترده‌اي درمورد سازمان و مشكلات فرايندهاي آن ندارند . دوم آنكه مديران مياني به دليل ترس از به خطر افتادن تواناييها و نفوذ و اختيارات كنوني ، دست به اينگونه دگرگونيها نمي‌زنند.
_ بكارگيري رهبري كه مهندسي مجدد را نمي‌شناسد .
_ تنگ‌نظري در تخصيص منابع ؛ تخصيص منابع محدود اين انديشه را نيز در كاركنان تقويت مي‌كند كه مهندسي مجدد مرحله‌اي گذراست.
_ كوشش به راضي نگهداشتن همگان ؛ در اجراي مهندسي مجدد خيلي از واحدها منحل مي‌شود و شايد پاره‌اي از كاركنان پست خود را از دست بدهند ، پس كوشش در خشنود كردن همگان بي‌نتيجه خواهد بود‌.
_ عقب‌نشيني در برابر مخالفان تحولات‌ .
_ طولاني شدن برنامه ؛ مهندسي مجدد براي همه كاركنان شركت با نگراني همراه است . تجربه نشان مي‌دهد كه زماني حدود دوازده‌ماه بيشترين وقتي است كه سازمان بايد براي طراحي يك طرح جديد و آغاز به پياده‌سازي آن صرف كند .

عوامل موفقيت پروژه‌هاى مهندسى مجدد
1 - مديريت رده بالاى پشتيبان و متولى (با مشاركت قوي و پايدار).
2 - اولويت‌بندى يا رتبه‌بندى استراتژيك (در مسير و منطبق با اهداف استراتژيك شركت).
3 - مقيد كردن كسب و كار به تغييرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش).
4 - متدولوژى اثبات شده (كه دربرگيرنده‌ى چشم‌اندازي براي فرايندها باشد).
5 - مديريت تغيير مؤثر (با فرهنگ تغيير شكل ماهرانه).
6 –خط مالکيت (مالکيت و پاسخ گوى).
7 - تركيب گروه مهندسى مجدد (هم در همدلى و يكرنگى و هم در دانش).

روش هاي مناسب خاص شركتهاي ايراني كدامند ؟
با بررسي انواع متدولوژي‌ها دلايل شكست و موفقيت پروژه هاي مهندسي مجدد و نيز فضاي حاكم بر شركتهاي ايراني كه عمدتا ناشي از وجود فضاي غير رقابتي و خواص ايجاد شده توسط اين عامل است، به اين نتيجه مي‌رسيم كه عمدتا متدولوژي‌هايي بيشتر مورد توجه قرار مي‌گيرند كه توجه ويژه اي به تعيين، بهبود و يا ايجاد چشم انداز دارند .
متدولوژي‌هاي گاها (3 (، داونپورت و شـــورت(6)، هاريسون و پرات (7)، كتينگر و كنــدور (13) از جمله متدولوژي‌هايي هستند كه توجه ويژه‌اي به چشم انداز سازمان دارند. اما نكته مهم آن است كه از جملگي متدولوژي‌ها آنهايي بيشتر بايد مورد استفاده قرار گيرند كه تعيين، بهبود و يا ايجاد چشم انداز را در حيطه كل ساز مان مورد برسي قرار مي دهند زيرا ضعف غالب سازمانها در ايران در نبوديك چشم انداز مناسب براي سازمان است؛ از اين رو متدولوژي‌هاي داونپورت و شـــورت و كنــدور مي تواند كمك بيشتري در پياده سازي مهندسي مجدد در شرايط اينچنيني كند.
نكته مهم ديگر آنكه به دليل ايجاد تنشهاي مضاعف حتي در بين مديران ارشد سازمان در پروژه هاي تغيير كه در شرايط اقتصادي بسته تعريف مي‌شوند، عامل بهبود مستمر جزو عناصر لازم در فاز هاي پاياني فرايند‌هاي مهندسي مجدد است، پس اينچنين به نظــــر مي‌رسد كه روش مهندسـي مجـدد كنــدور شرايط بهتري براي پياده سازي در سازمانهاي ايراني داراست. اما مطلب قابل تامل آنكه به دليل نبود ويا كمبود آشنايي كاركنان سازمانهاي ايراني با پروژه هاي بهبود، اجراي يك پروژه دگرگوني حتي در صورت مقاومت نكردن كاركنان مي‌تواند به سادگي آنان را دچار سردرگمي كند .
بنابراين، عاملي كه مي تواند به كارايي بيشتر اين فضا كمك بسزايي بكند، انجام يك پروژه كوتاه بهبود بعد از فاز چشم انداز و همزمان با مرحله جمع آوري اطلاعات است، زيرا آشنايي افراد سازمان ونگرش بهبود كارها لازمه هماهنگي و همكاريهاي بعدي را فراهم مي‌كند از اين رو شايد بتوان روش مهندسـي مجـدد كنــدور را اين چنين گسترش داد :
-1 توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرايند .
-2 درك فرايندهاي موجود .
-3 بهبود : بهبود دوره اي ، كوتاه با انجام تغييرات كم.
-4 تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد .
-5 تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات) .
-6 بكارگيري فرايندهاي جديد .
-7 عملياتي كردن فرايندهاي جديد .
-8 ارزشيابي فرايندهاي جديد .
-9 بهبود مستمر : بهبود مستمر فرايندها و انعكاس اندازه‌گيري عملكرد.
همچنين با بررسي روشهاي معمول اجراي مهندسي مجدد و با توجه به شكل خاص اقتصاد ايران (اقتصاد بسته) و نيز ساختار خاص قوانين كار و امور اجتماعي كه تفاوت اساسي با قالب هاي استاندارد شده جهاني در سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان دارند مي توان به اين نتيجه رسيد كه الزام مهندسي مجدد فرايند هاي كسب و كار به عنوان پيش نياز پياده سازي سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان اگر با نگرش انطباق با يك محصول نرم افزاري باشد به هيچ وجه نمي تواند موجب ايجاد يك مزيت رقابتي براي سازمان شود، زيرا :
اولا قواعد و قوانين دروني و برون سازماني موجود لزوما نمي تواند انعطاف كافي بر شكل خاص سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان را داشته باشد. ثانيا با فرض انطباق كامل مفاهيم سازمان با قالب يك نرم افزار خاص ايجاد اين بستر چون بر پايه روشهاي استاندارد يك محصول خاص است، ( حتي با فرض اعلام اين روش تغيير به عنوان مهندسي مجدد) نمي تواند يك مزيت رقابتي متمايز براي سازمان ايجاد كند. از اين رو مهندسي مجدد آزاد مي تواند روش مناسب تري براي پياده سازي يك پروژه دگرگوني در فضاي ايران باشد .

نتيجه گيري
امروزه سازمانهاي موفق به منظور فراهم آوردن شرايط ادامه حيات در محيط رقابتي امروز، به كمك مهندسي مجدد دست به دگرگوني و نوآوري مي زنند. به‌علاوه ، گفته شد ازجمله پيامدهاي اين اقدام ارائه خدمات و محصولات با كيفيت به مشتري‌، كاهش هزينه ،سرعت بخشيدن به امور و در نهايت بهبود عملكرد سازمان است . باوجود مزاياي يادشده، بايد اذعان داشت كه مهندسي مجدد، فرايند ساده اي نيست و در مراحل آغازين استقرار موجب دلواپسي و بروز مشكلاتي در سازمان مي شود. از اين رو، انتخاب يك روش مناسب براي پياده سازي با توجه به شرايط سازمان مي‌تواند جزو فاكتور هاي افزايش موفقيت پروژه‌هاي مهندسي مجدد باشد.

|+| نوشته شده در  یکشنبه 27 اردیبهشت1388ساعت 17:58  توسط بابک نظری  | 
" مدیریت زمان "
چند نكته كارساز در مورد " مدیریت زمان " چاپ ارسال به دوست
 
1. به ديگران قول 100% بدهيد كه كاري را تا تاريخ معيني به اتمام خواهيد رساند. قول دادن به ديگران در شما انگيزه ايجاد مي كند.
2. در مطالعه مجلات ، به منظور صرفه جويي در وقت ، مقالات مورد نياز خود را جدا كنيد و براي مطالعه بعدي بايگاني كنيد.
3. تندخواني را ياد بگيريد تا بتوانيد در مدت كوتاهتري مطالب بيشتري را مطالعه كنيد.
4. هر فعاليتي در جهت تقويت انضباط فردي براي استفاده بهتر از وقت و مديريت زمان باعث تقويت ساير اصول انضباطي نيز مي شود.
5. با حذف تمام كارهايي كه انجام آنها از اهميت ناچيزي برخوردار است ، مي توانيد كارهاي خود را با سرعت بسيار بيشتري به اتمام برسانيد.
6. پيش از آن كه يك كتاب را به طور كامل بخوانيد ، با ورق زدن و مرور سريع مطالب، سرعت خود را در خواندن كتاب بالا ببريد.
7. از خواندن مطالب غيرضروري خودداري كنيد. اشتراك خود را با مجله ها و روزنامه هايي كه به آنها نياز نداريد قطع كنيد.
8. هنگامي كه بسيار خسته ايد، به خانه آمدن و زود به رختخواب رفتن يكي از بهترين راه هاي استفاده از وقت است.
9. هر روز مقداري از وقتتان را به اين اختصاص دهيد كه در مورد هدف هاي اصلي و واقعي خود و راه هاي بهتري كه از طريق آنها مي توانيد روز به روز به هدف هاي خود نزديك تر شويد فكر و تأمل كنيد.
10 . رشد شخصيت ، عامل اصلي صرفه جويي در وقت است. هر قدر انسان برتري شويد با صرف وقت كمتري مي توانيد به هدف هاي خود برسيد.
11 . سعی كنید در تنظیم وقت ماهرانه عمل كنید.
12 . هميشه براي انجام كارهايتان جدول زمان بندي شده داشته باشيد و تمام كارها و قرار ملاقات ها را در آن بنويسيد.
13 . هر كاري كه انجام مي دهيد در واقع داريد وقتتان را مي فروشيد. آن را ارزان نفروشيد.
14 . راهكارهاي مديريت زمان ، قدرت قضاوت، پيش بيني ، اطمينان و انضباط فردي را افزايش مي دهد.
15 . مديريت زمان ( تنظیم وقت ) بيش از هر چيز نياز به انضباط فردي ، خويشتن داري و تسلط بر نفس دارد.
|+| نوشته شده در  یکشنبه 27 اردیبهشت1388ساعت 17:57  توسط بابک نظری  | 
روشهاي هزينه يابي کيفيت

(coq)روشهاي هزينه يابي کيفيت

چكيده

اهميت مباحث کيفيت امروزه بر کسي پوشيده نيست. به‌همين خاطر است که تمام موسسات موفق اقدامات کيفي را سر لوحه فعاليتهاي خود در سرتاسر سازمان (از تامين کنندگان تا مشتريان )قرار داده اند.بر کسي پوشيده نيست که انجام اين فعاليتها در جهت بهبود کيفيت اگر چه براي موسسات منافع بسياري دارد، ولي براي بنگاههاي تجاري هزينه هايي را هم سبب مي شود. در اين مقاله سير تحولات مدلهاي هزينه يابي کيفيت را از شروع تا کنون مورد بررسي قرار داده ايم.
در همين راستا ابتدا مدل‌هاي نخستين هزينه يابي کيفيت که امروزه با نام مدل‌هاي سنتي شناخته مي‌شوند، ارائه شده است. سپس به بيان مدل‌هاي جديد تر پرداخته ايم وضمن ارائه مقايسه‌هايي که بين اين روشها صورت گرفته است، اقدام به ارائه يک مدل جديد کرده ايم که بر اساس روشBenchmarking يا بهبود تطبيقي ارائه شده است. سپس نتيجه به دست آمده از اين رويکرد را با نتايج ديگر روشهاي پيشين سنجيده و به بيان مزايا و معايب روش ارائه شده پرداخته ونتايج استفاده از اين رويکرد را بيان کرده‌ايم.

مقدمه
پيروزي در بازارهاي رقابتي امروز مستلزم عوامل متعددي است. يکي از مهمترين اين عوامل بهبود مستمر در امر کيفيت است. در عين حال مطا لعات عملي و پژوهشي انجام گرفته در گذشته [Ross-1977] نشان مي‌دهد که افزايش سطح کيفيت به تنهايي نمي‌تواند پاسخگوي نيازهاي مشتريان باشد.عامل مکمل افزايش کيفيت براي پاسخگويي به نيازهاي مشتريان کاهش سطح هزينه ها و قيمت تمام شده کالاي ساخته يا فروخته شده است.
يکي از مواردي که باعث کاهش هزينه‌هاي محصول مي شود،کاهش هزينه‌هاي کيفيت است.
بنابر اين شناخت،دسته بندي و بهبود در هزينه هاي کيفيت همواره يکي از مهمترين مسئوليتهاي بخشهاي کيفيت موسسات بوده است.
از زمان پيدايش مفاهيم هزينه هاي کيفيت در دهه 1950 تا به حال توسط افراد مختلف، تعاريف و مدلهاي گوناگوني از هزينه هاي کيفيت ارائه شده است.
از جمله مهمترين آنها مي توان به مدل (P-A-F) که توسط پرفسور جوران در سال 1951 مطرح شد، اشاره کرد. مدل بعدي که در اين مقاله به بررسي آن خواهيم پرداخت، مدل انطباق و عدم انطباق «کرازبي» است که در سال 1979 مطرح شده است. همچنين در ادامه سير تکامل مدل هاي هزينه يابي کيفيت ، مدلهاي امروزي همه در جهت بهبود و شناسايي هر چه بيشتر هزينه هاي کيفيت گام برداشته اند. در حقيقت هيچ مدلي ناقض مدلهاي قبلي نيست. در همين راستا هدف اصلي در اين مقاله بررسي مدلهاي پيشين و ارائه جديد ترين مدل هزينه يابي کيفيت(روش بهبود تطبيقي)خواهد بود.

سير تکاملي هزينه يابي کيفيت
مدل PAF
همانطور که در مقدمه اشاره شد، اگر چه مدلهاي ارائه شده درباره هزينه يابي کيفيت تاکنون دستخوش تغييراتي شده اند، اما مطالعات انجام شده در مورد آنها نمايانگر ماهيت همساني است که همه آنها در ارزيابي هزينه هاي کيفيت دارند.اگرچه اين بدين معنا نيست که روشهاي موجود ارائه شده همگي در اجرا، نتايج يکساني داشته اند.
به هر حال اولين روشي که در هزينه يابي کيفيت ارائه شده است همان روش جوران است که امروزه به روش سنتي معروف شده است. در اين روش هزينه هاي کيفيت به چهار بخش که به اختصار در زير آورده شده است، تقسيم مي‌شوند:
الف - هزينه هاي شکست داخلي: هزينه هايي که براي ارزيابي ،تصحيح و يا جايگزيني محصول قبل از اينکه محصول به دست مشتري برسد را شامل مي شود.
ب - هزينه شکست خارجي: هزينه اي است که براي ارزيابي ،تصحيح و يا جايگزيني بعد از اينكه محصول به دست مشتري رسيد، صورت مي گيرد.
پ - هزينه ارزيابي: هزينه مربوط به سنجش يا مميزي محصولات يا خدمات به منظور اطمينان از استانداردهاي کيفي در اين دسته مي گنجد.
ت - هزينه هاي پيشگيري: هزينه اي است که براي پيشگيري از وقوع ضايعات کالاها و يا جلوگيري ازتوليد محصولات با کيفيت بد بايد پرداخت شود.
آنچه مسلم است، هزينه كردن در سطح پيشگيري همواره مقرون به صرفه تر از سطح ارزيابي و شکست خواهد بود.
مدل جوران بر اين نكته مهم تاکيد دارد که هزينه هاي کيفيت براي محصولات در دست مشتريان بسيار زياد و غير قابل مقايسه با هزينه هاي کيفيت در سطوح بالاتر است.

مدل هزينه يابي فرايندي
اين مدل در سال 1979 توسط کرازبي پيشنهاد شد.اين مدل در حقيقت هزينه‌هاي کيفيت را ناشي از فعاليتهاي کيفي مي‌داند. منظور از فعاليتهاي کيفي تمام فعاليتهايي است که در جهت بهبود کيفيت محصولات،خدمات و فرآيند ها انجام مي‌شود.
کرازبي فعاليتهاي کيفي را به دو دسته تقسيم بندي كرد:
-1 فعاليتهايي که براي بار اول انجام مي‌شوند تا سطح کيفي محصولات ،خدمات و فرايندها به سطح کيفيت مورد نظر برسد.
-2 کرازبي دسته دوم را فعاليتهايي مي داند که در جهت رفع نقصها، دوباره کاريها و .... بعد از حصول سطح کيفيت ضعيف ودر جهت بهبود انجام مي شود.
کرازبي هزينه‌هاي ناشي از اقدامات دسته اول را (Cost Of Conformance (coc يا هزينه‌هاي انطبــــاق مي خـواند و هزينه‌هاي ناشي از اقدامـــات دسته دوم راCost Of None Conformance (conc)i يا هزينه هاي عدم انطباق نامگذاري کرده است.
شايان ذکر است در مطالعات بعدي که در سال 2006 توسط آندرا شيفائروا محقق کيفيت انجام شد، ارتباطي معنا دار که به اختصار در نمودار 1 نشان داده شده است، بين دو مدل کرازبي و جوران نمايش داده شده است.

مدل کوه يخ
مدل کوه يخي توسط «پلانكت» و «ديل» در سال 1995 ارائه شد. اين مدل در حقيقت هزينه هاي کيفيت را مانند يک کوه يخي در نظر مي گيرد که بيننده در نگاه اول فقط بخش کوچکي يا به عبارت ديگر فقط قله کوه را مي بيند، غافل از اين نکته که بخش اعظمي از کوه يخ در زير اقيانوس قرار گرفته است.طبق مدل ارائه شده مهندسان کيفيت هزينه هاي گارانتي ،هزينه هاي ساعات اضافي کار ناشي از ضعف کيفيت و هزينه دوباره کاريها را به طور مستقيم مشاهده مي‌کنند، در صورتي‌که بخش اصلي هزينه ها به صورت نامشهود از جمله هزينه هاي مشتريان، هزينه‌هاي بهبود برنامه هاي کيفي، کنترل فرايند ، وفاداري مشتري،ارزيابي کيفيت و..... از ديد کارشناسان کيفيت مخفي است .
اين مدل بر اين نکته اساسي تاکيد مي‌کند که: اصولا آنچه درمقوله هزينه يابي کيفيت اهميت دارد، فراموش نکردن هزينه‌هاي پنهان است.

 

 

روش BSC
روش (BALANCED SCORE CARD= BSC) پيشنهاد مي کند که مديران اطلاعاتي در خصوص عوامل هزينه زا در امر کيفيت را از چهار منظر، را به طور هماهنگ در يک کارت يادداشت کنند و به تحليل آنها بپردازند. اين چهار منظر عبارتند از :
-1 منظر مشتري
-2 منظر فرايندهاي داخلي کسب و کار
-3 منظر رشد، نوآوري و يادگيري سازماني
-4 منظر مالي.
کارت‌هاي امتياز دهي متوازن ماهيتا براي توصيف و ارزيابي عملکرد گذشته و در جهت عملي ساختن استراتژي و ماموريتهاي سازمان به وجود آمده است، ولي به خاطر ماهيت و نقش کنترلي که در تعيين عملکرد ها ايفا کرده است. بعضا در مواردي براي هزينه يابي کيفيت نيز به کار گرفته شده است.
فرايند هزينه يابي کيفيت توسط کارت‌هاي امتياز دهي متوازن يک فرايند کيفي است، بدين گونه که از نظرات ذي نفعان سازمان براي اندازه گيري ميزان و نوع تاثير گذاري هزينه هاي عدم مرغوبيت استفاده مي شود. يعني از ديدگاه مالي سهامداران بايد پاسخ دهند کدام يک از هزينه هاي عدم مرغوبيت بار مالي بيشتري به سازمان وارد مي کند. همچنين مشتريان بايد از ديدگاه خود هزينه هاي کيفي را که بيشترين تاثيررا در کاربرد محصول دارند، مشخص کنند. در ادامه از منظر فرايند کسب و کار بايد ارتباط بين هزينه هاي کيفيت و مزيت رقابتي مشخص شود ونيز معلوم شود که صرف اين هزينه‌هاي کيفي چه ارتباطي با يادگيري و رشد در سازمان خواهد داشت.
بعد از جمع آوري اين اطلاعات با قرار دادن آنها در کنار هم و ارزيابي و بررسي اطلاعات گردآوري شده بر اساس چهار منظر ذکر شده،علاوه بر اينکه تخميني از عملکرد صرف هزينه هاي کيفي به دست مي آيد، مي توان ميزان اين هزينه ها را نيز تا حد زيادي معين کرد.
همانطور که اشاره شد استفاده از روش اخير در هزينه يابي کيفيت بسته به نوع صنعت و ديدگاه مديريت کيفيت است اگرچه مطالعات انجام شده نشان دهنده استفاده بسيار ناچيز از اين روش بوده است‌.
مطالعات عملي در متن صنعت به محققان اثبات کرده است که اين کيفيت نيست که عامل هزينه است، بلکه ضعف کيفيت است که همواره موجب ايجاد بار مالي شده است.
بنابراين آنچه که ما آن را هزينه کيفيت مي خوانيم، در حقيقت همان هزينه ضعف کيفيت است. چرا که محققان به اين نتيجه رسيده اند که هر آنچه براي کيفيت هزينه شود در حقيقت افزودن به دارايي هاست،تا جايي که برخي محققان براي کيفيت ترازنامه را در نظر گرفته اند وهزينه هاي تطابق را در سمت راست ترازنامه در نظر گرفته اند. (يعني آنها را از جنس دارايي دانسته‌اند.) اگرچه رويکردهاي حسابداري صنعتي به مقوله هزينه هاي کيفيت به خاطر وجود جنبه هاي پنهان بسيار (وجود نداشتن سرفصل حسابها به صورت آشکار) هرگز نتوانسته اند به خودي خود روشي مستقل در ارزيابي هزينه هاي کيفيت محسوب شوند.
از آنجا که کاهش هزينه هاي کيفيت يک امر نسبي است و هرگز در هيچ موسسه اي ديده نشده است که اين هزينه ها به صفر برسد، محققان به اين نتيجه رسيده اند که بهتر است با اين مسئله با رويکردي مقايسه اي برخورد و از روشهاي Benchmarking استفاده کنند.

مقايسه و ارزيابي روشهاي هزينه يابي کيفيت
پيش از اين مهمترين روشهاي هزينه‌يابي کيفيت را بيان کرديم. پاسخ به اين سوال که هر يک از اين روشها تاچه ميزاني هزينه‌هاي کيفيت را کاهش داده وبراي چه نوع موسساتي وبا چه ميزاني ازسطوح کيفيت مناسب هستند، مطلبي است که بسياري از مديران و صاحبان صنايع به دنبال آن هستند.

بدين منظور مورد کاوي که توسط محققان دانشگاه مك گيل انجام شده است رامي توان پاسخي به اين سوال دانست که در ادامه به طور کامل شرح داده شده است
به منظور مقايسه و ارزيابي روشهاي هزينه يابي کيفيت از چهار شرکت مختلف در صنايع متفاوت دعوت شده است تا در اين مورد کاوي شرکت کنند.
شرکت A که در زمينه ارتباطات فعاليت مي کند به خاطر توليد محصولات الکترونيک همواره رسيدن به سطح کيفي Zero Defect (نقص صفر) را سر لوحه کا ر خود قرار داده و هزينه هاي کيفي را در دو قالب هزينه هاي تطابق و هزينه هاي عدم تطابق در محاسبات رسمي شرکت دخيل کرده است و براي ارائه رسمي اين هزينه ها از مدل P-A-F استفاده مي كند.
شرکت B نيز يک شرکت الکترونيک است كه فلسفه «نقص صفر» را سرلوحه اقدامات خود قرار داده، اگر چه برنامه هاي آموزشي گسترده اي در جهت کيفيت در سطح سازمان پياده کرده است، ولي از مدلي به عنوان يک مدل رسمي براي محاسبات استفاده نمي کندو بيشتر به کاهش هزينه هاي انطباق توجه دارد.
شرکت C محصولاتي در زمينه صنايع هوايي توليد مي کند. به خاطر حساسيت بالاي تجهيزات توليدي احتياج به سطح کيفيت نقص صفر دارد و براي کاهش هزينه هاي کيفيت از اقدامات سازماني و روش بهبود مستمر استفاده مي کند.اين شرکت نيز مدل رسمي براي هزينه هاي کيفيت اتخاذ نکرده است و برنامه هاي هزينه يابي کيفي خودرا معطوف به ارزيابي هزينه هاي عدم انطباق کرده است.
شرکت D يک شرکت توليد لوازم خانگي است که با سطح مشخصي از معيوبي فعاليت مي کند. اين شرکت مدل رسمي براي محاسبه هزينه هاي کيفيت ارائه نداده، ولي راهکار ارائه شده توسط مديران، کاهش هزينه هاي شکست به صورت مستقيم است.
خلاصه وضعيت اين چهار شرکت در زمينه هزينه يابي کيفيت در جدول شماره 1 ارائه شده است.
نتايج مورد کاوي بالا نشان مي دهد هر چه موسسات، بيشتر در جهت شناسايي هزينه هاي ناآشکار کيفيت بکوشند و با استفاده از مدلهاي رسمي سعي در مشخص کردن و به حساب آوردن اين هزينه ها در قالب هزينه هاي رسمي و با سر فصل مشخص بکنند،همواره کاهش هزينه هاي کيفي بسيار چشمگير تر بوده است.
هر چند نبايد از نقش موثر رويکرد کيفي موسسه(در اين مثال نقص صفر) به آساني گذشت.چرا که شرکتهاي D,C,B هيچيک از مدلي به طور رسمي استفاده نکرده اند، ولي شرکت D از آنجا که رويکردي متفاوت با استراتژي Zero Defect اتخاذ کرده است، از نظر کاهش هزينه هاي کيفي هرگز نتوانسته است به جايگاه دو شرکت ديگر دست يابد.

استفاده از Benchmarking در تخمين هزينه‌هاي بدي كيفيت
در اين روش سعي بر اين است که هزينه‌هاي کيفيت هر چه بيشتر از حالت کيفي به حالت کمي و مقداري بدل شود.کمي شدن اين هزينه علاوه بر اينکه باعث مي‌شود هزينه هاي پنهان کيفيت راحت تر شناخته شود، شاخص بسيار محکمي است جهت مقايسه و بهبود.در راستاي کمي شدن هر چه بيشتر تمامي هزينه ها محققان دانشگاه «آربوس» دانمارک دسته بندي جديدي از هزينه هاي کيفيت ارائه کرده اند. تحقيقات نشان داده است، در صورتي که کليه هزينه هاي کيفي سازمان بر اساس اين مدل گرد آوري شود(جدول2) همه موارد ضعف کيفي پوشش داده شده است.

بيان روش
اگر سود شرکتj در زمان t را (PjT)، تعداد پرسنل شرکتj را (Nj) وسود سرانه شرکتj را Pjt/Nj فرض كنيم
در صنعت همسان يا در يک بازار مشترک ،mشرکت به صورت رقابتي حضور دارند به طوري که سود سرانه آنها به صورت زير است:
(P1t/N1) …(P2t/N2)…(Pmt/Nm)
بر اساس پارامترهاي ارائه شده اگر فرض کنيم که شرکتm بيشترين سود آوري را داراست(يعني شرکت m را به عنوان معيار در نظر بگيريم) آنگاه حد پايين هزينه هاي بدي کيفيت شرکت j در زمان t به صورت زير خواهد بود:
Cjt=[(Pmt/Nm)-(Pjt/Nj)]*Nj
همانطور که در فرمول فوق مشاهده مي‌شود، تفاضل سود سرانه شرکتي که بيشترين سودآوري را در بازار دارد، از شرکتj ، ضرب‌در تعداد پرسنل شرکتj ، حد پايين است. رويکرد فو ق در حقيقت کل فاصله اي که شرکت از نظر سود آوري با موفقترين شرکت (معيار ) دارد را ناشي از کيفيت ضعيف محصولات ،خدمات و فرايندها مي داند و بر اين اساس شاخصي ارائه مي کند که مقايسه را امکان پذير مي نمايد.در يک بررسي کلي ممکن است چنين به نظر برسد که تفاوت ما بين سود آوري شرکتها، ممکن است معلول بسياري از عوامل باشد که البته طرز فکر کاملا درستي است، ولي در صورتي‌که مديران شرکت فعاليتهاي هزينه دار کيفي سازمان خود را در چهار چوب دسته بندي جدول2 تعريف كنند، استفاده از شاخص، کاملا در جهت بهبود خواهد بود و موقعيت سازمان را بخوبي نمايش مي‌دهد.
مزيت اصلي اين روش آن است که به سبب سهولت به دست آمدن شاخص، شرکت به طور خودبه خود مجبور به مقايسه خود با ديگر رقبا مي‌شود و طي يک چرخه بهبود همواره موقعيتش را از نظر سطوح هزينه هاي کيفيت با رقبا مي سنجد.

نتيجه گيري
همانطور که مشاهده شد مطالعات بسياري از دهه 50 ميلادي تاکنون روي مبحث هزينه هاي کيفيت انجام شده ،اين مطالعات نشان داده است که هر کجا و در هر موسسه اي که توجه و علاقه کارشناسان به Coc و Conc همواره به يک نسبت معطوف بوده و مدلهاي رسمي جهت کمي سازي هر چه بيشتر هزينه هاي کيفي استفاده شده است، موسسات وشرکتهاي مورد مطالعه، عملکرد کيفي موفقتري با صرف هزينه هاي کمتري داشته اند.
مطمئنا در آينده با گسترش روشهاي مقايسه اي مي توان هزينه هاي کيفيت را بهتر شناخت و بر اهميت اثر کاهش آنها بر کاهش کل هزينه هاي توليدي،خدماتي و فرايندي تاکيد بيشتري داشت

|+| نوشته شده در  یکشنبه 27 اردیبهشت1388ساعت 17:56  توسط بابک نظری  | 
يژگي‌هاي شخصيتي‌ شما،

انواع و اقسام پرسشنامه‌هاي شخصيتي معتبر وجود دارند كه مي‌توانند ته‌وتوي شخصيت شما را بريزند روي كاغذ و شما را در شناخت بهتر خودتان ياري دهند. اما جالبي پرسشنامه‌ زير به اين است كه علاوه بر رو كردن برخي ويژگي‌هاي شخصيتي‌ شما، مي‌تواند پيش‌بيني كند كه آيا شما مستعد بيماري‌هاي قلبي هستيد يا نه! چرا؟ اول تست را بزنيد؛ تا بعد!


كافي است در مقابل هر يك از 25 عبارتي كه در زير مي‌خوانيد، موافقت يا مخالفت خودتان را با «بله/خير» مشخص كنيد. تا جايي كه مي‌توانيد، از «نمي‌دانم» اجتناب كنيد. ناسلامتي شما مي‌خواهيد شخصيت خودتان را بشناسيد!

1. آيا در مكالمات روزمره‌ي خود روي برخي كلمات تاكيد مي‌كنيد؟
بلي خير نمي‌دانم
2. آيا سريع غذا مي‌خوريد و سريع حرف مي‌زنيد؟
بلي خير نمي‌دانم
3. به نظر شما بايد به كودكان آموزش داد تا هميشه بهترين باشند؟
بلي خير نمي‌دانم
4. آيا وقتي كسي كند و آهسته كار مي‌كند، بي‌حوصلگي نشان مي‌دهيد؟
بلي خير نمي‌دانم
5. آيا وقتي ديگران حرف مي‌زنند، آنها را وادار به تند حرف زدن مي‌كنيد؟
بلي خير نمي‌دانم
6.آيا وقتي احساس مي‌كنيد محدود شده‌ايد يا بايد در رستوران، منتظر خالي‌شدن ميز باشيد، از فرط عصبانيت ديوانه مي‌شويد؟
بلي خير نمي‌دانم
7. آيا وقتي كسي براي شما حرف مي‌زند، همچنان افكار شخصي خودتان را دنبال مي‌كنيد؟
بلي خير نمي‌دانم
8. آيا سعي مي‌كنيد در حال اصلاح صورت يا آرايش، صبحانه هم بخوريد؟
بلي خير نمي‌دانم
9. آيا اتفاق مي‌افتد كه در تعطيلات نوروزي يا تابستاني كار كنيد؟
بلي خير نمي‌دانم
10. آيا هميشه مباحث مربوط به موضوعات مورد علاقه‌ي خودتان را دنبال مي‌كنيد؟
بلي خير نمي‌دانم
11. آيا اگر وقت‌گذراني كنيد، خودتان را گنهكار مي‌دانيد؟
بلي خير نمي‌دانم
12. آيا آن قدر مشغول كار هستيد كه متوجه اطراف خودتان يا مثلا متوجه تغيير دكوراسيون خانه نمي‌شويد؟
بلي خير نمي‌دانم
13. آيا با ماديات بيشتر از مسايل اجتماعي درگير هستيد؟
بلي خير نمي‌دانم
14. آيا سعي مي‌كنيد فعاليت‌هاي خود را در كمترين زمان برنامه‌ريزي كنيد؟
بلي خير نمي‌دانم
15. آيا هميشه به‌موقع سر قرار حاضر مي‌شويد؟
بلي خير نمي‌دانم
16. آيا اتفاق افتاده است كه براي بيان نظر خودتان مشت گره كنيد يا مشت بزنيد؟
بلي خير نمي‌دانم
17. آيا موفقيت‌هاي خود را به توانايي سريع كار كردنتان نسبت مي‌دهيد؟
بلي خير نمي‌دانم
18. آيا احساس مي‌كنيد كارها بايد همين حالا و خيلي سريع انجام گيرد؟
بلي خير نمي‌دانم
19. آيا براي انجام‌دادن كارهاي خود، هميشه سعي مي‌كنيد ابزارهايي را به كار ببريد كه بيشترين بازده را دارند؟
بلي خير نمي‌دانم
20. آيا هنگام بازي، آن‌چه برايتان بيش از هر چيز ديگري اهميت دارد، اين است كه برنده بازي باشيد؟
بلي خير نمي‌دانم
21. آيا معمولا حرف ديگران را قطع مي‌كنيد؟
بلي خير نمي‌دانم
22. آيا وقتي ديگران تاخير مي‌كنند، عصباني مي‌شويد؟
بلي خير نمي‌دانم
23. آيا پس از غذا خوردن بلافاصله از سر ميز يا از سر سفره بلند مي‌شويد؟
بلي خير نمي‌دانم
24. آيا هميشه احساس مي‌كنيد عجله داريد؟
بلي خير نمي‌دانم
25. آيا از عملكرد فعلي خود ناراضي هستيد؟
بلي خير نمي‌دانم

تفسير آزمون


حالا با توجه به جدول ذيل نوع شخصيت خود را پيدا كنيد.
تعداد بله=بيشتر از 20 تيپ شخصيتي=A


ويژگي‌هاي اخلاقي=خيلي مبارزه‌جو، رقابت‌طلب، بي‌حوصله، پرخاشگر، خصومت‌جو، تحمل نداريد ديگري كار شما را انجام دهد، حاضر به مشاوره نيستيد


مستعد بيماري قلبي و عروقي

تعداد بله=كمتر از 5 تيپ شخصيتي=B


آرام، آسان‌گير، كيفيت زندگي براي شما مهم‌تر از كميت آن است

در معرض بيماري قلبي نيستيد


تعداد بله= 20-13 متمايل به تيپ A


تعداد بله= 13-5 متمايل به تيپ B

------------ --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- -----

اين را هم درگوشي از ما داشته باشيد كه اگر شما مثل آدم‌هاي تيپ A فكر مي‌كنيد اما مثل افراد تيپ B رفتار مي‌كنيد، روان‌شناسان به شما مي‌گويند تيپC. يعني اين‌كه شما دوست داريد مثل تيپ A رفتار كنيد اما حرص مي‌خوريد و به قول معروف، مي‌ريزيد توي خودتان. شما مستعد بيماري سرطانيد. پس بهتر است شما هم سري به يك روان‌شناس بزنيد

|+| نوشته شده در  یکشنبه 27 اردیبهشت1388ساعت 16:55  توسط بابک نظری  | 
ارزيابي عملكرد


بايد معيار معيني در دسترس باشد تا فاصله عملكرد شخصي با عملكرد مورد نظر ارزياب، معلوم شود. چگونه مي توان عملكرد كسي را كه معيارهاي نازلي براي خود تعيين كرده و در نتيجه به موفقيت نايل شده با عملكرد فردي كه معيارهاي سطح بالا و دشواري را در نظر گرفته و در نتيجه موفق نشده، مقايسه كرد؟ واحد اندازه گيري معيار سنجش عملكرد، متغير است و روشهاي سنجش بسياري از اين معيارها نيز نظري و شخصي اند و در اغلب موارد هم به خوبي توسط كاركنـان يا سرپرستـان درك نمـي شوند.

كم كاران و مخاطره گريزان (محافظه كاران) نسبت به محققان نوآور كه ابتكار عمل را در دست دارند و در نتيجه مرتكب خطاهايي هم مي شوند، بهتر ارزيابي مي شوند. دو كارمند الف و ب را در نظر بگيريد. كارمند الف در ده فعاليت شركت كرده و در هشت تاي آنها موفق بوده، ولي در دو فعاليت شكست خورده است. كارمند ب پنج فعاليت انجام داده و در همه آنها موفق شده است. تجربه آشكارا نشان داده است كه وزن و اهميتي كه به شكست داده مي شود، بيشتر است. در نتيجه، احتمال بسيار دارد كه سرپرست، كارمند ب را نسبت به كارمند الف موفق تر ارزيابي كند.

در فرايند ارزيابي كارمند توسط سرپرست، سرپرست ابتدا به مشاهده بعضي از عملكردها مي پردازد. اما در مورد كاركنان يك سازمان تحقيق و توسعه، چنين مشاهداتي، احتمالاً از نتيجه منطقي كافي برخوردار نبوده و بنابراين، ارزش چنداني نخواهد داشت. اگر سرپرست يك عمل ساده را مشاهده مي كرد، ممكن بود بتواند قضاوت درستي ارائه كند؛ اما كار تحقيق و توسعه پيچيده است و موفقيت هريك از كارها به تنهايـي نمي تواند دليلي بر خوب انجام شدن كل كار باشد. بنابراين، سرپرست بـه جاي مشاهده عملكرد خاصي از يك فرد، بايد در مورد عملكرد مجموعه اي از فعاليتها، مثلاً ارائه يك طرح تحقيقاتي يا خاتمه يك پروژه، به قضاوت بپردازد. معمولاً اين گونه كارها دستاورد كار يك گروه است نه يك فرد. در نتيجه، به سختي مي توان ميزان مشاركت يك محقق خاص را در دستاورد گروه تعيين كرد.

ديگر آنكه، نتيجه مشاهدات بايد تصوري را در ذهن مشاهده گر به وجود آورد. متاسفانه، سمت گيريهاي متعددي بر شكل گيري اين تصور تاثير مي گذارند. به عنوان مثال، تحقيقات نشان داده است كه اولين برخوردها به غايت مهم است. اگر محقق از شهرت و اعتبار خوبي برخوردار باشد، بسياري از كارهاي ابهام آميز وي، مثبت ارزيابـي مي شوند. نيـز در شــــكل گيري اين تصورات، پيشامدهاي مربوط به اواخر دوره مشاهده، معمولاً نسبت به پيشامـدهاي ميان دوره اهميـت بيشتري پيدا مي كند.

سمت گيري ديگر را پيش تصورات و پندارهاي كليشه اي ما باعث مي شود. ما آنچه را به خاطر مي سپاريم به منظور انطباق با پندارهاي قالبي خود تعريف مي كنيم. علاوه بر كليشه اي فكركردن، اثر هالـه اي و اثر آســــان گيري نيز بر فرايند ارزيابي عملكرد كاركنان سازمانهاي تحقيق و توسعه تاثيرگذار هستند.

علاوه بر اينها، نظر به اينكه سازمانها ي تحقيق و توسعه اهداف چندگانه اي دارند، برون دادهاي مختلف آنها غالباً بي تناسب و معيارهاي اندازه گيري برون داد آنها معمولاً غير كمي و ذهني است. معيارهاي كمي براي اجزاي برون داد معمـولاً با واحدهاي مختلـف بيان مـي شوند، در نتيجه مقايسه دقيقي بين برون دادهاي كمي شده مختلف ضرورت مي يابد. همچنين هم سازمان و هم محققان بايستي بر روي نتايج، چگونگي به دست آوردن و نحوه ارزيابي آنها به توافق برسند يعني محققان بايد در سيستم ارزيابي مشاركت داشته باشند و سيستم را از خود بدانند.

حقوق و مزايا
بازنگري هاي حقوقي، بازخور مهمي براي كاركنان است؛ چرا كه ارزيابي مديريت از عملكرد آنها را بازگو مي كند. اگر اين بازنگريها به درستي توسط يك مدير حرفه اي صورت گيرند، براي افزايش و حفظ بهره وري سودمند خواهـد بود. البته بايد توجـه داشت افزايش بهره وري از طريق افزايش حقوق،‌ معمولاً عمر كوتاهي دارد و تاثير انگيزشي آن ظرف چند هفته يا حداكثر چندماه، رو به كاهش مي گذارد.

تحقيقات تجربي نشان مي دهد، هنگامي رضايت بيشينه است كه بين توقع و دستاورد، تناسب وجود داشته باشد. چنانچه فردي بيش از توقع خود دريافت كند، به ناهنجاري عملكرد دچار مي شود. درست مثل گرفتن يك عيـدي 100 دلاري وقتـي كه شخص توقع هديه اي 20 دلاري دارد. بديهي است هنگامي كه توقع فراتر از دستاورد باشد، شخص، ناراضي يا خشمگين مي شود و پيامد آن نارضايتي شغلي خواهد بود.

جابه جايي و اخراج: همه سازمانها، تعدادي حاشيه نشين دارند. كه به هردليل بار خود را نمي كشند. كم كارها با عملكرد ضعيف خود نه تنها بهره وري سازمان را كاهش مي دهند، بلكه بدتر از آن انگيزه ديگر كاركنان شاغل در يك فرايند را نيز تضعيف مي كنند. وقتي كم كاري كارمندي محرز مي شود، سرپرست وي بايد بكوشد تا وي را از بقيـه جدا كند. در اينجا، جابه جايي يا سپردن فرد به سرپرستي جديد، مي تواند مناسب باشد. هنگامي كه كم كارها در گروه پركارها قرار مي گيرند، غالباً عملكرد بهتري ارائه مي كنند.

به طور خلاصه، جابه جايي يا اخراچ پژوهشگران غيرمولد (نابهره ور)، قسمتي از التزام اساسي يك مدير تحقيق و توسعه در برابر موكلان سه گانه خود است:

! سازمان : تعهد مديريت به معناي بهينه كردن بهره وري و افزايش كيفيت نهايي سازمان است. اخراج كاركنان ضعيف، يكي از بهترين راههاي انجام آن است؛

! گروه كاري: هريك از اعضاي گروه كاري، سهم جداگانه اي در عملكرد نهايي گروه دارند. اگر يك نفر به وظايف خود عمل نكند، ديگر اعضاي گروه مجبور مي شوند يا جور او را بكشند و يا شاهد كاهش بهره وري گروه باشند؛

! كارمند جابه جا شده يا اخراج شده: با فرض اينكه فرايند اخراج عادلانه، به شايستگي و از روي توجه خالصانه به كارمند صورت گرفته باشد، به فرد اخراج شده، علي رغم ضربه زودگذر روحي، معمولاً لطف بزرگي مي شود. اگر افراد در يك محيط كاري نتوانند به خوبي كاركنند، هيچ كس بيشتر از خود آنها دچار مشكل نمي شود و عزت نفس و آرامش روحي آنان خدشه دار مي شود.

يك شروع تازه در يك موقعيت بهتر، معمولاً بيشتر از هر چيز ديگري به افراد كمك مي كند.
در مواقعي كه حفظ كارمند در شغل فعلي، يك انتخاب عملي نيست، سه مرحله متوالي ذيل بايستي در نظر گرفته شود:
1 - كارمند را در همان گروه تحقيقاتي نگه داريد اما وظايف متفاوت و شايد آسان تر را به او واگذار كنيد؛
2 - كارمند را به يك بخش ديگر. جايي كه مسئوليتها با توانائيها و علايق او بهتر سازگاري دارد، منتقل كنيد؛
3 - كارمند را از سازمان اخراج كنيد، اما ترجيحاً قبل از اخراج، به او كمك كنيد تا شغل ديگري پيدا كند ( tingstad، صفحه 279).
نتيجه گيري
فرايند توسعه منابع انساني در سازمانهاي تحقيق و توسعه بنابر مطالعات waitro (سازمان جهاني تحقيقات تكنولوژيك و صنعتي) مولفه هايي همچون مولفه هاي زير خواهد داشت:
1 - فعاليـت در جهت جذب بهتريـن و بالقــوه ترين نيروي انساني و نگهداري آنها كه خود اين دو جزء دارد:
الف) كارمنديابي و آموزش آنها ب) جبران خدمات (حقوق و مزايا) و نگهداري آن؛
2 - فعاليت در جهت فرصتهاي مسير شغلي: يك سازمان تحقيق و فناوري بايد سيستمي براي تشخيص بهترين كاركنان و يك سيستم پاداش داشته باشد. لازمه اش داشتن سيستم ارزيابي عملكرد است كه زمينه را براي ارتقا در مسير شغلي فراهم مي كند؛
3 - فعاليت در جهت توانمندسازي: باتوجه به نرخ سريع تغيير دانش در دنياي امروز، واجب است نيروي انساني علمي و تكنيكي، فرصت يابند مهارت بيشتري كسب كنند و ارزش بازار را نگه دارند. اين كار هم براي سازمانهاي تحقيق و فناوري مهم است و هم براي خود كاركنان. سوال مهمي كه اينجا مطرح مي شود اين است كه سازمان تحقيق و فناوري چگونه كاركناني كه مشمول فرايند مي شوند و همچنين فرصتهاي توانمندسازي آنان را تعيين كنند؟ سـوال ديگر اين است كه چگونــه برنامه هاي توانمندسازي عملي شود؟ (صفحه 46 تا 49، nath ) در اين مقاله علاوه بر زيرسيستم هاي مديريت منابع انساني كهwaitro مطرح كرده است به موضوعهاي طراحي شغل وارتباطات سازماني نيز در سازمانهاي تحقيق و توسعه اشاره گرديد. همچنين وجه تمايز سازمانهاي تحقيق و توسعه و كاركنان دانش محور با ديگر سازمانها و كاركنان نيز بيان شد.

نتيجه گيري كلي اي كه از مباحث مطرح شده حاصـل مـــي شود اين است كه در اين سازمانها از نظر مديريت منابع انساني، ظرائف و نكاتي وجود دارد كه يك مدير موفق سازمان تحقيقاتي بايستي به آنها توجه كند.

منبع:
1 - tingstad james e., how to manage the r&d staff (a looking - glass world), ama com: American management association, 1991.
2 - nath pradosh and mrinalini n., organization of r&d: An evaluation of best practices, palgrave, 2002.
3 - quey-jen yeh and meng kuan lai, “advancement intentions and job attitudes- a study on the career setting of high-tech engineers in taiwan”, r&d management, 2001.
4 - جين آر. كي.، تريانديس اچ. سي.، مديريت بر مديريت ناپذير (مديريت سازمانهاي تحقيقاتي)، ترجمه: دفتر مطالعات موسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاعي، تهران، 1376.
5 - .....، بهسازي منابع انساني در سازمانهاي تحقيقاتي، ارايه شده در كتاب مجموعه مقالات سومين همايش بين المللي مراكز تحقيق و توسعه صنايع و معادن، جامعه مراكز تحقيق و توسعه صنايع و معادن، دي ماه 1380.
6 - دكتر ام. كي. بدوي، پرورش مهارتهاي مديريتي مهندسان و محققان، مترجم: مهندس مهرداد تقوي گيلاني، دفتر مطالعات موسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاعي، تهران، 1379.
7 - هيوز كمپاني، بهره وري سازمانها و واحدهاي تحقيقـاتي، مترجم: عليرضا بوشهـري و عقيل ملكـي فر، دفتر مطالعات موسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاعي، تهران، 1377.
8 - مهدوي محمدنقي، فرهنگ توصيفي تكنولوژي، نشر چاپار، تهران، 1381.
9 - سعادت اسفنديار، مديريت منابع انساني، سازمان مطالعه و تدوين علوم انساني (سمت)، 1379.
10 - استيفن پي. رابينز، رفتار سازماني (جلد سوم)، دكتر علي پارسائيان و دكتر محمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1378 .
وحيد شاهميرزايي: كارشناس ارشد مديريت دولتي دانشگاه تهران

__________________

شايد چالاك‌ترين انسان نباشم، شايد بالابلندترين يا نيرومندترين نباشم،
شايد بهترين و زيرك‌ ترين نباشم، اما قادرم كاري را بهتر از ديگران انجام دهم
و اين كار هنر خود بودن است
|+| نوشته شده در  یکشنبه 27 اردیبهشت1388ساعت 16:53  توسط بابک نظری  | 
رمــز پيروزي ژاپن
 

 بسـته پنـج عامل است          گرچه آن در دين ما داراي شرح كامل اسـت

 ليك آنها در عمل آن را عبارت گشــته اند           رتبه اول به توليـد و تجـارت گشـــته اند

رمـز اول، هر چه زائد را بـرون بردن ز كار             -Seiri

 رمـز دوم، هر چه را در جاي خود دادن قرار        - Seiton

 رمز ســوم، هرچه در جايش نهادن بعد كار           - Seiso

 رمز چهـارم، شــيوه آموزش زنجـيره وار     - Seiketsu

 رمز پنجـم، در نظافت شــهره دوران شدن     - Shitsuke

 در حقيقـت پاسـدار نيمي از ايمان شــدن

 

آنچه ژاپن آزمــوده جمله در احكام ماست                          همـتي بايد كه اين شايســتگي انعام ماست

 

 

|+| نوشته شده در  یکشنبه 27 اردیبهشت1388ساعت 16:52  توسط بابک نظری  | 
واژه ها و جملات ممنوع

واژه ها و جملات ممنوع در اجرای پروژه ی فرهنگ آراستگی در ایران:

üاینجا ایران است.

üفرهنگ ما فرق دارد

üغیر ممکنه

üاصلاً

üمحال است

üطبیعت این کار همینه

üنفر نداریم

üوظیفه ی ما نیست

üبه ما مربوط نیست

üصنعت همین است

üاین بهترین راه است

üبقیه اجازه نمی دهند ما کار کنیم

üسیستم خرابه ، من هیچکاره ام

و ............

 

ضرب المثل های دور ریختنی :

üخواهی نشوی رسوا همرنگ جماعت شو

üاصل بد نیکو نگردد چون که بنیادش بد است

üنرود میخ آهنین در سنگ

üهر آنکس که دندان دهد نان دهد

üهر کسی را بهر کاری ساختند

üدود از کنده بلند میشه

üیک دست صدا ندارد

üبا یک گل بهار نمیشه

üآسه برو آسه بیا که گربه شاخت نزنه        و ...........

 

این در حالی است که به جای ضرب المثل هائی چون "یک دست صدا ندارد" می توان از ابیات زیبائی چون این بیت از مولانا استفاده نمود :

 

  " تو نگو همه به جنگند و ز صلح من چه آید     تو یکی نه ای هزاری تو چراغ خود برافروز"

|+| نوشته شده در  یکشنبه 27 اردیبهشت1388ساعت 16:51  توسط بابک نظری  | 
The 5S Process

 

 

 

موفقيت برمبنای تلاش نظم:

    بی شک موفقيت درکار اتفاقی يابرمبنای يک حادثه نيست. با پذيرش اين امر خالی ازلطف نيست بگوئيم؛ موفقيت

ازطريق تلاش های منظم يک مدير صادق و قابل انعطاف به همراه مشارکت وهمکاری کارکنانش تحقق می پذيرد. 5S ايده ای است که تا همين اواخر به عنوان حرکتی جزئی و کم اهميت در سازمانها بشمار می رفت وآن را صرفا" جالب ، اما نه ضروری، در نظر می گرفتند. ولی امروزه مديريت ضمن تغيير ديدگاه خود نسبت به 5S آن را محور تفکر قرار داده است. 5S روشی کليدی در مديريت و در واقع برنامه ای برای مشارکت همه جانبه تمامی کارکنان است.که عبارتست از: سازماندهی(SEIRI)،نظم وترتيب(SEITON)،پاکيزه سازی(SEISO)، استانداردسازی(SEIKETSU)وانظباط(SHITSUKE).

 

.فعاليت های 5Sمبتنی بر ايجاد يک رويکرد اساسی برای فرهنگ مثبت و منضبط کاری در سازمان می باشد و مزايای محسوسی از قبيل؛ افزايش مشارکت افراد، استفاده بهتر از فضا، جريان بهتر و روان تر فرآيندها، افزايش تعداد پيشنهادها، کاهش حوادث ،خرابی ها و دوباره کاری ها را به همراه دارد.5S  يک رويکرد قدم به قدم برای نظم و تميز کردن و ساماندهی محيط کار است و نقطه شروع بهبود بهره وری و کيفيت بشمار می رود . برای بکارگيری موفق 5S بايد موارد ذيل را بطور مناسب مورد نظر قرار داد:

 

٭ کار گروهی و مداوم برای بهبود

٭اعتماد متقابل بين مديريت و کار کنان

٭ وجود رهبری و مديريتی توانا و لايق برای ايجاد تغيير

٭ همکاری و مشارکت کارکنان و امنيت شغلی

٭ برقراری سيستم ارتباطی موثر در سازمان

٭ برقراری سيستمهای پاداش و سهيم کردن افراد در منافع حاصل از بهبود

٭ آموزش مداوم سطوح مختلف افراد سازمان

 

 با گسترش فعاليت های 5S نتايجی از قبيل: محيط کاری تميزتر و سامان يافته تر، انجام ساده تر فرآيندهای روزانه، امکان ارائه ايده های جديد و بيشتر در امر بهبودبرای سازمان متصور است.هر مدير خلاق به منظور توانمند سازی کارکنان و بالفعل ساختن استعداد های آنها در محيط کارو در جهت ارائه خدمات و افزايش کارائی، لازم است موارد ذکر شده را جزء اولويت های سازمان قرار دهد چرا که موفقيت کاری تا حدود زيادی به ميزان اهميت و توجه به اين نکات بستگی دارد.موفقيت در کار هيچگاه يک اتفاق يا يک حادثه خوشحال کننده نيست، بلکه ازطريق تلاشهای منظم وسيستماتيک محقق می شود،بنابراين 5S  تجسمی از توانائيهای افراد در مشارکت همه جانبه است وازآن به عنوان شاخصی از ميزان کارائی مديريت سازمان ها ياد مي کنند.اکنون پس از بررسی ضرورت اجرای5S در امر مديريت و محيط کار لازم است که اين اصول بصورت دقيق به شرح زير مشخص گردند:

 

سازماندهی: به معنای تشخيص ضروری از غير ضروری، اتخاذ تصميمات قاطع ، اعمال مديريت اولويت ها  ، شناسائی و حذف علل و عوامل غير ضروری در همان مراحل اوليه و پيش از تبديل شدن آنها به مشکلات واقعی است.

 

نظم وترتيب: يعنی قراردادن اشياء درمکان های مناسب يا به ترتيب مطلوب، به نحوی که بتوان ازآنها به بهترين وجه استفاده کرد. نظم وترتيب راهی است برای يافتن وبکاربردن اشياء مورد نيازبدون انجام جستجو های بيهوده نکته اصلی دراينجا استفاده ازمديريت کارکردی وحذف جستجو است. هنگامی که هرچيز باتوجه به کارکرد آن در جای مناسب ومشخص قرارداشته باشد، محل کار همواره مرتب خواهدبود.

 

پاکيزه سازی:يا نظافت عبارت است از دور ريختن زوائد و پاکيزه کردن اشياء از آلودگی ها و مواد خارجی .بدين ترتيب، بازبينی و پاکيزه سازی محيط کار برای حذف آلودگی هاو زوائد، موضوعات مورد تاکيد در پاکيزه سازي اند.کيفيت بالاتر، دقت بيشتر و تکنولوژی های پردازشی بهتر، سبب گشته که کوچکترين جزئيات نيز ، تاثيری حياتی و سرنوشت ساز در کارها داشته باشند به همين دليل بايد در پاکيزه سازی کامل و فراگير محل کار بسيار سخت گير و مصمم بود.

 

استانداردسازی:  متوجه مديريت ديداری و استاندارد  کردن مقررات است. با استفاده از نوآوری و مديريت ديداری ، شرايط و اوضاع در محيط کار به نحوی مطلوب کنترل می شوند. مديريت ديداری اخيرا" به عنوان  وسيله ای موثر دراجرای کايزن (پيشرفت دائمی) مورد توجه واستفاده گسترده قرارگرفته است.

 

 انظباط:ايجاد(يا برخورداری) توانائی لازم برای انجام اموربه شيوه مطلوب وموردنظراست.هرچند که اين وظيفه کاری دشوارباشد. نکته اصلی دراينجا شکل دهی وايجاد عادات صحيح به جای عادات نادرست است. اين کار را بايد ازطريق آموزش شيوه ها وکارهای لازم و درست به افراد انجام داد که ازطريق وضع مقررات وپيروی ازآنها صورت ميگيرد.

بدين ترتيب هرمديری با اجرای اين اصول به شيوه درست می تواند رفتار سازمانی کارکنان را تنظيم نموده و برای بهبود کيفيت کاری سازمان وايجاد نظم سيستماتيک وپايدار قدم بردارد. اجرای دقيق اين اصول بسياری از مشکلات را از پيش پا برمی داردو همچون يک آئينه منعکس کننده عادات والگوهای رفتاری بوده وعدم رعايت آن نشانه ای ازتنبلی و رخوت فکری است.

 

 مهدی ياراحمدی خراسانی

 

 

منابع :

 

1- اوجاقی، ميرداود ،سازماندهی فعاليتهای بهبود وبهره وری.

2- اوسادا،تا کاشی ،پنج اصل برای دستيابی به کيفيت عالی درمحيط کار

3- بران ، داييلواستيون ،سيزده اشتباه مهلک مديران وطريقه اجتناب ازآنها

{beginslide id="133" title="برای مشاهده متن انگلیسی مرتبط به صورت کشویی اینجا را کلیک فرمائید"}

The 5S Process

 

 

The 5S Process, or simply "5S", is a structured program to systematically achieve total organization, cleanliness, and standardization in the workplace. A well-organized workplace results in a safer, more efficient, and more productive operation.  It boosts the morale of the workers, promoting a sense of pride in their work and ownership of their responsibilities.

      

"5S" was invented in Japan, and stands for five (5) Japanese words that start with the letter 'S': Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, and Shitsuke.  Table 1 shows what these individual words mean. An equivalent set of five 'S' words in English have likewise been adopted by many, to preserve the "5S" acronym in English usage. These are: Sort, Set (in place), Shine, Standardize, and Sustain.  Some purists do not agree with these English words -

they argue that these words have lost the essence of the original 5 Japanese words.

                                         

Table : 5S Definitions

 

Japanese Term

English Equivalent

Meaning in Japanese Context

Seiri

Tidiness

Throw away all rubbish and unrelated materials in the workplace

Seiton

Orderliness

Set everything in proper place for quick retrieval and storage

Seiso

Cleanliness

Clean the workplace; everyone should be a janitor

Seiketsu

Standardization

Standardize the way of maintaining cleanliness

Shitsuke

Discipline

Practice 'Five S' daily - make it a way of life; this also means 'commitment'

                      

Seiri

       

The first step of the "5S" process, seiri, refers to the act of throwing away all unwanted, unnecessary, and unrelated materials in the workplace.  People involved in Seiri must not feel sorry about having to throw away things. The idea is to ensure that everything left in the workplace is related to work. Even the number of necessary items in the workplace must be kept to its absolute minimum. Because of seiri, simplification of tasks, effective use of space, and careful purchase of items follow.

      

Seiton

       

Seiton, or orderliness, is all about efficiency.  This step consists of putting everything in an assigned place so that it can be accessed or retrieved quickly, as well as returned in that same place quickly.  If everyone has quick access to an item or materials, work flow becomes efficient, and the worker becomes productive.  The correct place, position, or holder for every tool, item, or material must be chosen carefully in relation to how the work will be performed and who will use them.  Every single item must be allocated its own place for safekeeping, and each location must be labeled for easy identification of what it's for. 

 

 

Seiso

        

Seiso, the third step in "5S", says that 'everyone is a janitor.'  Seiso consists of cleaning up the workplace and giving it a 'shine'.  Cleaning must be done by everyone in the organization, from operators to managers. It would be a good idea to have every area of the workplace assigned to a person or group of persons for cleaning. No area should be left uncleaned. Everyone should see the 'workplace' through the eyes of a visitor - always thinking if it is clean enough to make a good impression.

  

Seiketsu

        

The fourth step of "5S", or seiketsu, more or less translates to 'standardized clean-up'. It consists of defining the standards by which personnel must measure and maintain 'cleanliness'.  Seiketsu encompasses both personal and environmental cleanliness. Personnel must therefore practice 'seiketsu' starting with their personal tidiness. Visual management is an important ingredient of seiketsu.  Color-coding and standardized coloration of surroundings are used

for easier visual identification of anomalies in the surroundings. Personnel are trained to detect abnormalities using their five senses and to correct such abnormalities immediately.

    

Shitsuke

        

The last step of "5S", Shitsuke, means 'Discipline.' It denotes commitment to maintain orderliness and to practice the first 4 S as a way of life.  The emphasis of shitsuke is elimination of bad habits and constant practice of good ones.  Once true shitsuke is achieved, personnel voluntarily observe cleanliness and orderliness at all times, without having to be reminded by management.

    

{endslide}

|+| نوشته شده در  یکشنبه 27 اردیبهشت1388ساعت 16:50  توسط بابک نظری  | 
مدیریت در فعالیتهای روزانه
۱- Be positive .. هميشه مثبت فکر کنيد و به زندگي لبخند بزنيد.

۲- Learn to manage your stress ... استرس و نگراني هاي خود را کنترل کرده و کاهش دهيد. از طريق موزيک، ورزش هايي مثل يوگا و مديتيشن و يا ايجاد سرگرمي و پياده روي و غيره...

۳- Learn to say no .... شما نميتونيد هميشه ديگران را و همه را راضي نگه داريد و به همه قول مثبت بدهيد و يا از عهده انجام همه نوع کاري بر بياييد. سعي کنيد اينرا درک کنيد و نيرو و انرژي و امکاناتتون را صرف کارهاي معين و محدودي بکنبد و نه گفتن را ياد بگيريد.

۴- sing ... هفته اي چند بار به سرگرميهاي جذاب و شادي بخشي همچون خواندن ترانه بپردازيد. رقصيدن خودش نوعي ورزش بسيار مفيد است.

۵- Be smart about what – and how much – you eat .... سعي کنيد هر هفته مقدار زيادي ميوه و سبزيجات و لبنیات تازه بخوريد و کمتر گوشتهاي قرمز يا غذاهاي سرخ شده در روغن بخوريد. از پرخوري بپرهيزيد.

۶- Exercise ... حداقل روزي بيست دقيقه ورزش و نرمش نرم و ساده ( آروبيک ) کنيد.

۷- Exercise your brain ... مغز هم مثل بدن نياز به ورزش دارد: با انجام بازيهايي مثل شطرنج ، حل معماها و يا يادگيري هر چيزي ( که مغز را فعال نگه دارد)..

۸- Stay active.... هر روز جنب و جوش داشته باشيد مثلا با راه رفتن و قدم زدن در بازار و پارک و غيره...

۹- Stay connected ... سعي کنيد يک شبکه اي از دوستان و اشنايان براي خودتون درست کنيد و دايما با اونها در ارتباط حضوري و مجازي باشيد. تنهايي باعث استرس و ناميدي ميشه..

۱۰- Read a newspaper .... مطالعه کتاب يا نشريات باعث تداوم ارتباط شما با جهان و محيطتتون و نتيجتا باعث ميشه که هميشه حرفهايي براي گفتن به دوستان داشته باشيد و خجالتي بار نياييد که باعث انزوا يا استرس بشه .

۱۱- Quit smoking ... سيگار و دخانيات را ترک کنيد.

۱۲ - Get, or stay thin ... هميشه لاغر بمانيد. و از مصرف کالريهاي زياد بپرهيزيد..

۱۳- Limit exposure to the sun ... سعي کنيد زياد زير نور آفتاب نمانيد. پوستتان را چروکيده و خطر ابتلا به انواع سرطانها را زيادتر مي کنه.

۱۴- Find a good doctor and get regular checkups ... هميشه يک مشاور پزشکي يا دکتر خوب براي خودتون داشته باشيد و يادتون نره که ، بهترين دارو ، همانا پيشگيري از بيماريها - قبل از ابتلا - است.

۱۵- Keep track of your medications – and take them ... اگر مجبور به استفاده از دارو هستيد هميشه برنامه منظمي براي اينکار داشته باشيد و يا از کسي بخواهيد تا به شما دراينکار کمک کند.

۱۶- Dump the dead wood ... اين يک اصطلاح است : هميشه با آدمهاي شاد و مثبت بچرخيد . آدمهاي منفي که زندگي را بر شما تيره مي کنند را فراموش کنيد..

۱۷- Get a pet. ... داشتن يک يا چند حيوان اهلي/خانگي ( پت ) بر شادي و نشاط شما مي افزايد.

۱۸- Learn how to use a computer .... استفاده از کامپيوتر و اينترنت هم باعث ميشه که هميشه دنيايي از اطلاعات پزشکي و بهتر زندگي کردن را دم دستتون داشته باشيد.

۱۹- Remember: It's never too late .... هرگز براي آغاز يک زندگي شاد و سالم دير نيست. هرچه زوتر بهتر
|+| نوشته شده در  یکشنبه 27 اردیبهشت1388ساعت 16:47  توسط بابک نظری  | 
جملات برگزیده مدیریتی
 
برای دشمنانت کوره را آنقدر داغ مکن که حرارتش خودت را هم بسوزاند . ( شکسپیر )

رگ خواب ایرانی تملق است ( مثل قدیمی )

کسیکه کم فکر میکند زیاد حرف میزند ( مثل فرانسوی )

برق باش که بدرخشی و بسوزانی نه شمع که برافروزی و خود را بکاهی ( سعید نفیسی )

هر چه آدم بالاتر رود سقوطش شدید تر است ( مثل لاتینی )

آنچه در مغزتان می گذرد . جهانتان را می آفریند . ( انیشتین )

با روي خوش به اشتباه خود اعتراف كنيد. حتي مداد مدير عامل هم در انتهايش مداد پاك كني دارد (پرمودبدرا )

دور انديشي سرمايه است، سستي و كاهلي از دست دادن فرصت. ( حضرت علی

|+| نوشته شده در  یکشنبه 27 اردیبهشت1388ساعت 16:46  توسط بابک نظری  | 
هفت رمز مدیریت پویا
- مقام و موقعیت شغلی خود را موهبتی از طرف خداوند و فرصتی برای خدمت بیشتر به مردم بدانید . مبادا آن را وسیله ای برای ارضاء مقاصد شخصی و خانوادگی خود بدانید .

2- بیش از هر چیز و در درجه اول به مسائل اساسی توجه کنید. این موضوع را همیشه به یاد داشته باشید که مقام و منزلت انسانها از اشیاء و پدیده های بی جان بیشتر است . امروزه مدیریت موفق و پویا مدیریت بر نیروی انسانی است .

3- همواره در ذهن خود ایده های بزرگ بپرورانید و به افقهای دور بنگرید . به طور مرتب اهداف خود را مرور کنید و از خود بپرسید که برای چه مقصودی  تلاش می کنید .

4- از نیروی عقل خود کمک بگیرید و متفکر باشید . با کسب موفقیتها , مقرور نشوید و با تجربه شکست ها از میدان به در نروید و در گرداب نا امیدیها نیفتید. بهترین راه حل را برای رفع مشکل انتخاب کنید و برای به ثمر رساندن آن تلاش کنید . بدیهی است در این راه , باید از خود شکیبایی نشان دهید و چون کوه مستحکم و استوار باشید .

5- کاری را که خود شما تمایلی به انجامش ندارید با زور به دیگران نسپارید. برای درک دیگران , همواره خود را به جای آنان قرار دهید .

6- شنونده منطق و استدلال دیگران باشید , سعی کنید تلاش همه افراد را در جهت حل مسائل در نظر بگیرید .

7- به جای بزرگ کردن مشکلات و تنگناها , به راه حل آنها توجه کنید . تجزیه و تحلیل همه راه حل ها و سپس انتخاب بهترین راه حل , راه گشا و حلال مشکلات است .

|+| نوشته شده در  یکشنبه 27 اردیبهشت1388ساعت 16:45  توسط بابک نظری  | 
رضايت شغلي چيست
رضايت شغلي چيست و چگونه مي توان به آن دست يافت؟ اين مسأله اي است كه بسياري افراد با آن دست به گريبانند. چه افراد جوياي كار كه مي خواهند براي اولين مرتبه محيط كار را تجربه كنند و چه كساني كه سالهاست در حرفه خود مشغولند و از مشكلات آن رنج مي برند. محيط كار هر انساني خانه دوم اوست، چه بسيار افرادي كه عمده ساعات شبانه روز خود را مجبورند در محيط كاري خود بگذرانند. ساده پيداست كه اين محيط نيز همچون خانه بايد برآورنده حداقلي از نيازهاي روحي و رواني افراد باشد تا آنها بتوانند ضمن كسب درآمد به ارتقاي دانش حرفه اي خود پرداخته و خدمتي صادقانه ارائه دهند.

عوامل متعددي وجود دارد كه در كنار هم مي توانند ايجاد كننده رضايت شغلي در افراد باشد. چه بسا تنها نبود يك عامل از مجموع اين عوامل مي تواند از ايجاد رضايت در فرد بكاهد يا حتي او را در زمره افراد ناراضي از شغل خود قرار دهد. ميزان درآمد، وجهه اجتماعي، امكان ارتقاي شغلي، نحوه مديريت در محل كار، عدم تبعيض و ميزان آگاهي فرد از شغل خود از مهمترين عوامل ايجاد رضايت شغلي در افراد است......


ادامه مطلب
 |+| نوشته شده در  شنبه بیست و چهارم اسفند 1387ساعت 22:29  توسط کیوان کیوان مرز  |  نظر بدهید
هفت رمز مدیریت مبتکر و پویا

1- مقام و موقعیت شغلی خود را موهبتی از طرف خداوند و فرصتی برای خدمت بیشتر به مردم بدانید . مبادا آن را وسیله ای برای ارضاء مقاصد شخصی و خانوادگی خود بدانید .

2- بیش از هر چیز و در درجه اول به مسائل اساسی توجه کنید. این موضوع را همیشه به یاد داشته باشید که مقام و منزلت انسانها از اشیاء و پدیده های بی جان بیشتر است . امروزه مدیریت موفق و پویا مدیریت بر نیروی انسانی است .

3- همواره در ذهن خود ایده های بزرگ بپرورانید و به افقهای دور بنگرید . به طور مرتب اهداف خود را مرور کنید و از خود بپرسید که برای چه مقصودی  تلاش می کنید .

4- از نیروی عقل خود کمک بگیرید و متفکر باشید . با کسب موفقیتها , مقرور نشوید و با تجربه شکست ها از میدان به در نروید و در گرداب نا امیدیها نیفتید. بهترین راه حل را برای رفع مشکل انتخاب کنید و برای به ثمر رساندن آن تلاش کنید . بدیهی است در این راه , باید از خود شکیبایی نشان دهید و چون کوه مستحکم و استوار باشید .

5- کاری را که خود شما تمایلی به انجامش ندارید با زور به دیگران نسپارید. برای درک دیگران , همواره خود را به جای آنان قرار دهید .

6- شنونده منطق و استدلال دیگران باشید , سعی کنید تلاش همه افراد را در جهت حل مسائل در نظر بگیرید .

7- به جای بزرگ کردن مشکلات و تنگناها , به راه حل آنها توجه کنید . تجزیه و تحلیل همه راه حل ها و سپس انتخاب بهترین راه حل , راه گشا و حلال مشکلات است .

|+| نوشته شده در  یکشنبه 27 اردیبهشت1388ساعت 16:44  توسط بابک نظری  | 
آشنایی با نظام مدیریت اداری داریوش

 

تا کنون در مورد تاريخ ايران باستان ، به ويژه دوره هخامنشيان ، مطالب زيادي نگاشته شده است. در واقع وسعت و عظمت ايران در دوره هخامنشي، به ويژه در زمان کورش و داريوش، همواره موجب مباهات و افتخار ايرانيان بوده است. در اين مقاله، نگارنده سعي کرده است از ديدگاه ديگري به امپراتوري هخامنشي توجه نمايد : ديدگاه مديريتي به واقع پرسيدني است که امپراتوري بزرگي در حد و اندازه امپراتوري ايران، در زمان داريوش يا فرزند وي خشايارشا چگونه اداره مي شد؟ آيا بکاربردن زور و سرنيزه براي اداره آن کافي بوده است يا آنان از مکانيزمهاي اداري و انساني پيشرفته تري براي اداره امپراتوري استفاده مي کرده اند. اين مقاله نشان مي دهد که حالت دوم درست است و نظام اداري داريوش به اندازه‌اي پيشرفته بوده است که حتي برخي جنبه هاي آن امروزه هم قابل استفاده است.
به واقع جاي تعجب است که در نظام اداري داريوش در 2500 سال پيش،تمامي کارکنان دولت داراي شرح وظايف بوده و از يک نظام دستمزد طبقه بندي شده، پيروي مي کردند.
بعضي از فرايندهاي اداري، مانند: ماموريت، پرداخت، دريافت و تحويل کالا و ... با روشهاي مدرن امروزي تفاوت اساسي ندارند و در اين فرايندها اغلب فرمهايي که ما امروزه استفاده مي کنيم، مانند: فرم ماموريت، دستور صدور سند ، رسيد انبار، حواله انبار، دستور پرداخت و ... مورد استفاده قرار مي گرفتند و از اين راه کل جريان مالي و کالايي کشور زيرکنترل قرار داشت . ازسوي ديگر، استقرار يک نظام بازرسي سه سطحي در کشور درواقع جالب و خواندني است و با نظامهاي پيشرفته امروزي برابري مي کند .
در اين مقاله سعي شده است به اختصار وضعيت سازماندهي و تشکيلات ، مشاغل و دستمزدها،ماليات، انبارداري و خزانه داري ، بازرسي و کنترل، و ارتباطات در دوره داريوش کبير معرفي شود.


|+| نوشته شده در  یکشنبه 27 اردیبهشت1388ساعت 16:42  توسط بابک نظری  | 
الفبا

الفبــــای زنــــدگی !

 

الف: اشتیاق برای رسیدن به نهایت آرزوها

ب: بخشش برای تجلی روح و صیقل جسم

پ: پویاپی برای پیوستن به خروش حیات

ت: تدبیر برای دیدن افق فرداها

ث: ثبات برای ایستادن در برابر باز دارنده ها

ج: جسارت برای ادامه زیستن

چ: چاره اندیشی برای گریز از گرداب اشتباه

ح: حق شناسی برای تزکیه نفس

خ: خودداری برای تمرین استقامت

د: دور اندیشی برای تحول تاریخ

‌ذ: ذکر گوپی برای اخلاص عمل

ر: رضایت مندی برای احساس شعف

ز: زیرکی برای مغتنم شمردن دم ها

ژ: ژرف بینی برای شکافتن عمق دردها

س: سخاوت برای گشایش کارها

ش: شایستگی برای لبریز شدن در اوج

ص: صداقت برای بقای دوستی

ض: ضمانت برای پایبندی به عهد

ط: طاقت برای تحمل شکست

ظ: ظرافت برای دیدن حقیقت پوشیده در صدف

ع: عطوفت برای غنچه نشکفته باورها

غ: غیرت برای بقای انسانیت

ف: فداکاری برای قلب های دردمند

ق: قدر شناسی برای گفتن ناگفته های دل

ک: کرامت برای نگاهی از سر عشق

گ: گذشت برای پالایش احساس

ل: لیاقت برای تحقق امیدها

م: محبت برای نگاه معصوم یک کودک

ن: نکته بینی برای دیدن نادیده ها

و: واقع گرایی برای دستیابی به کنه هستی

ه: هدفمندی برای تبلور خواسته ها

ی: یکرنگی برای گریز از تجربه دردهای مشترک
 

 

|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 17:41  توسط بابک نظری  | 
نمونه ای از BUSINESS PLAN
 

 

   1- مقدمه

   1-1- شرح تجارت :

   شركت ……..يكي از توليد كنندگان …………… مي باشد. توليدات ما در اين بخش شامل مواردي نظير ………. مي باشد.

   با توجه به روند رشد جمعيت و افزايش درخواست خودرو، براي پاسخگويي به اين تقاضا، تطابق با افزايش توليد گروه خودرو سازي و نيز افزايش حجم توليدات محصولات خودرويي، شركت ……… در نظر دارد تا با خريد ماشين آلات جديد، زمينه را براي افزايش توان توليد فراهم نمايد.

   1-2- ساختار تجارت :

   شركت توليدي ……… در تاريخ …………. به شماره ثبت ………. اداره ثبت شركتهاي تهران به ثبت رسيد.   

   مساحت زمين شركت ………. ……… متر مربع مي باشد. كه …………… متر مربع آن به زير بنا اختصاص دارد، در جدول ذيل مساحت سالن توليدي و اداري مشخص شده است :

نام قسمت

مساحت ( متر مربع )

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

وضعيت صاحبان سهام و درصد مالكيت آنها

نام سهام دار

درصد سهام

 

 

 

 

 

   1-3- هيأت مديره :

  اعضاي هيأت مديره شركت در حال حاضر عبارتند از :

   1-

  

   1-4- مديريت سازمان :

   مديرعامل مسؤوليت اصلي امور جاري سازمان را برعهده دارد. مديريت سازمان وظيفه ارائه اطلاعات لازم به سازمان درباره اهميت برآوردسازي الزمات مشتري و همچنين الزامات قانوني و دولتي، تعيين خط مشي كيفيت، اجراي بازنگري هاي مديريت، اطمينان از تعريف و آگاهي از اهداف كيفي، توسعه بهبود مستمر و اثر بخش در سازمان، اطمينان از مطابقت اهداف كيفيتي با الزامات محصول و آگاه نمودن اعضاء هيأت مديره از عملكرد سازمان را برعهده دارد. همچنين مسائل مربوط به سود و زيان شركت (طبق ظوابط مصوب) بر عهده مديريت سازمان مي باشد.  

   1-5- اهداف و مأموريت تجارت :

   هدف اصلي شركت  …………..مي باشد.  

   1-6- موقعيت جفرافيايي :

   محل كارخانه واقع در ………………………….. بوده كه استقرار شركت با توجه به نزديكي به شركتهاي خودروسازي بزرگ كشور، قرارگيري در منطقه صنعتي واقع در حومه پايتخت و نيز نزديكي به شهر از موقعيت بسيار خوبي در زمينه هاي حمل و نقل بين شهري جهت جابجايي كالا و نيروي انساني، تأمين انرژي لازم جهت توليد (آب، برق، سوخت و ...)، دسترسي سريع به مراكز خدماتي و سرويسهاي ويژه داخل شهر و غيره، برخوردار مي باشد.

   1-7- جغرافياي بازار :

   شركت …………………………… درصد توليد خود را در سال………….. به محصولات خودرويي گروه ………اختصاص داده است. همچنين اين شركت صنعتي دارد تا بعد از اخذ گواهينامه ISO/TS 16949 بازار توليد محصولات خود را به گروه ايران خودرو نيز توسعه دهد.

  1-8- ديدگاه نسبت به آينده :

   جايگاه…………….به عنوان تأمين كننده …………………. گروه ………….، ايجاب مي نمايد تا طرحهاي گسترش توليدات خود را در درجه اول با سياستهاي كلان گروه سايپا هماهنگ نمايد. افزايش توان توليدي شركت چه از نظر ظرفيت و چه از نظر تنوع محصولات باعث شده تا در كنار توليد محصولات فوق الذكر، بازاريابي به منظور افزايش سهم شركت در بازارهاي هدف و نيز دستيابي به بازارهاي داخلي و خارجي جديد، صورت پذيرد.

       برنامه استراتژيك:

         چشم انداز شركت:

            1- گزينه اول در توليد قطعات .............از ديد خودروسازان داخلي

            2- توسعه و گسترش بازار به خودروسازان معتبر جهاني

    مأموريت:

ضعف ها

قوت ها

  1- ماشين آلات و تجهيزات شركت قديمي و فرسوده مي باشند و طبق

     تكنولوژي روز نيستند.                        

  2- ظرفيت ماشين آلات و تجهيزات محدود مي باشد.

  3- فضاي توليد،انبار و اداري شركت نسبت به توليدات و حجم كاري بسيار محدود مي باشد.

  4- عدم حضور مستقيم و اثربخش مديريت عامل در شركت

  5- تمام امور مربوط به كيفيت محصولات، ماشين آلات، قالب سازي،  تمير قالب و غيره كاملاً وابسته به فرد مي باشد.

  6- پرسنل داراي محيط و زيرساخت مناسب جهت انجام فعاليتهاي خود نمي باشند.

  1- اعتبار شركت و مديران آن در صنعت قالبسازي و توليد قطعات پليمر در داخل كشور

  2- دسترسي به نيروي كار ماهر و فضاي مناسب

  3- استقرار سيستم مديريت كيفيت ISO/TS

  4- كم بودن مسافت بين كارخانه و مشتريان داخلي

  5- استفاده از افراد مجرب در طراحي و ساخت انواع قالبها و به تبع آن توليد انواع قطعات پليمري

تهديدها

فرصت ها

  1- در صورتي كه محصولي از مشتري به دليل مشكلات كيفي عودت داده شود از ليست توليدات آن شركت حذف خواهد شد.

  2- رقباي موجود در بازار كه ديگر منابع توليد قطعات پليمري         مي باشند.

  3- آزاد شدن ورود خودرو و از دست رفتن بازار داخلي

  4- محدود شدن به يك يا دو مشتري كه امكان از دست دادن هر كدام از آنها مي باشد.

  1- امكان افزايش تنوع قطعات توليدي تا حد بسيار بالا

  2- امكان افزايش تعداد مشتريان

  3- ظرفيت مناسب جهت توليد از نظر منابع انساني و انرژي

  4- حمايت دولتمردان از خودروسازان داخلي و جلوگيري از ورود خودرو به داخل كشور

     حفظ سازمان در بازار رقابتي توليد قطعات پليمري و افزايش سهم سازمان از بازار و همچنين شناساندن سازمان به 

   خودروسازان داخلي به عنوان تأمين كننده اول قطعات با كيفيت بالا، قيمت و تنوع توليدي زياد و همچنين توسعه بازار توليد

 

     شركت به خارج از كشور.

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                 شرايط دروني

 

 

 

 

 

 

           شرايط محيطي

 

قوت ها:

  1- اعتبار شركت و مديران آن در صنعت قالبسازي و توليد قطعات پليمر در داخل كشور

  2- دسترسي به نيروي كار ماهر

  3- كم بودن مسافت بين كارخانه و مشتريان داخلي

  4- استفاده از افراد مجرب در طراحي و ساخت انواع قالبها و به تبع آن توليد انواع قطعات پليمري

  5- استقرار سيستم مديريت كيفيت ISO/TS

 

ضعف ها:

  1- ماشين آلات و تجهيزات شركت قديمي و فرسوده مي باشند.

  2- ظرفيت ماشين آلات و تجهيزات محدود مي باشد.

  3- فضاي توليد، انبار و اداري شركت نسبت به توليدات و حجم كاري بسيار محدود مي باشد.

  4- تمام امور مربوط به كيفيت محصولات، ماشين آلات، قالب سازي، تعمير قالب و غيره كاملاً وابسته به فرد مي باشد.

  5- پرسنل داراي محيط و زيرساخت مناسب جهت انجام فعاليتهاي خود نمي باشند.

 

فرصتها:

  1- امكان افزايش تنوع قطعات توليدي تا حد بسيار بالا

  2- ظرفيت مناسب جهت توليد از نظر منابع انساني و انرژي

  3- حمايت دولتمردان از خودروسازان داخلي و جلوگيري از ورود خودرو به داخل كشور

  4- دسترسي به خدمات آموزشي اثربخش و با هزينه هاي مناسب در داخل كشور

  5- قيمت مناسب زمين و سوله در اين منطقه صنعتي

  6- وجود سازندگان ماشين آلات و تجهيزات توليد معتبر در داخل كشور

 

  1- افرايش تنوع قطعات توليدي شركت با استفاده از نيروي كار ماهر

  2- افزايش تعداد مشتريان داخلي

  3- توسعه بازار تأمين قطعات پليمري به خودرو سازان داخلي

  4- تحويل به موقع قطعات با كيفيت در راستاي كسب اعتبار بيشتر براي افزايش تنوع قطعات

 

  1- خريد و تهيه ماشين آلات و تجهيزات جديد براي شركت

  2- استفاده از وام هاي در نظر گرفته شده از طرف دولتمردان جهت توسعه همه جانبه شركت

  3- تغيير مكان شركت به مكاني با فضاي توليدي و اداري بيشتر

  4- آموزش به افراد ديگر جهت تعميرات ماشين آلات و قالبها و مشكلات و مسائل مربوط به محصولات يا جذب نيروهاي متخصص ديگر

  5- تهيه امكانات ايمني و رفاهي مناسب براي پرسنل توليدي

 

تهديدها:

  1- در صورتي كه محصولي از مشتري به دليل مشكلات كيفي عودت داده شود از ليست توليدات آن شركت حذف خواهد شد.

  2- رقباي موجود در بازار كه ديگر منابع توليد قطعات پليمري مي باشند.

  3- آزاد شدن ورود خودرو و از دست رفتن بازار داخلي

  4- محدود شدن يه يك يا دو مشتري كه امكان از دست دادن هر كدام از آنها مي باشد.

 

  1- تعمير و سرويس قالبها در داخل سازمان در پريودهاي زماني مناسب

  2- بررسي حالات خرابي و اثر آن با تشكيل تيمي از افراد با تجربه و ماهر

  3- ساخت قالبها و به تبع آن توليد قطعات جديد در راستاي كسب اعتبار و سود بيشتر و رقابت در بازار

  4- جلوگيري از رسيدن محصولات نامنطبق به دست مشتري در راستاي نارضايتي آن و بالا رفتن سهم بازار رقبا و ديگر منابع با استفاده از روش هاي آماري و بازرسي هاي منظم

 

  1- بررسي شركت رقيب از نظر ماشين آلات و تجهيزات، تنوع قطعات، تيراژ توليد، نيروهاي متخصص و مشكلات و مسائلي كه سر راه آنها مي باشد و نتيجه گيري مناسب از اين بررسي ها

  2- رفع ضعف ها در راستاي مقاوم سازي سازمان در مقابل تهديدها  

چشم انداز

مأموريت

راهكارهاي بنيادين

اهداف

  1- گزينه اول در توليد قطعات پليمري از ديد خودروسازان داخلي

  1- حفظ سازمان در بازار رقابتي توليد قطعات پليمري و افزايش سهم سازمان از بازار

  1- افزايش تنوع قطعات 

  2- افزايش تعداد مشتريان داخلي

  3- استفاده از وام ها و منابع مالي در دسترس

  4- تحويل به موقع

  5- افزايش رضايت مشتري

  6- افزايش توليد با كيفيت

  1- كاهش قيمت تمام شده

  2- بهينه سازي آموزش

  3- بهينه سازي زمان تحويل

  4- بهينه سازي توليد و كيفيت محصول

  5- افزايش رضايت مشتري

  2- توسعه و گسترش بازار به خودروسازان معتبر جهاني

  2- توسعه بازار توليد شركت به خارج از كشور

  1- بهينه سازي پرسنل

  2- توسعه و گسترش تجهيزات و ماشين آلات و استفاده از تكنولوژي روز

  3- بهبود مداوم سيستم كيفيت

  4- افزايش فضاي توليدي و فضاي ساير قسمت ها

  1- استفاده بهتر از پرسنل با تجربه

  2- افزايش فضاي كلي سازمان

  3- پياده سازي سيستم كيفيت

  4- ايجاد آزمايشگاه

 

   1-9- طرح ها و اهداف كيفيتي :

   طرح ها، اهداف و سياستهاي كلي مديريت شركت ............... را مي توان به 2 بخش كلي تقسيم نمود:

   1-9-1- اهداف بلند مدت(CSF)

   1-9-2- اهداف كوتاه مدت

   1-9-1- اهداف بلند مدت : با توجه به توافق انجام شده در هيأت مديره شركت اهداف كيفيتي بلند مدت سازمان كه در خط مشي كيفيت نيز به آنها اشاره شده به قرار زير مي باشند :

 

   1- كاهش قيمت تمام شده

   2- افزايش توليد با كيفيت

   3- بهينه سازي زمان تحويل

   4- بهينه سازي پرسنل

   5- افزايش رضايت مشتري

   كه به طور مختصر وضعيت كنوني و چشم انداز سالهاي بعد در ذيل توضيح داده شده است :

1-    كاهش قيمت تمام شده:

رديف

عنوان شاخص (KPI)

مقدار مبنا

مقدار هدف

دوره دستيابي

فرآيند هاي مرتبط

1

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

4

 

 

 

 

 

2-   بهينه سازي آموزش:

رديف

عنوان شاخص (KPI)

مقدار مبنا

مقدار هدف

دوره دستيابي

فرآيند هاي مرتبط

1

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

   3- بهينه سازي زمان تحويل:

رديف

عنوان شاخص (KPI)

مقدار مبنا

مقدار هدف

دوره دستيابي

فرآيند هاي مرتبط

1

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

بهينه سازي توليد و كيفيت محصول :

رديف

عنوان شاخص (KPI)

مقدار مبنا

مقدار هدف

دوره دستيابي

فرآيند هاي مرتبط

1

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

4

 

 

 

 

 

5

 

 

 

 

 

6

 

 

 

 

 

7

 

 

 

 

 

8

 

 

 

 

 

9

 

 

 

 

 

10

 

 

 

 

 

11

 

 

 

 

 

 

   5- افزايش رضايت مشتري:

رديف

عنوان شاخص (KPI)

مقدار مبنا

مقدار هدف

دوره دستيابي

فرآيند هاي مرتبط

1

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

   1-10- توسعه و تحقيقات :

   با توجه به رشد در صنعت خودروسازي، فعاليتهاي تحقيق و توسعه در اين زمان از اهميت ويژه‌اي برخودار است. از عمده فعاليتهاي در دست انجام در اين زمينه مي توان به موارد زير اشاره نمود :

- همكاري در توليد آزمايشي قطعات خودرويي

- تهيه آزمايشگاه براي شركت

   2- وضعيت فعلي و آينده

   2-1- بازرگاني و فروش :

   2-1-1- ساختار سازماني :

   مطالعه امور بازرگاني يك شركت عمدتاً شامل فعاليتهاي مختلفي از جمله خريد، فروش و انواع تحقيقات و مطالعه بازار مي شود. اهميت مطالعه اين امور از آنجا روشن مي شود كه هرگونه اختلال و كوتاهي در انجام خريدها مي تواند باعث بروز مشكلات در توليد شده و نهايتاً به كيفيت يا كميت توليد لطمه وارد نمايد. نقش بازرگاني در شركت ............................از يكسو پيدا كردن مشتريان و ايجاد كار براي شركت بوده و از سوي ديگر تدارك مواد اوليه و ملزومات مورد نياز كارخانه مي باشد. بديهي است داشتن تعداد زيادي سفارش، شركت را قادر مي سازد كه توليد خود را براي يك دوره زماني با تضمين فروش تمام محصولات توليدي، برنامه‌ريزي نمايد.

   در شركت ................. فعاليتهاي بازاريابي و پيدا كردن مشتري، تعريف دقيق نيازمنديهاي مشتري، ارتباط مستمر با مشتري، اطمينان از تأمين كيفيت مورد نظر مشتري، هماهنگي با مشتري در مورد تحويل كالا و كليه امور مربوط به قراردادها، اتخاذ رويه هاي مستند و كامل در امر خريد مواد، قطعات و ملزومات، انتخاب تأمين كنندگان، تعيين مشخصات فني مورد نياز سفارشات خريد، تجزيه و تحليل پيشنهادات از نظر كيفيت، فرآيند تصديق محصولات خريداري شده و غيره برعهده واحد بازرگاني و پشتيباني مي باشد.

 

   2-1-2- موقعيت بين رقبا :

   با توجه به سابقه شركت و كيفيت بالا در زمينه توليد محصولات، ............. در زمينه توليد محصولات خودرويي در حدود ......... سال است كه توليد محصولات خودرويي را به طور گسترده آغاز نموده است و با در اختيار داشتن ماشين آلات مدرن و با ظرفيت توليد بالا، قادر مي باشد كه انواع قطعات ..................... را در تيراژ بالا توليد نمايد.

   2-1-3- برنامه هاي استراتژيك و بازاريابي :

   با توجه به ظرفيت توليد شركت در زمينه توليد قطعات خودرويي، تقويت و فعال نمودن بخش بازاريابي بيشتر احساس مي گردد. در اين راستا فعاليتهاي گسترده اي به شرح ذيل آغاز شده است :

   1- پيدا كردن مشتريان بالقوه :

   سياست توليدي شركت در درجه اول توليد قطعات خودرو ................. مي باشد.

   2- بررسي نيازهاي مشتريان فعلي :

   پرونده مشترياني كه محصولات شركت را خريداري مي نمايند، بررسي گرديده و با آنها وارد مذاكره شده، تا در صورتي‌كه آنها سفارشات ديگري داشته باشند ولي به دلايلي از شركت ........................... تأمين نمي نمايند علت را مشخص كنند. در مواردي كه علت كيفيت محصول باشد، مشخصات مورد نظر مشتري در مورد محصول يا محصولات مصرفي دريافت مي گردد تا توسط تيم فني مورد رسيدگي قرار گيرد. دلايل ديگر مورد تجزيه تحليل قرار گرفته و موانع موجود تا حد امكان مرتفع مي گردد. 

   3- بررسي بازارهاي احتمالي :

   در مورد شركتهايي كه به صورت بالقوه مي توانند مشتري شركت باشند ولي اطلاعات آنها وجود نداشته و شناخته شده        نمي باشد، با در نظر گرفتن برنامه‌اي فشرده، شركت ............................ توان خود را براي جذب اين شركت ها به كار مي برد.  

   2-1-4- مشتريان :

   مشتريان شركت در بخش خودرويي در حال حاضر ......................./ ...................../ ....................... مي باشند. از جمله مشتريان عمده شركت در زمينه قطعات خودرويي مي توان از شركتهايي نظير ........................ نام برد.

   2-1-5- تركيب محصولات :

   محصول (محصولات) انتخاب شده توسط يك شركت توليدي، پايه و اساس كليه كارهاي آن شركت مي باشد. اين محصولات بايد بتوانند در بازار رقابت نموده و براحتي قابل توليد باشند و در مقايسه با روند جهاني توليد محصولات مشابه، در مكان قابل قبولي قرار گيرند. با توجه به اين مي توان گفت كه، در يك طرف محصولاتي قرار مي گيرند كه دقيقاً بر اساس خواسته هاي مشتريان توليد مي شوند. اين نوع محصولات برحسب سفارش، توليد شده و امكان ارائه آن از موجودي انبار وجود ندارد. استراتژي در اين حالت، تأكيد بر تحويل به موقع، كيفيت و امكان ايجاد تغييرات در خط توليد بر اساس نيازهاي مشتريان مي باشد. طرف ديگر محصولاتي قرار مي گيرند كه بسيار استاندارد شده مي باشند و مي توان براي آنها موجودي انبار در نظر گرفت و از موجودي انبار به مشتري تحويل داد. در اين استراتژي كه رقابتي مي باشد، قيمت كالا و در دسترس بودن از اهميت خاصي برخوردار است.

محصولات شركت ....................... را به طور كلي مي توان به صورت زير تقسيم بندي نمود :

   - گروه 1 :

   - گروه 2 :

 

   هر يك ازگروههاي فوق در بخش هاي جداگانه‌اي توليد مي گردند.  

   با توجه به رشد تقاضاي خودرو در كشور، شركت ........................... در نظر دارد كه همگام با اين رشد تقاضا، سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص دهد.

   2-1-7- سيستم فروش :

   2-1- 7-1- مشتري :

   - محصولات خودرويي : مشتري عمده محصولات خودرويي گروه ......................... مي باشد.

   2-1- 7-2- روش فروش :

   - محصولات خودرويي : فروش محصولات خودرويي عمدتاً از طريق انعقاد قرارداد صورت مي پذيرد. بخشي از بهاي اين قرارداد در قالب پيش دريافت مي باشد.

   2-1- 7-3- قيمت فروش :

   - محصولات خودرويي : قيمت فروش با توجه به انحصاري بودن خريدار با سلب اختيار فروش به غير، از طريق انعقاد قرارداد و با قيمت نازل در مقايسه با قيمت تمام شده تعيين مي گردد.

 

   2-1- 7-4- تقاضاي بازار :

   - محصولات خودرويي : با توجه به كنترل بازار توسط خريدار انحصاري، و سلب اختيار بازاريابي در اين زمينه، امكان حضور فعال و بازاريابي در بازار محصولات خودرويي بسيار مشكل مي باشد.

   2-1-8- ميزان فروش :

   فروش سالهاي گذشته شركت و پيش بيني سال آتي به قرار جدول زير مي باشد :

 

جدول ميزان فروش سالهاي گذشته و پيش بيني سال جاري

 

 

 

 

 

 

سال

نام قطعه

شماره فني

تيراژ

قيمت واحد

قيمت كل

.....

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      جمع قيمت كل      (كل فروش سال ...)

 

 

.......

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      جمع قيمت كل      (كل فروش سال ......)

 

 

..........

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      جمع قيمت كل      (كل فروش سال .......)

 

 

.......

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      جمع قيمت كل      (كل فروش سال .......)

 

 

 .........

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      جمع قيمت كل      (كل فروش سال......)

 

 

.........

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      جمع قيمت كل      (كل فروش سال .......)

 

 

 

 

2-1-9- فروش/ توليد: نمودار ميزان توليد شده و مقدار فروش در سالهاي گذشته در زير ارائه شده است. همچنين ميزان توليد و فروش پيش بيني شده براي سال .......... در نمودار زير مشخص شده است.

 

   2-1-10- تأمين كنندگان (پيمانكاران فرعي):  

   مواد اوليه شركت از منابع داخلي و خارجي تأمين مي گردد. ازعمده ترين منابع داخلي تأمين كننده مواد اوليه مي توان از شركت ................. نام برد.

   2-2- مالي و اداري:

   2-2-1- ساختار سازماني:  

   بخش مالي و اداري شركت ................. از تركيب ذيل برخوردار مي باشد :

   حسابرسي داخلي مستقيماً زير نظر مدير عامل فعاليت مي نمايد. حسابداري شركت مسؤوليت اداره و برنامه‌ريزي واحد مالي اعم از شاخه حسابداري صنعتي و حسابداري مالي را برعهده دارد. مسؤول مربوطه وظيفه نظارت بر جريانات نقدي و تهيه گزارشات مالي را عهده دار مي باشد.  

   بخش اداري شركت تحت نظر مديريت عامل وظيفه انجام كليه عمليات اداري نظير تشكيل پرونده پرسنل رسيدگي به قرارداد پرسنل و ساير موارد را برعهده دارد.

   2-2-2-  پرسنل:

   خطوط اصلي كار مديريت نيروي انساني را مي توان به شرح زير خلاصه نمود :

   - شناخت دقيق و آگاهي از وضعيت نيروي انساني از طريق سنجش حجم كار، تعيين كيفيت وظايف در قالب مشاغل، عناوين شغلي و غيره.

   - شناخت كمي و كيفي نيروي انساني موجود و روند كاهش و افزايش آن با توجه به برنامه شركت.  

- مقايسه مورد شماره 2 با برنامه هاي شركت با توجه به برنامه هاي انتقالي، جايگزيني، آموزش و غيره و اندازه گيري اثرات آن.

   در حال حاضر شركت داراي 25 نفر پرسنل اداري و توليدي است، كه در بخشهاي مختلف سازمان مشغول به كار مي باشند. تعداد پرسنل بخشهاي مختلف شركت طبق اطلاعات واحد اداري به صورت زير مي باشد :

 واحد توليدي                    

 واحدهاي اداري- ستادي      

 

جدول وضعيت تعداد پرسنل

شــــــــــــــرح

1388

1389

1390

1391

1392

مستقيم توليدي

 

 

 

 

 

غير مستقيم توليدي

 

 

 

 

 

خدماتي

 

 

 

 

 

توزيع و فروش

 

 

 

 

 

اداري

 

 

 

 

 

جمع

 

 

 

 

 

 

 

جدول وضعيت تحصيلات پرسنل

شــــــــــــــرح

1388

1389

1390

1391

1392

فوق ليسانس

 

 

 

 

 

ليسانس

 

 

 

 

 

فوق ديپلم

 

 

 

 

 

ديپلم

 

 

 

 

 

پايينتر از ديپلم

 

 

 

 

 

جمع

 

 

 

 

 

 

   2-2-3- آموزش و انگيزش پرسنل:

   برقراري نظام انگيزش در جهت رفع نيازهاي مادي و معنوي پرسنل شركت مي باشد. همچنين در اين راستا، مديريت شركت ايجاد يك نظام مديريت مشاركتي را به عنوان يك سياست آتي در دستور كار خود قرار داده است. درخصوص مشاركت پرسنل سطوح مختلف سازمان در نحوه عملكرد و بهره وري سازمان، سيستم نظام مشاركت در شركت پياده و درحال اجرا مي باشد، و درخصوص پيشنهادات و مشاركت پرسنل، تشويق هايي (مادي و غير مادي) به منظور افزايش انگيزه پرسنل در نظر گرفته مي شود. در اين راستا شركت از روش هايي براي انگيزه كاركنان جهت توليد محصولات با كيفيت بالا استفاده مي نمايد.

 

 


 

نقدي

كالا

مشاركت در تصميم گيري

ارتقاء مسؤوليت

تسهيلات و امور رفاهي

ميزان استفاده در سازمان

زياد

 

 

 

 

 

متوسط

 

 

 

 

 

كم

 

 

 

 

 

ميزان تأثير

زياد

 

 

 

 

 

متوسط

 

 

 

 

 

كم

 

 

 

 

 

Text Box: ميزان فروش برحسب واحدهاي 1000 تائي در نظر گرفته شده است. مبلغ فروش نيز بطور ميانگين محاسبه شده است.2-3- توليد :

   2-3-1- ساختار سازماني :

   واحد توليد شركت ...................... داراي يك مسؤول مي باشد كه زير نظر مدير توليد فعاليت مي نمايد.

   شركت ................با در دست داشتن پرسنل ماهر و توان توليدي لازم قادر به افزايش همكاري خود با ساير خودرو سازان نيز مي باشد.

 

   2-3-2- ظرفيتهاي توليد :

 

 

 

 

 

   2-3-3- توليد واقعي:

. ميزان توليد هر يك از بخش هاي توليدي 6 سال گذشته طبق جدول ذيل مي باشد.

ميزان توليد شركت

سال

 

بخش توليد

1388

1389

1390

1391

1392

1388

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   2-4-كيفيت

   كيفيت شامل مجموعه عملياتي مي باشد كه در يك واحد توليدي (خدماتي)، جهت تطبيق محصولات (خدمات) ارائه شده با مشخصات مورد نظر انجام مي شود. آنچه كه از نظر داشتن سيستم كنترل كيفيت مناسب براي يك سازمان اهميت دارد را مي توان به صورت زير عنوان نمود :

   - كنترل كيفيت وظيفه اي است كه در ارتباط با بخش هاي مختلف يك سازمان انجام مي شود، لذا همكاري كليه بخش ها در ايجاد يك سيستم مناسب بسيار حائز اهميت مي باشد.

   - كنترل كيفيت بايد به طور جامع، شامل بخش هاي خريد مواد و قطعات، توليد، بازرسي، فروش، طراحي كيفيت، برنامه‌ريزي توليد و غيره باشد. (Total Quality Management)

   - براي حفظ كيفيت بايد استانداردهاي مشخصي جهت مبناي مقايسه در اختيار باشد. اين استاندارد ها باعث صرفه جويي در مصرف نيروي انساني، مواد، انرژي و غيره خواهد شد.

   كيفيت در شرکت ............ از دو مقوله كيفيت محصول و كيفيت سيستم تشكيل شده است.

   2-4-1- كيفيت محصول:

   در شركت ................... وظيفه كنترل كيفيت محصول در كليه مراحل برعهده واحد كيفيت مي باشد، كه وظيفه كنترل و بازرسي مواد و قطعات وارده، كالاي در جريان ساخت و محصول تمام شده را عهده دار مي باشد.

   اين واحد يك مسؤول کنترل كيفيت دارد كه بر اساس نمونه هاي گرفته شده و ماهيت توليد محصولات را كنترل مي نمايد.  فعاليت كنترل كيفيت با توجه به فعاليت شركت مبني بر توليد قطعات خودرو و درجه اطمينان بازرسي ها در اين خصوص، اعمال فاكتورهاي كنترلي، دقت كنترل، ... ، اهميت خاصي پيدا مي كند.

   2-4-2- كيفيت سيستم:

   كنترل كيفيت در شركت ................ توسط واحد كيفيت انجام مي گيرد. مدير مربوطه وظيفه به روز رساني و توزيع مدارك و كنترل سيستم اطلاعاتي شركت در قالب مدارك و مستندات تأييد شده را عهده دار مي باشد.

 

   همچنين مستند سازي، استقرار، اجرا و نگهداري نظامهاي مديريت كيفيت و فعاليتهاي لازم جهت اخذ استانداردهاي بين المللي سيستمي برعهده مدير كيفيت مي باشد.

   باتوجه به رشد و تلاش شركت در جهت معرفي شركت ..................... به عنوان يكي از سازندگان عمده قطعات خودرو، اخذ گواهينامه ISO/TS 16949:2002 در دستور كار شركت به ويژه واحد كيفيت قرار گرفته است، كه اين امر در حال حاضر در مراحل پاياني آن مي باشد و انتظار مي رود تا پايان 6 ماه دوم سال ...............-+ شركت موفق به اخذ گواهينامه فوق گردد.

|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 17:35  توسط بابک نظری  | 
|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 16:59  توسط بابک نظری  | 
7س یا7s

- چارچوب 7S

چارچوب هفت اس

چکیده

تغییر و حرکت سازمان متأثر از تعامل میان هفت بعد ساختار، استراتژی، سیستم‌ها، سبک، کارکنان، مهارت‌ها و ارزش‌های مشترک است. گروه مشاوران مکینزی این واقعیت را در قالب چارچوب هفت اس بیان کردند. این مقاله به شرح مختصر چارچوب هفت اس می‌‌پردازد.

 

1- مقدمه

وقتی سخن از سازمان به میان می‌آید اولین چیزی که به ذهن افراد درگیر در مسائل مدیریت سازمان می‌رسد ساختار سازمانی آن است؛ نمودار سازمانی، میزان تمرکز، نوع ارتباطات، نحوه کنترل، و نظیر آن. از سوی دیگر نظریه‌پردازان مدیریت در یک قدم جلوتر، ساختار و استراتژی سازمان را متأثر از یکدیگر می‌دانند و ابعاد دیگر سازمان را در نظر نمی گیرند. واترمن، پیترز، و فیلیپس (1980) با این رفتار معمول موافق نبودند و در مقاله خود با عنوان «ساختار سازمان نیست» چارچوبی برای نگرش و بررسی سازمان ارائه دادند. آنها معتقدند که تغییر و حرکت سازمان متأثر از تعامل میان هفت بعد ساختار، استراتژی، سیستم‌ها،  سبک،  کارکنان،  مهارت‌ها و ارزش‌های مشترک  (اهداف متعالی) است و آن را چارچوب  (یا مدل) هفت اس  (به دلیل حرف اس انگلیسی در اول کلمه انگلیسی هر یک از هفت بعد) نامیدند و از آنجایی که پژوهش آنها در شرکت مشاوران مکینزی انجام شد به هفت اس مکینزی‌، نیز مشهور است.

2- ابعاد چارچوب هفت اس

به سه بعد ساختار، استراتژی و سیستم‌ها ابعاد سخت و چهار بعد سبک، کارکنان، مهارت‌ها و ارزش‌های مشترک ابعاد نرم گفته می‌شود. واژه سخت بدین معنی بکار می‌رود که مفاهیم آن ابعاد عینی، ملموس، عملی وبه سادگی تعریف شدنی هستند و واژه نرم هم بدین معنی بکار می‌رود که مفاهیم آن ابعاد غیر ملموس، غیر عملی، و به سختی تعریف شدنی و توصیف شدنی هستند.

(1) ساختار: اصول تقسیم کار و تخصصی سازی و هم‌چنین هماهنگی؛ ویژگی‌های برجسته نمودار سازمانی (سازمان‌دهی وظیفه‌ای، متمرکز یا غیر متمرکز و غیره)؛ نحوه ارتباط افراد (روابط مستقیم و غیرمستقیم)؛ الگوهای طبقه‌بندی و کنترل. عموماً چنین پرسش‌هایی مطرح می‌شود: سازمان متمرکز است یا غیر متمرکز؟ وظایف اصلی چیستند؟ تنش بین وظایف کلیدی چیست؟ ساختار غیر رسمی (ارتباطات مستقیم با رده بالای سازمان، باندها و گروه‌ها و گروه‌های غیررسمی تصمیم‌گیری) چگونه است؟

(2) استراتژی: استراتژی الگو، سیاست، برنامه، اقدام، تصمیم و یا تخصیص منابع است که تعریف می‌کند: سازمان چیست؟ چه می‌کند؟ و چرا چنین می‌کند؟ ویژگی‌های متمایز، عوامل کلیدی موفقیت، نحوه تفکر سازمان نسبت به خود و محیط سازمان، نقاط قوت و ضعف سازمان، فرصت‌ها و تهدید‌های سازمان و اصول تعریف شده سازمان مواردی هستند که می‌توانند در شکل استراتژی مطرح شوند.

(3) سیستم‌ها: رویه‌ها و فرایند‌های رسمی و غیر رسمی سازمان در انجام امور و وظایف و هم‌چنین سیستم‌های رسمی سازمان چیستند؟ سیستم‌های ارزیابی و برنامه‌ریزی؛ سیستم تشویق و تنبیه، سیستم‌های تخصیص منابع و غیره. سیستم‌های غیر رسمی سازمان کدامند؟ نحوه برگزاری جلسات، پروتکل‌های حل اختلافات و . . ..

(4) سبک: از بعد فرهنگ سازمانی؛ ارزش‌ها و اعتقادات مسلط و نرم‌های توسعه یافته که جزو ویژگی‌های ماندنی زندگی سازمانی شده‌اند. از بعد سبک مدیریت؛ مدیران چه می‌گویند و چه عمل می‌کنند؟ مدیر وقت خود را چگونه می‌گذراند؟ بر روی چه موضوعات و مواردی تمرکز می‌کند؟

(5) کارکنان: مشخصه‌های افراد سازمان از لحاظ تحصیلات، اصول کارکردی یا زمینه‌های کاری؛ نحوه مدیریت منابع انسانی، روش شکل‌دهی ارزش‌های پایه در جذب نیرو؛ معیار‌های انتخاب و ارتقاء کدامند؟ مسیر شغلی و آینده شغلی چگونه است؟ فرهنگ کارکنان چگونه است؟

(6) مهارت‌ها: ویژگی‌های متمایز سازمان چیست؟ سازمان چه کاری را بهتر از همه انجام می‌دهد؟ چگونه ویژگی‌های متمایز خود را حفظ می‌کند؟

(7) ارزش‌های مشترک/ اهداف متعالی: مفاهیم راهنما، ایده‌های اساسی، معانی قابل ملاحظه یا اعتقادات مهم که یک سازمان به افرادش القاء می‌‌کند. این موارد راهنمای جهت‌گیری سازمان نسبت به انجام وظایف، اهداف، کارکنان، جامعه و غیره است. نقش سازمان در خدمت به جامعه چگونه است؟

3- ارتباط ابعاد چارچوب هفت اس

شکل زیر ارتباط و تأثیر متقابل ابعاد را نشان می‌دهد. سازمان‌های موفق و اثربخش، تناسبی بین این ابعاد به دست آورده‌اند. اگر یک بعد تغییر کند بر بقیه ابعاد نیز تأثیر می‌گذارد. در فرایند‌های تغییر، خیلی از سازمان‌ها به اس‌های سخت توجه می‌کنند و کمتر با اس‌های نرم کاری دارند. ابعاد نرم می‌توانند باعث ایجاد یا عدم ایجاد فرایند تغییر موفق شوند چرا که ساختارها و استراتژی‌های جدید به سختی می‌توانند بر روی فرهنگ و ارزش‌های نامتناسب بنا و پیاده شوند. عدم موفقیت در تلفیق سازمان‌ها به دلیل فرهنگ‌ها، ارزش‌ها و سبک‌های متفاوتی است که سد راه اجرای سیستم‌ها و ساختار می‌گردند.

4- کاربرد‌ها و استفاده‌های چارچوب هفت اس

(1) ابزار ارزشمندی در آغاز فرایند‌های تغییر و جهت‌دهی به آن

(2) ابزار مناسبی در تجسم جامع سازمان

(3) الگویی برای عناصر مورد بررسی و مقایسه از سازمان

|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 16:54  توسط بابک نظری  | 
FMEA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

طرح درس آشنایی با

 FMEA   تجزیه و تحلیل عوامل شکست و آثار آن

تدوین : بابک نظری-مدیر آموزش و توسعه منابع انسانی

ا

الف ـ تاریخچه

 

FMEA تکنیکی است که برای اولین بار در ارتش امریکا مورد استفاده قرارگرفته است. استانداردهای نظامی mil-p-1629  با عنوان (روش آنالیز عیب ، تاثیرات مربوط و میزان اهمیت آن) در نهم نوامبر 1949 انتشار یافت. در قالب این استاندارد خطاها یا اشکالات پیش آمده به لحاظ تاثیر گذار آنها در هدف غایی و میزان ایمنی / پرسنل /تجهیزات طبقه بندی می‌شوند.

اولین کاربرد رسمی این تجزیه و تحلیل تحت عنوان FMEA در صنایع هوا فضای ایالات متحده امریکا استفاده شد. در واقع آن زمان FMEA بعنوان یک نوآوری و ابتکار برای پیشگیری از اشتباهات و خطاهای جبران ناپذیری مطرح گردید که وقوع هریک از آنها باعث خسارات هنگفت و اتلاف سرمایه فوق العاده زیاد می‌گردید.

ب ـ تعریف FMEA :

تجزیه و تحلیل عوامل شکست و آثار آن FMEA نامیده می شود. FMEA یک تکنیک مهندسی است که به منظور مشخص کردن و حذف خطاها، مشکلات و اشتباهات بالقوه موجود سیستم ، فرایند تولید و ارائه خدمت، قبل از وقوع ، در نزد مشتری ، بکار برده می‌شود.

تعریف خاص :

FMEA در ارزیابی ریسک روش تحلیلی است که می‌کوشد تا حد ممکن خطرات بالقوه موجود در محدوده‌ای که در آن ارزیابی ریسک انجام می‌شود و همچنین علل و اثرات مرتبط با آن را شناسایی و رتبه بندی کند.

د- تشریح مراحل انجام کار

1- جمع آوری اطلاعات مربوط به فرایند:

سایت یا مکانی که در آن ارزیابی ریسک انجام می‌شود باید کاملاً شناسایی و نحوه فعالیت‌ها و فرایندها به دقت بررسی شود.

 

2- تعیین خطرات بالقوه:

تمام خطراتی محیطی ، تجهیزاتی ، مواد ، انسانی و... که ایمنی را تهدید می کند باید در نظر گرفته شود همچنین حالات هر خطر نیز می‌بایست مورد تجزیه و تحلیل قرارگیرد.

3- بررسی اثرات هر خطر:

اثرات هر خطر، اثرات احتمالی هستند که خطر بر ایمنی افراد می‌گذارند. اثرات خطر می‌توانند مانند آتش سوزی، مسمومیت ، شکستگی ، آسیب‌های مفصلی و غیره باشد.

4- تعیین علل خطر :

شناخت کافی از محدوده مورد ارزیابی می‌تواند کمک فراوانی برای شناسایی علل بوجود آمدن خطر باشد. اطلاعات فنی ، زیست محیطی و ارگونومیک نیز در شناسایی بهتر علل موثر هستند.

5- چک کردن فرایندهای کنترل :

 

به منظور ارزیابی بهتر خطرات صورت می‌گیرد. بررسی برگه‌ها عملیات استانداردها الزامات و قوانین حاکم بر محیط کار و عوامل مربوط از جمله این کارهاست.

6- تعیین نرخ وخامت :

وخامت خطر یا میزان جدید بودن ”اثر خطر بالقوه “ بر افراد است. شدت یا وخامت خطر فقط در مورد ”اثر “ آن در نظر گرفته می‌شود، کاهش در وخامت خطر فقط از طریق اعمال تغییرات در فرایند و نحوه انجام فعالیت‌ها امکان پذیر است.

برای این وخامت خطر شاخص‌های کمی وجود دارد که بر حسب مقیاس 1 تا 10 بیان می‌گردد.

 

 

 

 

 

جدول (5) ـ وخامت خطر

رتبه

 

شدت اثر

 

شرح

 

10

 

خطرناک ـ بدون هشدار

 

وخامت تاسف بار است مثل خطر مرگ ، تخریب کامل

 

9

 

خطرناک ـ با هشدار

 

وخامت تاسف بار است اما همراه با هشدار است

 

8

 

خیلی زیاد

 

وخامت جبران ناپذیر است- عدم توانایی انجام وظیفه اصلی

از دست دادن یک عضو بدن

 

7

 

زیاد

 

وخامت زیاد است همانند آتش گرفتن تجهیزات سوختگی بدن

 

6

 

متوسط

 

وخامت کم است مانند ضرب دیدگی ،مسمومیت خفیف غذایی

 

5

 

کم

 

وخامت خیلی کم است مانند ضرب دیدگی مسمومیت خفیف غذای

 

4

 

خیلی کم

 

وخامت خیلی کم است ولی بیشتر افراد آن را احساس می‌کنند

 

نشت جزئی گاز

 

3

 

اثرات جزئی

 

اثر جزئی بر جا می‌گذارد مثل خراش دست دست بهنگام تراشکاری

 

2

 

خیلی جزئی

 

اثر خیلی جزئی دارد

 

1

 

هیچ

 

بدون اثر

 

 

7- احتمال وقوع:

احتمال وقوع آن مشخص می‌کند که یک علت یا مکانیزم بالقوه خطر با چه تواتری رخ می‌دهد.

تنها با از بین بردن یا کاهش علل یا مکانیزم هر خطر است که می‌توان به کاهش عدد رخداد امیدوار بود. احتمال رخداد بر مبنای 1 تا 10 سنجیده می‌شود. بررسی سوابق و مدارک گذشته بسیار مفید است. بررسی فرایندهای کنترلی، استانداردها، الزامات و قوانین کار و نحوه اعمال آنها برای دست یافتن به این عدد بسیار مفید است.

جدول (6) – احتمال وقوع خطر

احتمال رخداد خطر

 

نرخ های احتمالی خطر

 

رتبه

 

بسیار زیاد – خطرر تقریبا اجتناب ناپذیر است

 

1در 2 یا بیش از آن

1در 3

 

10

9

 

زیاد خطر های تکراری

 

1در8

1در 20

 

8

7

 

متوسط- خطر های مورد

 

1در 80

1در 400

1 در 2000

 

6

5

4

 

کم : خطر های نسبتا نادر

 

1 در 15000

1در 1500000

 

3

2

 

بعید:خطر نا محتمل است

 

کمتر از 1 در 15000000

 

1

 

 

8-نرخ احتمال کشف خطر

 

احتمال کشف نوعی ارزیابی از میزان توانایی است که به منظور شناسایی یک علت/مکانیزم وقوع خطر وجود دارد. بعبارت دیگر احتمال کشف توانایی پی بردن به خطر قبل از رخداد آن است.

 

بررسی فرایند های کنترلی استاندارد ها الزامات و قوانین کار و نحوه اعمال آنها برای دست یافتن به این عدد بسیار مفید است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول (7)احتمال کشف خطر

معیار : احتمال کشف خطر

 

قابلیت کشف

 

رتبه

 

هیچ کنترلی وجود ندارد و یا در صورت وجود قادر به کشف خطر بالقوه نیست

 

مطلقاً هیچ

 

10

 

احتمال خیلی ناچیزی دارد که با کنترلهای موجود خطر ردیابی و اشکار شود

 

خیلی ناچیز

 

9

 

احتمال ناچیزی دارد که با کنترلهای موجود خطر ردیابی و آشکار شود

 

ناچیز

 

8

 

احتمالی خیلی کمی دارد که با کنترلهای موجود خطر ردیابی و آشکار شود

 

خیلی کم

 

7

 

احتمال کمی دارد که با کنترلهای موجود خطر ردیابی و آشکار شود

 

کم

 

6

 

در نیمی از موارد محتمل است که با کنترل موجود خطر بالقوه ردیابی و آشکار شود

 

متوسط

 

5

 

احتمال نسبتاً زیادی وجود دارد که با کنترل موجود خطر بالقوه ردیابی و آشکار شود

 

نسبتاً زیاد

 

4

 

احتمال زیادی وجود دارد که با کنترل موجود خطر بالقوه ردیابی و آشکار شود

 

زیاد

 

3

 

احتمال خیلی زیاد وجود دارد

 

خیلی زیاد

 

2

 

تقریباً بطور حتم با کنترلهای موجود خطر بالقوه ردیابی و آشکار می شود.

 

تقریباً حتمی

 

1

 

 

 

 

 

1- محاسبهRPN[1]

 

عدد اولویت ریسک حاصلضرب سه عدد وخامت (S) رخداد (0) و احتمال کشف (D) است

RPN= Serverity x occ urance x Detection

عدد اولویت ریسک عددی بین 1 و 100 خواهد بود.

برای اعداد ریسک بالا ، کارگروهی باید جهت پائین آوردن این عدد از طریق اقدام اصلاحی صورت پذیرد.

2- آیا اصلاح نیاز است؟

در این مرحله خطرات را براساس عدد اولویت ریسک رتبه بندی می‌کنیم و براساس نظر سیستم یک حد RPN در نظر می‌گیریم . بعنوان مثال برای سطح اطمینان 90% حد به شرح زیــــــر

بدست می‌آید.

سپس خطراتی که RPN بالای 100 دارند و در واقع نیاز به اصلاح دارند و مشخص می کنیم

توجه : برای خطراتی که دارای حداقل یک عدد 10 هستند نیز باید اقدام اصلاحی در نظر گرفته شود.

11- اقدامات اصلاحی و پیشنهادی :

این اقدامات باید در جهت اهداف زیر وضع و انجام گردند:

الف ـ حذف علل ریشه ای خطر

ب ـ کاهش وخامت اثر خطا

ج ـ افزایش احتمال کشف خطر در فرایند

دـ افزایش رضایت کاری کارکنان از وضعیت ایمنی

12- تعیین مسئولیت و وظایف :

سازمان باید مسئول هر یک از اقدامات اصلاحی را مشخص و ثبت نماید نتایج اقدامات انجام شده باید به گروه FMEA گزارش شده و صحه گذاری شوند.

13- تصحیح فرایند طبق اقدامات اصلاحی :

اقدامات باید بطور موثر پیاده شده و این نکته در نظر گرفته شود که باید این اقدامات نیز ارزیابی شود. بعنوان مثال حذف یک ماده آتش زا از حلالها و جایگزینی یک ماده سمی مخاطرات جدیدی را بدنبال دارد که باید آنها نیز بهمین ترتیب تجزیه و تحلیل شوند.

14- بعد از انجام اقدامات اصلاحی دوباره باید عدد RPN محاسبه گردد.

در محاسبه عدد PRN باید توجه داشت که تعیین اعداد نرخ رخداد، وخامت و کشف می‌بایست براساس نوع فعالیت سازمان تعیین و تثبیت شود عمدتاً برای خطراتی که نرخ وخامت و رخداد بالای 7 دارند می‌بایست اقدام اصلاحی در نظر گرفته شود.

مزایای FMEA

1- یک ابزار پیشگیری از خطرات است

2- یک روش مناسب کمی برای ارزیابی ریسک است

3- یک روش مطمئن برای پیش بینی مشکلات و تشخیص موثرترین و کم هزینه ترین راه حلهای پیشگیری است.

 

 

 

 

[1] - Risk priority Number

واحد آموزش شرکت صنایع تولیدی اشتاد ایران

 

 

 

|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 16:52  توسط بابک نظری  | 
زندگی را به تمامی زندگی کن


 



 



 

 


در دنیا زندگی کن بی آنکه جزئی از آن باشی.
همچون نیلوفری باش در آب،
زندگی در آب بدون غرق شدن در آب!
زندگی به موسیقی نزدیکتر است تا به ریاضیات،
ریاضیات وابسته به ذهن اند،
وزندگی در ضربان قلبت ابراز وجود می کند،



زندگی سخت ساده است،
خطر کن،
وارد بازی شو،
چه چیز از دست می دهی؟
با دست های تهی آمده ایم،
وبا دست های تهی خواهیم رفت،
نه چیزی نیست که از دست بدهیم



 

فرصتی بسیار کوتاه به ما داده اند،
تا سر زنده باشیم،
تا ترانه ای زیبا بخوانیم،
وفرصت به پایان خواهد رسید!
آری اینگونه است که هر لحظه غنیمتی است !

مرگ تنها برای کسانی زیباست که،
زیبا زندگی کرده اند!
از زندگی نهراسیده اند،
شهامت زندگی کردن را داشته اند،
کسانی که عشق ورزیده اند،
دست افشانده اند،

و زندگی را جشن گرفته اند،



 

پس،
هر لحظه را به گونه ای زندگی کن،
که گویی واپسین لحظه است،
و کسی چه می داند؟




شاید آخرین لحظه باشد



 

|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 16:47  توسط بابک نظری  | 
ضريب هوشي بالاتر يعني وفاداري بيشتر زوجين

 

در ابتدا نگاهي مي اندازيم به جفت گيري حيوانات:

به طور کلي در حيوانات نر قوي تر گروه با بيش از يک ماده جفتگيري نموده تا نسل ايجاد شده

 از اين جفتگيري از نظر محتويات ژنتيکي قدرتمند تر و صاحب صفات برتر باشد.
نر قوي تر پس از نزاع با ديگر نر هاي دسته و از پاي در آوردن آنها اقدام به جفتگيري با حيوانات ماده گروه مي نمايد.
هدف نزاع پيش از جفتگيري اينست که مسلما حيوان نر پيروز که 

 در مقايسه با نرهاي بازنده صفات ژنتيکي برتري داشته قادر به انتقال اين صفات به نسل آينده از طريق جفتگيري با ماده ها گردد.

لازم به ذکر است که در حيوانات نيز همانند انسان ها تعداد نر ها بيش از تعداد ماده ها مي باشد.

 اين اختلاف جمعيت در برخي حيوانات مشهود تر از ساير حيوانات است،

 از جمله در زنبور ها و مورچه ها که تعداد کثيري نر تحت عنوان سرباز و تنها يک ماده يا همان ملکه وجود داشته

 که در انتها نيز تنها يکي از نر ها با ماده جفتگيري مي کند و آن نري است که قوي تر و دارنده صفات ژنتيکي

مرغوب تري نسبت به ساير نر ها باشد.
 
در حيوانات از آنجا که قدرت فيزيکي يک معيار اصلي است و توانايي تنازع بقا ارتباط مستقيم

 با قدرت فيزيکي دارد اين گونه جفتگيري از اهميت بسيار بالايي برخوردار مي باشد.
زيرا که فرزندان نر هاي قوي تر به سبب وراثت ژن هاي مرغوب همواره از قدرت فيزيکي بالاتري

در مقايسه با فرزندان نرهاي ضعيف تر برخوردار خواهند بود.
 
شهر نشيني، انسانيت و بدين جهت کاهش اهميت قدرت فيزيکي در جوامع بشري

به طور کلي نياز به چنين روش جفتگيري را از ميان مي برد. 
در مورد انسان ها مسلما انسانيت، شرافت، اصالت، قدرت ذهني و معنوي،

 و ديگر معيار هاي انساني ارزشي بس والا تر از قدرت فيزيکي دارد.

 

درجه هوشي پايين تر ، وفاداري کمتر و تمايل به برقراري روابط جنسي بيشتر

 محققين دانشگاه هاروارد طي تحقيقاتي بر روي درصد موفقيت ازدواج ها نشان داده اند

 که زوجهايي که داراي درجه هوشي بالاتري هستند در روابط زناشويي خود به مراتب موفق تر از ديگر زوج ها مي باشند.

دانشمندان ثابت کرده اند که بي وفايي همسران نسبت به يکديگر، روابط خارج از رابطه زناشويي

 و ابراز علاقه به شخص سوم چه از طرف زن و چه از جانب مرد، در ميان زوج هاي با ضريب هوشي بالا

به مراتب کمتر از زوج هاي با ضريب هوشي متوسط و زوج هاي با ضريب هوشي پايين مشاهده مي شود.
 
دانشمندان نشان داده اند که ميزان وفاداري زوجين به يکديگر رابطه مستقيم و معني داري

 با درجه هوشي زوجين داشته به طوري که زوجين با ضريب هوشي بالا تر به طور چشمگيري

 بيش از زوجين با ضريب هوشي پايين تر به يکديگر وفادار مي باشند.
 

 

ضريب هوشي پايين تر، و عشق و علاقه سطحي تر

عشق و علاقه اي که زوجين به يکديگر نثار مي کنند ارتباط مستقيم و معني داري با ضريب هوشي آنها دارد

 به طوري که زوجين با ضريب هوشي بالاتر ابراز علاقه بيشتري به همسران خود مبزول داشته

و قويا نسبت به روابط خارج از زندگي زناشويي ابراز مخالفت نمودند.
 
از آنجا که انسان اشرف مخلوقات است و روند تکاملي انسان ها بر آن است

که يک فرد را به برترين درجه تکامل معنوي نايل آورد، واضح است که تک همسري

 به عنوان يک اصل در انسان ها پذيرفته مي شود.
انسان هايي که قويا به اين نکته واقفند که انسان اشرف مخلوقات بوده و روند تکاملي اش معنوي است و نه فيزيکي،

در انتخاب زوج بيش از پيش بر معيار هاي معنوي تاکيد داشته و همواره افراد را با درجه انسانيت،

 شرافت، و استعداد ها و توانايي هاي ذهنيشان مي سنجند و عشق و علاقه خود را نثار يک فرد خواهند نمود.
 
دانشمندان در بررسي هاي خود نشان داده اند که چنين افرادي همواره کششي به سوي افراد با ضريب هوشي

 بالا نشان مي دهند، و پر واضح است که اين افراد خود نيز بايد داراي همين صفات باشند

 چرا که همانند هميشه همانند را جذب مي کند و اين است قانون جذب.
 

ضريب هوشي پايين تر و روابط جنسي بيشتر و زود هنگام تر

 

در خصوص ميزان هوش و روابط جنسي قبل از ازدواج مطلعات فراواني انجام گرفته است.

 دانشمندان با ثبت ضريب هوشي افراد و اينکه آيا قبل ازدواج روابط جنسي را تجربه کرده اند يا خير،

 به نتايج بسيار جالب توجهي دست يافته اند.
بررسي ها نشان داده اند که درصد افراد با ضريب هوشي پايين تر که پيش از ازدواج روابط جنسي را تجربه کرده اند

 به طور قابل توجهي بيش از درصد افراد با ضريب هوشي بالايي است که پيش از ازدواج روابط جنسي را تجربه کرده اند.
 
در يک بررسي که بر روي دختران دانشگاه برکلي، يکي از دانشگاه هاي بسيار معتبر در آمريکا، انجام گرفته است،

نشان داده شده که تنها 20 درصد از اين دختران روابط جنسي را تجربه کرده اند،

حال آنکه اين رقم در چندين دانشگاه ديگر که دانشجويان آن از نظر تحصيلي و ضريب هوشي در جايگاه پايينتري قرار داشتند

بيش از 70 درصد و در برخي ديگر از دانشگاه ها به بيش از 90 درصد نيز مي رسيد.
چنين اختلاف فاحشي به واقع نشان دهنده اينست که افراد با ضريب هوشي بالاتر تمايل کمتري

به برقراري روابط جنسي بيهوده با ديگر افراد نشان مي دهند و اهميت بيشتري براي ارزشهاي معنوي قايلند تا ارزشهاي جسماني.
 
روند کلي چنين است که افراد با ضريب هوشي پايين تر همواره تمايل بيشتري به برقراري روابط جنسي

صرف و به دور از عشق و وفاداري از خود نشان مي دهند و بدين جهت راحت تر از افراد با ضريب هوشي بالاتر

 تن به اينگونه روابط مي دهند.
همچنين در يک بررسي ديگر دانشمندان رابطه ميان رشته تحصيلي و ميزان باکرگي دانشجويان دختر را مورد

 بررسي قرار دادند. بر اين اساس ميزان باکرگي در دانشجوياني که در رشته هايي که نيازمند به ضريب هوشي

 بالاتري هستند مشغول به تحصيل اند بيش از ساير دانشجويان مي باشد.
 
بر اساس اين بررسي ها دانشجويان رشته پزشکي، بيوشيمي، و برخي از گرايش هاي

 مهندسي داراي بالاترين ميزان باکرگي برابر با 83 درصد بودند.
 

درجه هوشي پايين تر در فرزندان حاصل از ازدواج زن و يا مرد مطلقه با يکديگر

 

بررسي ها نشان داده اند که کودکاني که حاصل ار ازدواج زنان و يا مردان مطلقه با يکديگر اند

نسبت به کودکاني که والدين آنها از ابتدا با يکديگر در پيوند زناشويي بوده اند ضريب هوشي پايين تري دارند.

بررسي ها نشان داده اند که در صورتي که فرزندي حاصل از ازدواج زن و مردي باشد که هر دو شان

 يک طلاق را تجربه کرده اند ضريب هوشي اش به مراتب کمتر از فرزندي خواهد بود

 که حاصل از ازدواجي است که در آن تنها يکي از والدين سابقا طلاق را تجربه کرده اند.

 از آنجا که طلاق نشاندهنده حد اقل ميزان وفاداري زن و مرد به يکديگر است،

 چنين نتايجي کاملا قابل انتظار و از نقطه نظر علم ژنتيک قابل اثبات اند.
  
حال که ارتباط ميان ضريب هوشي و تمايل به وفاداري بين زوجين از نقطه نظر علم ژنتيک مورد بررسي قرار گرفته،

مشهود است که اکثريت کساني که تمايل به برقراري روابط جنسي با افراد خارج از پيوند زناشويي را دارند

 مسلما از نظر ارزشهاي معنوي در جايگاه پايين تري نسبت به سايرين قرار داشته

 و ديد آنها بر روي همسرانشان صرفاً ديدي جنسي خواهد بود.
 

 

|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 16:46  توسط بابک نظری  | 
مدیریت مبتنی بر هدف

 

 

   پیتر دراکر فیلسوف و نظریه پرداز نظریه مدیریت بر مبنای هدف را در جامعه ای ارائه کرد که فرد گرایی و واقع گرایی و از سوی دیگر میل به موفقیت و کامیابی از جمله ویژگیهای زیر بنایی بارز و  روحیات غالب مردم آن به حساب می آید . دلیل اصلی چنین واقعیتی را من به عنوان یک دانشجوی مدیریت  در کشوری چون ایران با فرهنگی متفاوت نمی توانم به راحتی توجیه کنم اما واقعیت آن است که مردمی که برای اولین بار به دلیل تفکرات خاص مذهبی خود ( مخصوصا پیشینیان فرانسوی آمریکاییهای امروزین) از جامعه اصلی خود رانده  شده اند و در سوی دیگر با سرزمینی وحشی و رام ناشدنی و از سوی دیگر بسیار ثروتمند و غنی با ساکنانی بومی که حاضرند برای حفظ حقوق خود هر اقدامی انجام دهند روبرو شده اند ، خود به خود به سوی نهادینه کردن این تفکر در درون خود پیش خواهند رفت که برای برخورداری از این منافع سرشار و از سوی دیگر بقا درچنین محیط پر تلاطمی رقابت و جلو افتادن بهترین راه است. در این شرایط هدف داشتن و هدفمند بودن به عنوان یکی از مهمترین مشخصه ها جهت حفظ بقا و زیستن تبدیل می شود و چگونگی حل مسائل و مشکلات و طریقه دست یافتن به اهداف مهمترین اصل است. 

 به هر صورت در چنین جامعه فرد گرایی انتظار انجام امور به صورت مشارکتی و گروهی و همچنین انجام کارها صرفا به خاطر جمع و تعهد به جامعه و هنجار های اخلاقی چندان معقول به نظر نمی رسد. ایالات متحده از جمله کشور هایی است که قهرمانان فراوانی در تمامی زمینه ها دارد و همیشه از الگو سازی فردی جهت ارائه راهکار و کار راهه به جامعه و حتی جوامع دیگر بهره برده است. حتی این روحیه فرد گرایانه و تکرویانه در سیاستهای خارجی ایالات متحده به راحتی به چشم می خورد که البته در این مجال قصد پرداختن به مسائلی از این دست را ندارم.

  به هر روی فردی که در یک جامعه فرد گرا به دنیا آمده و رشد یافته با عطف به تاثیر پذیری و شکل پذیری روحیه و اخلاقیات فرد از محیط پیرامونی که در ادامه باعث شکل گیری ادراکات شخصی ار محیط پیرامونی و در نهایت شخصیت فرد می شود مطمئنا نمی تواند صرفا به خاطر اینکه سازمان از او تلاش و فعالیت را می خواهد کار و تلاش کند. شاید همین حالا این موضوع را مطرح کنید که فرد با کسب حقوق و دستمزد      می تواند تا حدودی به نیازهای جنبه فرد گرایانه خود پاسخ دهد اما بنا به تئوری دو عاملی هرزبرگ که دستمزد را تنها پاسخگوی نیازهای بهداشتی فرد و نه عامل ایجاد         رضایت مندی می داند و یا الگوی انگیزشی مازلو که حقوق و عوامل اقتصادی را در پایین ترین رده های تقسیم بندی و ارضای نیازهای فردی قرار داده است و چندین تئوری و نظریه دیگر که خواننده محترم با آنها به بهترین وجه آشنایی دارد باید پذیرفت که نیاز به کسب موفقیت که هدفی فردی به حساب می آید یک واقعیت انکار ناپذیر است. شاید عامل تایید کننده این ادعا این باشد که اکثر قریب به اتفا ق این نظریات در جامعه آمریکا طرح شده و دوره های گوناگون رشد و تکامل و عملیاتی  شدن خود را  در همین جامعه گذرانده اند. البته باید به این نکته نیز اعتراف کرد که چنین ویژگی تنها خاص افرادی که در ایالات متحده زندگی می کنند نیست و نقریبا می توان ادعا کرد که جنبه ای عمومی دارد . اما آنچه مورد تاکید ماست شدت و تسلط روحیه فرد گرایی در چنین جامعه ای است که به عنوان یک پارامتر تاثیر گذار پایه گذار مهمترین تئوریها      می شود.

 در چنین جامعه ای که آدمهایی داریم که دستیابی به هدفهای خود را تنها راهبرد خود قرار داده اند شرط موفقیت هر سازمان که اتفاقا همین افراد عناصر سازنده آن به حساب   می آورند چیست؟

  دراکر در نظریه مدریت بر مبنای هدف به خوبی این واقعیت را درک کرد پایه و اساس ئتوری خود را بر مبنای همین ویژگی افراد پایه گذارد و اعلام کرد که برای دستیابی به اهداف سازمان باید هدفهای سازمان را به اهداف کارکنان آن تبدیل کرد.در مدیریت بر مبنی هدف چهار رکن مشاهده می شود اول: تعیین هدف یا هدفهای مشخص دوم:تصمیم گیری مشارکتی سوم : تعیین زمان مشخص و  چهارم: بازخورد کردن نتیجه عملکرد [1][1].

  اساسا هر سازمانی برای نیل به هدفی خاص به وجود    می آید . در تعریف سازمان گفته اند که مجموعه ای متشکل از  برنامه ها و منابع و راهبرد ها برای دستیابی به هدفی خاص تشکیل شده است و بدین ترتیب متوجه می شویم که بدون موجود بودن هدفی خاص اساسا سازمانی ایجاد نخواهد شد. در سازمانهای امروزی نیز که سیستمها و ابزار تا حدودی جانشین انسان شده اند هنوز هم موجودی به نام انسان حتی در نقش راهبری و کلان باز هم نقشی کلیدی در فعالیت سازمان دارد و مسائل گوناگون جانبی که بر راندمان او اثر    می گذارند حائز اهمیت است . یک کارمند زمانی که احساس کند که در محیطی پر تنش و برای آرمانها و اهدافی فعالیت می کند که اساسا هیچ اعتقادی به آنها ندارد مطمئنا از تمام قابلیت خود به دلیل نداشتن انگیزه کافی استفاده نخواهد کرد. از سوی دیگر  قابلیت خلاقیت و نوآوری به عنوان دو عنصر اساسی در موفقیت سازمانهای امروزین نیز در چنین فردی کاهش خواهد یافت و حتی کارایی عادی شخص نیز تا آستانه حداقل ماندگاری او در سیستم  کاهش خواهد یافت . بدین ترتیب در چنین موقعیتی اگر سازمان شکست نخورد فقط به حیات ادامه خواهد داد . این وضعیتی است که در بسیاری از سازمانهای ایرانی به چشم می خورد. سازمانهایی با افرادی که هیچگونه علاقه باطنی به اهداف آن از خود نشان        نمی دهند.دراکر معتقد است زمانی که فرد تحقق هدفهای شخصی خود را در گرو تحقق اهداف سازمان می بیند یا در راستای آن می بیند و یا حتی عدم تحقق اهداف سازمان را به عنوان سدی در برابر تحقق اهداف خود قلمداد کند آنگاه به صورت کاملا خودکار در جهت تحقق اهداف سازمان تلاش خواهد کرد. البته این تفکر باید به صورت کاملا آگاهانه به فرد ارائه شود.

  شاید شما هم با سوالی که برای من مطرح است برخورد کرده باشید که آیا منظور از تئوری مدیریت بر مبنای هدف این است که گروهی از افراد هر کدام با اهداف خود در یک سازمان وارد شوند و فعالیت کنند و یا نه هدفهای بزرگ سازمان را به هدفهایی کوچک و قابل دسترس برای هر فرد و بخش باید تبدیل کرد. برداشت اول مانند آن است که شخصی که طرفدار محیط زیست و پاسداری از جنگلهاست در سازمان جنگلها و مراتع مشغول به فعالیت شود و چون هدف شخصی او حفظ درختها و جنگلهاست برای موفقیت سازمان جنگلها و مراتع تلاش فراوانی کند چون در اصل موفقیت آن را رسیدن به هدفهای خود می داند. از سوی دیگر رویکرد دوم مانند آن است  که فردی را که در سازمان جنگلها و مراتع کار   می کند اینگونه توجیه کنیم که شما با نگهداری از یک محیط جنگلی کوچه می توانید سهمی در موفقیت سازمان در تمامی کشور داشته باشید . در مثال دوم فرد حتی ممکن است که هیچگونه اهمیتی به درختها و جنگلها ندهد. البته من معتقدم که دیدگاه دوم بیشتر به مباحث طراحی و مهندسی شغل و موضوعاتی چون توسعه عمودی شغل متوجه است تا نظریه کلان رفتاری چون مدیریت بر مبنای هدف .

  موفقیت تئوری مدیریت بر مبنای هدف الزامات خاص خود را دارد که پیش از این بر شمردیم . اساسا هدفهای سازمان باید مشخص و در عین حال برای تمامی افراد سازمان کاملا شناخته شده باشد. فرد چه به جنگلها علاقه داشته باشد و چه نداشته باشد باید بداند که وظیفه سازمان او پاسداشت و نگهداری از جنگلهاست.از سوی دیگر تصمیم گیری متمرکز در چنین راهبردی به دلیل نقش کلیدی کارمند در اجرا و موفقیت تصمیم کاملا غیر عقلانی است . کارمند علاقمندی که هدفهای سازمان را نیز درک کرده است علاقه زیادی دارد تا در تصمیم گیریها مشارکت داشته باشد و در صورت تحقق چنین امری انگیزه او بالاتر هم خواهد رفت زیرا عموما افراد به اجرای تصمیمات و تحقق اهدافی که خود در شکل گیری آنها نقش داشته اند علاقه بیشتری نشان می دهند.

  از طرف دیگر نظارت دائم بر عملکرد افراد و گرفتن بازخورد و اصلاح نقاط ضعف به بهینه شدن فرایند عمل خواهد کرد.

در مدیریت مبتنی بر هدف هدفها به صورت هدفهای کلی سازمان- هدفهای بخش – هدفهای دایره و هدفهای فردی تقسیم می شوند. و افراد رده های گوناگون سازمان نیز در بخشهای مختلف بسته به میزان اختیار و توانایی و تخصص خود شرکت دارند.

  نکته دیگر اینکه شرط موفقیت مدیریت مبتنی بر هدف آن است که هدفها زیاد آرمان گرایانه و غیر منطقی نباشند . انطباق اهداف با اختیارات و امکانات و حتی توانایی اهداف شرط اساسی در موفقیت در دستیابی به آنها می باشد .

  به طور کلی به نظر می رسد تئوری مدیریت بر مبنای هدف دراکر در جوامعی با خصوصیا ایالات متحده بسیار مثمر ثمر باشد. این تئوری در سازمانهای ایرانی نیز می تواند با درصد موفقیت مناسبی پیاده شود زیرا میزان روحیه فرد گرایانه[2][2] در جامعه ایرانی نیز در سطح بالایی قرار داردو از سوی دیگر تکروی و عدم شناخت و اعتقاد به اهداف در چنین سازمانهایی زیاد با چشم می خورد.البته در پایان بار دیگر باید با این نکته تاکید کرد که منطقی و صادقانه برخورد کردن در همه مراحل شرط اصلی موفقیت پیاده سازی چنین تئوری می باشد.


پيتر دراکر در سال 1909 در وين متولد شد. تحصيلات مقدماتي خود را در آنجا و لندن پايان داد. درجه دکتراي خود را در حالي که به عنوان خبرنگار يک روزنامه در فرانکفورت آلمان و سپس به عنوان کارشناس اقتصادي در يک بانک بين‌المللي در لندن کار مي‌کرد در رشته حقوق عمومي و بين‌الملل دريافت کرد. در سن 29 سالگي در سال 1937 به آمريکا مهاجرت کرد.

 

پيتر دراکر نويسنده، مدرس، و مشاور تخصصي در زمينه استراتژي و سياست است. او به خيلي از سازمان‌هاي بزرگ دنيا و هم‌چنين سازمان‌هاي غيرانتفاعي، شرکت‌هاي کوچک و کارآفرين و سازمان‌هاي دولتي آمريکا مشاوره داده است.

 

پيتر دراکر 35 کتاب نوشته است که به بيش از 20 زبان ترجمه شده‌اند. 16 کتاب او در زمينه جامعه، اقتصاد و سياست است. 15 کتاب در مورد مديريت است. دو تا از کتاب‌ها رمان است. او هم‌چنين يکي از نويسندگان کتابي در مورد نقاشي ژاپني است.

 

پيتر دراکر نويسنده تعداد زيادي مقاله در مجلات و ژورنالهاي مختلف است. او يکي از اعضاي هيئت تحريريه وال استريت ژورنال است. او چهار سري فيلم آموزشي بر اساس کتاب‌هاي مديريتي خود ساخته است.

 

دراکر تدريس خود را به عنوان استاد سياست و فلسفه در کالج بنينگتون آغاز کرد. او بيش از بيست سال استاد مديريت در دانشکده تحصيلات تکميلي دانشگاه نيويورک بود.

 

پيتر دراکر دريافت کننده تعداد زيادي جايزه و درجات افتخاري است. از سال 1971 استاد علوم اجتماعي در دانشگاه کلرمونت بوده است. دانشکده مديريت اين دانشگاه بعد از پيتر دراکر در سال 1987 ايجاد شده است.

 

پيتر دراکر در امريکا و ديگر کشورها به عنوان متفکر، نويسنده و سخنران اثر گذار بر سازمان‌هاي معاصر شناخته شده است.

 

در سال 1997، روي جلد مجله Forbes، او به عنوان « هنوز جوانترين ذهن» معرفي شد و مجله BusinessWeek او را «ماندگارترين متفکر مديريت زمان ما» ناميد.

 

آقاي دراکر چندين دکتراي افتخاري از دانشگاه‌هاي سراسر جهات دريافت کرده است. او رئيس افتخاري مؤسسه رهبر به رهبر (Leader to Leader Institute) است. در نهم جولاي 2002 او مدال پرزيدنتي آزادي را از جورج دبليو بوش دريافت کرد.

 

يک سري مستند درباره زندگي و کار او ده بار در شبکه CNBC از 24 دسامبر 2002 تا ژانويه 2003 پخش شد.

 

او متأهل و داراي چهار فرزند و شش نوه است. او با همسرش دوريس، که دانشجوي هنر ژاپن و ژاپني است در کلرمونت کاليفرنيا زندگي مي‌کند.                         www.mgtsolution.com

 

 

 

بهترين راه پيش بيني آينده، ساختن آن است

 

کتاب مديريت در جامعه ي آينده / انتشارات فرا

 

 

 

 

 

شاگرد تنبل، احمق يا ضعيف وجود ندارد. تنها چيزي که وجود دارد معلم خوب يا ضعيف است. اصلاً مشتري غيرمنطقي نداريم، بلکه فروشنده ي تنبل و سست داريم

 

کتاب ماجراهاي يک مشاهده گر / انتشارات فرا

 

كن بلانچارد (KEN BLANCHARD) انديشمند بزرگ حوزه مديريت‌، مقاطع مختلف دانشگاهي را تا دكترا در رشته هاي حكومت و فلسفه، جامعه شناسي، آموزش و رهبري در دانشگاه كرنل طي كرد. او هم اكنون به عنوان عضو هيئت امناء دانشگاه و به عنوان استاد رشته تربيت مشاور، رهبري و رفتار سازماني در دانشگاه ماسوچوست مشغول فعاليت است. بلانچارد سخنراني ماهر است كه صادقانه و از صميم قلب سخن مي گويد. او مشاور سازمانهاي بزرگي نظير جنرال موتورز، ديزني، هوندا، كداك و... بوده است. بلانچارد به همراه همسرش شركتهاي بلانچارد را تاسيس كرده كه در زمينه آموزش و مشاوره مديريت در سطح جهان عمل مي كند.

بلانچاردجوايز بسياري را در حوزه مديريت و رهبري و منابع انساني از آن خود كرده است. او مانند دراكر و دمينگ جايزه مشاوران بين المللي مديريت را از آن خود كرده است. بلانچارد نويسنده اي بسيار برجسته و موثر است كه تاكنون بيش از 30 كتاب منتشر كرده كه به زبانهاي متعدد ترجمه شده و در ميليونها نسخه به فروش رفته است. بلانچـــارد در سال 1982 كتاب مدير يك دقيقه اي را به همراه اسپنسرجانسون منتشر كرد كه در حوزه مديريت موفقيت بسياري يافت و بيش از 9 ميليون نسخه از آن به فروش رفت. كتابهاي بلانچارد همواره درصدر كتابهاي پرفروش قرار داشته است. او موضوعها و زمينه هاي مختلفي نظير توان افزايي، مديريت و رهبري، مديريت كيفيت، مديريت اجرايي، كار تيمي و... را مورد بررسي قرار داده است. او كار تيمي را عملاً در نوشتن كتابهاي خود نيز به اجرا درآورده و بسياري از كتابهاي خود را به صورت گروهي نوشته است. از نكات بارز كتابهاي بلانچارد استفاده از سبك داستاني و بيان و توضيح مفاهيم و پيامها از زبان شخصيتهاي داستان است.

بلانچارد در كتابهايش مي آموزد كه چگونه مي توان همزمان براي امروز رقابتي بود و براي فردا نيز آماده شد. شخصيت و شاخص شاهكار ادبيات مديريتي او يعني مدير يك دقيقه اي فردي است با هدف گذاري، تشويق و توبيخ يك دقيقه اي، بدون صرف وقت زياد به نتايج مطلوب و موثر دست مي يابد. او در جاي جاي كتابهايش بر تشويق و توبيخ مناسب و بجا اصرار دارد و آن را عمده ترين عامل موثر در اجرا و عملكرد افراد مي داند.

او از روش غلط برخي مديران در مچ گيري و ظاهر شدن در حين ارتكاب اشتباه توسط افراد انتقاد كرده و از اين نوع مديران به عنوان چلچله دريايي ياد مي كند. بلانچارد خطا و اشتباه را فرصتهاي يادگيري مي نامد. او با تاكيد بر مثبت انديشي بر اين باور است كه بايد بر عملكرد خوب تمركز و تكيه كرد تا اثربخشي در فرد و سازمان به منصه ظهور برسد. بلانچارد توان افزايي را از مفاهيم نويدبخش كسب و كار مي داند كه درجهت آزادكردن نيروهاي دروني افراد براي كسب دستاوردهاي شگفت انگيز موثر است. به نظر بلانچارد عمر نظام سلسله مراتبي به سرآمده و تنها در سايه مشاركت اطلاعاتي كاركنــــان مي توان افرادي مسئوليت پذير تربيت كرد. او چنان بر اهميت گروه و كارگروهي تاكيد مي ورزد كه آن را پديــده شگفت انگيز و معجزه خداوند عنوان مي دهد. بلانچارد در تبيين نقاط ضعف و ناكارآمدي نظام سنتي ارزيابي عملكرد دركتابهايش سخن مي گويد و بر مدار پاداش معنوي و كسب ارزشهاي معنوي مي چرخد و مديريت برمبناي ارزشها را طرح مي كند و رأس و رئيس اصلي سازمان را همين ارزشها مي داند. بلانچارد توصيه مي كند كه همه انسانها من را از سر راه خداخواهي بردارند و باتوجه به درون خويش، به انسانهايي خوشبخت تبديل شوند.

اوضاع و احوال كنوني دنيا در زمينه كسب و كار چگونه است؟
بلانچــارد: مشاهدات نشان مي دهد آنچه در دهه هاي 60 تا 80 ميلادي بهترين نتايج را به ارمغان آورده بود در دهه 90 و پس از آن ديگر اثربخش نيست. امروزه شتاب تغييرات همانند گسترش آتش است كه حرارت شعله آن چنين آشفتگي هايي پديد آورده است. اين وضعيت داستان آن دختر كوچولو را به ياد مي آورد كه از مادرش پرسيد: چرا پدر هر شب تا ديروقت كار مي كند. مادر جواب مي دهد: پدر وقت ندارد كه همه كارش را در طول روز تمام كند. دختركوچك با عقل كودكي خودش مي گويد: پس چرا او را در گــــروه آهسته تري قرار نمي دهند! البته گروه آهسته تر وجود ندارد. نحوه تفكري كه به پيروزي در گذشته منجر شده باعث موفقيت در آينده نمي شود. براي رقابتي ماندن بايد همزمان با اداره كردن امروز براي فردا نقشه كشيد. درحقيقت براي اينكه رقابتي باقي بماني مجبور هستيد همزمان حال را مديريت كرده و براي آينده برنامه ريزي كني.

مفهوم مدير يك دقيقه اي را شما در فرهنگ مديــريت نـوين مطرح كرده ايد؟ مدير يك دقيقه اي كيست؟
- مدير يك دقيقه اي يعني كسي كه بدون صرف وقت زيـــــاد به نتايج خوب و مفيد مي رسد. سه رمز مديريت يك دقيقه اي عبارتست از: هدف گذاري يك دقيقه اي، تمجيد يك دقيقه اي و توبيخ يك دقيقه اي. او با افراد هدف گذاري يك دقيقه اي مي كند تا بدانند چه كاري از آنها خواسته شده است و عملكرد درست را قبلاً به آنها آموزش مي دهد. سپس سعـــي دارد آنها را در حين اجراي درست كارغافلگير تا بتواند تحسين و تمجيدشان كند و بعد چنانچه تمام مهارتهاي اجرا را كسب كرده باشند ولي از كاربرد آنها خودداري كنند توبيخشان مي كند.

شاخص مديريت يك دقيقه اي چيست؟
- شاخص مديريت يك دقيقه اي آن است كه هر روز، هرازگاه به چهره افرادي كه بر آنان مديريت مي كنيم بنگريم و بينديشيم كه آنان منابع مهم و گرانقدر ما هستند.
آيا واقعاً منظورتان اين است كه تمام كارها و رفتارهايي كه به عنوان مدير بايد انجام گيرد فقط يك دقيقه وقت مي گيرد؟
- نه، هميشه اين طور نيست. وقتي مي گويم مديريت يك دقيقه اي، ممكن است براي بعضي كارهاي كليدي اين شيوه مانند تعيين هدف، بيش از يك دقيقه وقت صرف شود و اصطلاح يك دقيقه اي فقط نشانه و شاخص اين روش است.

هدف گذاري يك دقيقه اي چيست؟
- هدف گذاري يك دقيقه اي اولين رمز، شالوده و اساس مديريت يك دقيقه اي است. قانون هدف گذاري، قانون 80 و 20 است يعني 80 درصد نتــــايج مهم از 20 درصد هدفهاي ما به دست مي آيد. تعيين هدف يك دقيقه اي يعني اينكه مسئوليتها و كار خود را بداني. در اينجا استانداردهاي اجرا روشن مي شوند و انتظار از عملكرد افراد مشخص مي گردد. بعد از اينكه عملكرد موردنظرتان را با تنظيم اهداف روشن برانگيخته گرديد شما مجبور هستيد كه رفتار حاصل از آن را موردتوجه قرار دهيد. توجه و بررسي رفتاري كه بعداز فعال كردن عملكرد رخ مي دهد يكي از قدمهايي است كه اغلب مديران بــه آن بي توجهند. زماني كه هدف گذاري انجام و آموزشهاي لازم به پايان مي رسد، اغلب مديران ناپديد مي شوند!

به نظر شما آيا صرف هدف گذاري براي سازمانها كافي است؟
- هدف گذاري مهم است ولي برخي از سازمـــانها بر اين فرايند بيش از اندازه تاكيد مي كننــــد و توجه لازم براي رسيدن به هدفها نمي كنند. پيگيري هدفها بيش از هدف گذاري اهميت دارد. همــه عملكردهاي خوب با هدف گذاري روشن آغاز مي گردند اما تمرين، پيگيري و توجه روزمره است كه در پايان، تفاوت آشكار تيم هاي كاري را به بار مي آورد.

نقش تشويق و تنبيه مناسب در تربيت و توسعه منابع انساني تاچه حد حائزاهميت است؟
- آنچه كه پس از اجرا و اتمام كار يك فرد با او مي كنيم مهمتر از كاري است كه قبل از اجراي كار برايش انجام مي دهيم. فقط 15 تا 20 درصد از آنچه كه در اجرا موثر است ناشي از تعيين هدف است. اين نتايج هستند يعني تمجيدها و توبيخ ها كه 75 تا 80 درصد در اجرا و عملكرد موثرند.

در موضوع تمجيد و تشويق، شما در كتابهايتان از اصطلاح غافلگيركردن افراد درحين عملكرد خوب استفاده كرده ايد. منظورتان چيست؟
- به طــور معمول چه مواقعي به افراد توجه مي كنيدمواقعي كه آنها كاري را اشتباه انجام مي دهند. اين طور نيست؟ و چه موقع كمترين توجه را به آنان داريد؟ وقتي كه همه چيز خوب پيش مي رود. درحالي كه وقتي كارها دارند خوب پيش مي روند ما يك فرصت بزرگ انگيزشي را از دست مي دهيم. آنگاه كه همه چيز خوب پيش مي رود بيدار شويد و سخن مثبتي بگوييد. به افراد كمك كنيد به نهايت استعداد نهايي خود برسند. آنها را درحين عملكرد خوب غافلگير كنيد. به افراد بگوييد چه كاري را درست انجام داده اند. فردي كه در برابر كاركرد خوب با تاييد روبرو شود رفتار دلخواه خود را در آينده هم ادامه مي دهد. اما كسي كه كار خوبي انجام مي دهد و هيچ پاسخي دريافت نمي كند شايد رفتار خود را تا مدتي ادامه دهد ولي عاقبت افت خواهد كرد زيرا كسي به كارش اهميت نمي دهد.

تشويق بجا چه تشويقي است؟
- حسن جوييها كه موجب مي شوند افراد حال خوبي پيدا كنند قابل اجرا نيستند مگر اينكه آن افراد ابتدا كار مثبتي انجام داده باشند. مديران سطح بالا فكر مي كنند مديريت يعني آنكه در پايان هر سال مزاياي ناچيزي براي كاركنان درنظر بگيرند.

شما شيوه بسياري از مديران را در نحوه و زمان توبيخ به باد انتقاد گرفته ايد. چه نوع توبيخي نامطلوب است؟
- برخي از مديران مانند چلچله دريايي هستند. همين كــه اشتباهي رخ داد سروكله شان پيدا مي شود، توفان برپا مي كنند، به اشتباه كننده سخت مي تازند و از صحنه دور مي شوند. اين روش مديريتي كارساز نيست. من اين شيوه مديريتي را شيوه بازدارنده مي نامم. يعني كاركنان را به خود واگذار مي كني و انتظار كار درست از او داري و وقتي او كار درست انجام نمي دهد از تو اخطار مي گيرد و نهايتاً دلسرد مي شود. روش مديريت در كشور ما اين است كه وقتي كاركنان خوب كار مي كنند مدير اصلاً توجه نمي كند و وقتي اشتباه مي كنند او را سرزنش و تنبيه مي كنند.

اگر فرد بي تجربه آنچه را كه از او خواسته اند انجام نداد چه كار بايد كرد؟
- به جاي تنبيه و سرزنش بايد دوباره هدف را برايش شرح داد و او را توجيه كرد و به او گفت چه انتظاري از عملكردش وجود دارد و مطمئن شد كه منظور ما را فهميده است. كسي را توبيخ مي كنيم كه مي دانيم او توانايي بهتر انجام دادن كار را داشته است.

مرز توبيخ بجا و موثر با مچ گيري چيست؟
- مچ گيري، پيدا كردن اشتباه ديگران و انتقاد از آنهاست.
ما از طريق تمرين و تكرار به حواسمان آموزش داده ايم كه فقط زماني كه ديگران كار اشتباهي انجام مي دهند اخطار كند. چشمان ما فقط به دنبــــال رفتارهاي منفي است. ما فكر مي كنيم كه موارد اشتباه و منفي شايسته توجه بيشتري هستند. مديران بيشتر اوقات به دنبال اين هستند كه مچ افراد را به هنگام انجام كارهاي غلط بگيرند. تاكيد آنها در پيدا كردن استثنائات، انحراف از راههاي انجام درست كارها و اصلاح آنهاست. درحالي كه زماني كه شما بر جنبه ها و امور مثبت تمركز مي كنيد عادت به انجــــــام صحيح كارها را توسعه مي دهيد. اغلب اوقات، تشخيص و تصديق كار يك نفر، خود در حكم تشويق و جايزه دادن به اوست.

اركان توبيخ بجا و موثر كدام است؟
- به فرد بگوييم چه كاري را اشتباه انجام داده است، ما از عمل اشتباه او چه احساسي پيدا كرده ايم و سرانجام اينكه او براي ما فردي گرانقدر و باارزش است.

از خطا و اشتباه به عنوان فرصت يادگيري ياد كرده ايد. اين فرصت چگونه فراهم مي شود؟
- هر اشتباهي فرصتي براي افزايش رقابت است. به خطا و اشتباه بايد به منزله فرصت يادگيري نگاه كرد.
اين نوعي ارزش محسوب مي شود. بنابراين، بايد گوش به زنگ اشتباهاتي بود كه در اثر مسئوليت پذيري پيش مي آيد. وقتي خطا نمي شود معني آن اين است كه كسي فكر و طـــرح جديدي را به مرحله عمل درنمي آورد و بنابـــراين خود را به مخاطره نمي اندازد. بايد از سرزنش كردن افراد به خاطر خطاها جدا پرهيز كرد. درهنگام بروز خطا اولاً بايد از ابتكار و نوآوري فرد تمجيد كنيم و ثانياً كاري كنيم كه او و ديگران از اين خطا عبرت بگيرند. به خطا بايد به منزله فرصت يادگيري و آزمايش ايده هاي جديد نگريسته شود نه بهانه تنبيه. بايد كاري كنيم كه افراد از خطاها درس بگيرند و آنها را تكرار نكنند. افــــراد فقط از راه ارتكاب خطا مي توانند روش اعتماد به نفس و صاحب اختيارشدن را بياموزند. اين شعار كه خطاها را مي پذيريم به شرط آنكه به خاطر پذيرش مسئوليت بيشتر روي داده باشد بايد در كردار و رفتار روزانه عينيت پيدا كند.

چگونه بين توبيخ عملكرد فرد و توجه به ارزش انساني او بايد جمع كرد؟
- بايد توبيخ را با تمجيد پايان داد. وقتي توبيخ را با تمجيد پايان مي دهيد افراد درباره رفتار و عملكرد خود فكر مي كنند نه رفتار و عملكرد شما. چنان كنيد كه پس از سرزنش و مجازات نيز افراد احساس كنند كه ارزش انساني آنان را همچنان پاس مي داريد. بايد فقط درباره رفتار واجراي فرد نظر داد و برخورد كرد بدون اينكه لطمه اي به ارزش وجودي و شخصيت او وارد كرد. بايد به آنها گفت كه افراد باارزش براي شما هستند و وقتي توبيخ تمام شد درك كنيد كه مسئله تمام شده است. وقتي به شخصيت افراد توهين و بي احترامي نمي شود و فقط به كار اشتباه آنها اشاره مي شود، حالت دفاعي به خود نمي گيرند.

چــــه برخوردي با پيروزي و شكست در كسب و كار و زندگي بايد داشت؟ آيا شما هم بر اين باوريد كه موفقيت، معلم بدي است؟
- مربيــــــان بزرگ به دام پيروزيهاي خود نمي افتند. هنگامي كه برنده شوند خشنودند. اگر بازي را ببازند خشنود نيستند ولي توان پشت سرنهادن آن را دارند. اگر همه چيز را در برنده شدن خلاصه كنيد و معتقد باشيد كه برنده شـــــدن همه چيز است بنابراين، زماني كه مي بازيد هيچ نيستيد. چنين نگرشي به زندگي بسيار سطحي است. براي پاره اي از مردم پيروزي ويران كننده تراز شكست است. داستانهاي فراواني از ستارگان ورزشي، هنري و رهبران كسب و كار دردست است كه خوش درخشيده اند ولي دولت مستعجل بوده اند. نگرش ذهني شما به پيروزي و شكست بسيار بااهميت است. ما نمي توانيم همه پيشامدها را مهار كنيم ولي مي توانيم به مهار واكنش خود بپردازيم.

چگونه مي توان اعتماد را در سازمان و افراد پديد آورد؟
- با تاكيد بر موارد مثبت. بسياري از ما اغلب كارها را وارونه انجام مي دهيم. به جاي تمركز بر عملكــــرد خوب بر عملكرد ضعيف تكيه مي كنيم. توجه كردن مانند تابش نور آفتاب بر انســـانهاست. به هر آنچه كه توجه كنيم رشد مي كند و به هر آنچه بي توجهي كنيم پژمرده مي شود. تنها راهي كه مي توانيد به طور واقعي مردم را در مسيري قرار دهيد كه هرآنچه را كه مي خواهيد برايتان انجام دهند برقراري رابطه مثبت و اعتمادآميز با آنان است. با مردم مثبت باشيد تا نتايج مثبت بگيريد. من درباره قدرت روابط مثبت و ضرورت تشويق مردم به انجام كارهاي درست به منظور توسعه بهره وري محيط كار و محيط خانه سالها نوشته و سخن گفته ام. با اين همه از اينكه در بسياري از سازمانها و خانه ها غير آن اتفاق مي افتد دلسرد شده ام. به نظر مي رسد جلب مردم به انجام كارهاي نادرست قانون شده است.

پس در چنين مواردي چه بايد كرد. شما اثربخشي را در تكيه بر كارهاي مثبت مي دانيد اما وقتي كسي كاري مي كند كه اثرمنفي دارد آن وقت چه بايد كرد؟
- تغيير مسير و جهت. بايد اشتباه را ناديده گرفت و بلافاصله رفتار را به مسير ديگري هدايت كرد. هرچه بيشتر به يك رفتار توجه شود بيشتر تكرار مي شود. اگر نمي خواهيد رفتارهاي ضعيف را تشويق كنيد وقت زيادي صرف آن نكنيد. به جاي تمركز انرژي به آنچه كه نادرست انجام شده، بايد انرژي را به سمت نتايج مثبت تغيير جهت داد. روش تغيير جهت و تاكيد بر موارد مثبت مي تواند دگرگوني بزرگي در روابط كاري و خانوادگي ايجاد كند.

خصوصيات سازمان برتر به نظر شما چيست؟
- سازماني كه مي خواهد جزء سازمانهاي برتر باشد بر چهار ستون بنا شده است. هر ستون بيانگر گروه خاصي از آدمهاست كه شركت درقبال آن يك مسئوليت كليدي برعهده دارد: مشتريان، كاركنان، مالكان و ساير گروههاي بااهميت يعنـــــي جامعه، اعتباردهندگان، تامين كنندگان، فروشندگان قطعات، كانالهاي توزيع و حتي رقباي با احترام.

نقش، چشم انداز و رسالت و ماموريت يك سازمان در اثربخشي آن سازمان چقدر است؟
- من معتقدم زيربناي يك سازمان اثربخش، رسالت و ارزشهاي سازمان است. شايد بيش از هر زمان در روزگار ما، سازمانها نياز داشته باشند كه به ضرورت وجودي و اصول حاكم بر خود آگاه باشند. ايـــــن مسئله ضرورتي براي بقا به شمار مي آيد. هنگامي كه سازمان تصوير روشني از رسالت و ارزشهاي خود داشته باشد مبناي محكمي براي ارزيابي اقدامات مديريتي خود و تنظيم آن با رسالت و ارزشها خواهد داشت. چشم انداز براي رهبران بسيار مهم است زيرا رهبري امري است راجع به رفتن به مسيري و جايي. بدون داشتن يك چشم انداز روشن، سازمان به يك ديوانسالاري مبدل خواهدشد كه تنها به خود خدمت مي كند. تنها در صورتي مي توان بر خدمت كردن به مردم و پاسخگو بودن به نيازهاي آنان تمركز داشت كه چشم انداز سازمان آشكار و مشاركت جويانه باشد. وقتي فكر مديريت ارشد سازمان اين باشد كه تعدادي گوسفند در آنجا براي منفعت چوپان وجود دارد رهبري در خدمت هدف متعالي سازمان نخواهد بود. نتايج اين نوع رفتار اخيراً در رسوايي شركتهايي مانند انرون (ENRON) و ديگران آشكار شده است.

شما بر روي مفهوم توان افزايي بسيار تاكيد داريد. توان افزايي به چه معناست؟
- توان افزايي يكي از نويدبخش ترين مفاهيم دنياي كسب و كار است كـه نخستين بار در دهه 80 معرفي شد.
توان افزايي يعني آزادكردن نيروهاي دروني افراد براي كسب دستاوردهاي شگفت انگيز. واقعيت اين است كه در شركتهايي كه قصد موفقيت در دنياي نوين كسب و كار را دارند كاركنان بايد حس كنند صاحب و مالك مشاغل خود هستند و در گـــردش امور نقش اصلي را به عهده دارند. توان افزايي، دادن قدرت و توان به كاركنان نيست. آنها قبلاً آن را ازطريق دانش و انگيزه كسب كرده اند. توان افزايي زمينه را فراهم كردن بــــراي آزادسازي اين قدرت است. توان افزايي به معناي آن است كه شما آزادي عمل داريد، مسئول نتايج و پيامد عمل نيز هستيد.

چگونه مي توان در سازمان به توان افزايي دست يافت؟
- يكي از هدفهاي توان افزايي اين است كه درنهايت افراد به خود متكي شوند. يعني به جاي اينكه منتظر دستور بمانند تا كسي براي آنهــــا تعيين تكليف كند خودشان پيشدستي مي كنند، نياز را تشخيص مي دهند و كار لازم را انجام مي دهند. براي رسيدن به توان افزايي، علاوه بر اراده و تعهد قوي، رهبري ثمربخش و برنامه كار لازم است. توان افزايي خواست مشترك مديران و كاركنان است. توان افزايي به مديران امكان مي دهد تا از دانايي، مهارت، تجربه و انگيزه همه افراد سازمان بهره برداري كنند. مديراني كه توان افراد را تقويت مي كنند درواقع بار مسئوليت آنها را افزايش مي دهند تا نتيجه اي بهتر حاصل شود. سه ركن توان افزايي عبارتست از:

مشاركت در اطلاعات با همه افراد سازمان؛
ايجاد محدوده و حريم براي خودگرداني گروههاي كاري؛
جايگزيني گروههاي كاري بجاي سلسله مراتب.
با اينكه توان افزايي بار مسئوليت كاركنان را سنگين تر مي كند اما آنها از توان افزايي استقبال مي كنند. چرا؟
- زيرا شادماني و نشاط آنان به سبب احساس مشاركت، مالكيت و بالندگي افزايش مي يابد.
بسيـــاري از تلاشهايي كه در سازمانها براي توان افزايي شده به شكست منجر گرديده است. چرا؟
- علت اين است كه مديريت ارشد، توان افزايي را مي پسندد و اعلام مي كند كه سازمان در اين مسير حركت خواهدكرد. اما افراد خط مقدم راه توانمندشدن را نمي دانند. مديران نيز خود به درستي نمي دانند براي توان افزايي چه بايد بكنند. معمولاً به محض بروز مشكل انگشت اتهام را به طرف مديران مياني نشانه مي روند اما راستش را بخواهيد مشكل، مشكل رهبري ارشد دستگاه است. رهبري ارشد نبايد فقط برنامه توان افزايي را اعلام و سپس ناپديد شود بلكه بايد بايستد و به مديران مياني كمك كند تا آنها بتوانند اين فرايند را به پيش ببرند.
شما توان افزايي و فرهنگ آن را در مقابل فــرهنگ سلسله مــــراتبي در سازمانها قرار داده ايد. خصوصيات متمايز اين دو فرهنگ چيست؟
- در فرهنگ توان افزايي، افراد مايلند كارهاي لازم را انجام دهند، خطر را مي پذيرند و از خطاهاي خود درس مي گيرند، دنبال مسئوليت مي گردند و با ديگران در چارچوب سازمان همكاري مي كنند. در فرهنگ سلسله مراتبي افراد مايلند كاري را انجام دهند كه به آنها گفته شود از خطا پرهيز مي شود. از مسئوليت فاصله گرفته مي شود. رئيس مراقب همه چيز است. وقتي مشكلي پيش مــي آيد ديگران را متهم مي كنند. در ســازمان با همكاران خود رقابت مي كنند. نظام سلسله مراتبي متكي بر مسئوليتهاي فردي است درحالي كه فرهنگ توان افزايي متكي بر تلاش و كارگروهي است. در فرهنگ سلسله مراتبي، مدير وظايف و مسئوليتها را به عهده مي گيرد و افراد طبق دستور كار مي كنند اما در فرهنگ توان افزايي همچنان كه افراد نسبت به رشد و بالندگي خود متعهدند در قبال پيشبرد امور نيز مسئوليت مسلم دارند. در سازمانهاي سلسله مراتبي كه مديريت پيرو رويه هاي امرونهي و فرماندهي و كنترل است تنها شايد 25 تا 30 درصد ظرفيت ذخاير انساني سازمان به كار گرفته مي شود. توان افزايي مديران را ياري مي كند تا ظرفيت عملكرد افراد را توسعه دهند. در سازمانهاي سلسلـــه مراتبي به اطاعت بيش از حد بها داده مي شـــود و چه بسا كه به افراد مطيع پاداش مي دهند. تا وقتي اين مناسبات تغيير نكند سخن گفتن از توان افزايي بيهوده است.

ساختـــــار سازماني در دستيابي به فرهنگ توان افزايي چه جايگاهي دارد؟
- در نظام سلسله مراتب وظيفه مرزها، تعيين كارهايي است كه نبايد بشود و سياستهايي كه بايد اجرا شود. اما در فرهنگ توان افزايي، تعيين مــرزها با هدف اعطاي آزادي عمل در آن عرصه ها صورت مي گيرد و از كاركنان و اعضاي تيم هاي كاري انتظار مي رود كه با اقدام مستقل و مسئولانه در آن عرصه ها به هدف دست يابند. بسياري از سازمانها، كاركنان را همچنان در چارچوبهاي مشخص نمودار سازماني جا مي دهند. شايد اين گونه نمودارها در قاب و روي ديوار زيبا باشند. چنين ساختاري پويايي موردنياز كسب وكارهاي امروزين را فراهم نمي آورد. سازمانهايي پويا هستند كه مي توانند خود را با شرايط متغير كنوني همخوان سازند.

چگونه مي توان سازمان را به سمت فرهنگ توان افزايي سوق داد؟
- براي گذار از نظام سلسله مراتب به فرهنگ توان افزايي يك راه ثابت و مشخص وجود ندارد. توان افزايي يكي از پرچالش ترين كارهايي است كه يك جمع انساني مي تواند انجام دهد.

از مشاركت اطلاعاتي كاركنان به عنوان ركن تــوان افــزايي نام برديد. چگونه اين مشاركت مي تواند محقق شود؟
- يكي از سودمندترين و ساده ترين راههاي تقويت روح اعتماد و القاي مسئوليت در سازمان مشاركت اطلاعاتي است. مشاركت اطلاعاتي به افراد ياري مي دهد تا نياز به تغيير را درك كنند. در اين صورت ديگر نمي گويند بايد تغيير كنيم چون خواسته اند كه تغيير كنيم! بجاي آن مي گويند بايد تغيير كنيم زيرا مشكلاتي داريم كه روي همه اثر مي گذارد، بنابراين، بايد فكري بكنيم. مشاركت اطلاعاتي وسيله اي است تا افراد و گروهها خود را نسبت به رشد و پيشرفت و هدفهاي خود مسئول بداننــــد. ابزاري است كه افراد به كمك آن مي توانند به سوي نتايج مطلوب جهت يابي كرده و سپس خود را در آن جهت اداره كنند. افراد و گروهها با داشتن اطلاعات مي توانند برنامه ها را تغيير داده، نبض كار را در دست گرفته، مشكلات را پيش بيني كنند و از پيشروي به سوي هدف آگاه شوند.

نسبت مسئوليت پذيري كاركنان و مشاركت اطلاعاتي در سازمان چيست؟
- در سازمان توانمند، اطلاعات نقش جريان خون در شريان موجود زنده را بازي مي كند. هرچه بر حجم مشاركت اطلاعاتي افزوده شود كاركنان مسئولانه تر عمل مي كنند. افراد بدون اطلاعات نمي توانند مسئولانه عمل كنند. كاركنان بايد به داشتن اطلاعات مسئوليت آور عادت كنند. ديگر نمي توان پس از ختم كار به خانه رفت و همه چيز را فراموش كرد. افراد اينك به صورت يك پاي شركت درآمده اند، زيرا همان اطلاعاتي را دارند كه رهبران شركت دارند. اين اطلاعات روز به روز ازنظر ميزان انبوه تر و ازنظر ماهيت پيچيده تر و حساس تر مي شود.

چه نوع اطلاعاتي بايد به افراد داده شود؟
- بايد به افراد همان اطلاعاتي داده شود كه دراختيار رهبران است. در اين صورت آنها قادر به تصميم گيري دربــــاره امور مربوط به كسب و كار خواهند بود. درواقع بايد همان احساس مسئوليتي كه در رهبر وجود دارد در افراد هم بيدار شود. بايد همه خود را مسئول بدانند كه عملكرد خود را ارتقا دهند. پيشنهاد من اين است كه كار دادن اطلاعات به افراد با انتقال اطلاعات اصولي مربوط به هزينه و درآمد آغاز شود و سپس به تدريج دامنه آن به اطلاعات پيچيده و حساس گسترش يابد. ميزان هزينه توليد يك واحد يا ارائه يك خدمت به مشتري نقطه شروع مناسبي است.

آيا اخبار و اطلاعات بد و ناگوار را نيز بايد به كاركنان منتقل كرد؟
- اطلاعاتي كه دراختيار افراد گذاشته مي شود بايد بتواند تصويري واقعي از وضع سازمان به دست دهد. آنچه را كه هست بايد گفت. اخبار ناگوار را كوچك يا پنهان نكنيد و اخبار خوشايند را بزك يا بزرگ نكنيد. اعداد و ارقام عملياتي، صورت درآمد، صورت گردش نقدينگي و ترازنامه بايد در اختيار افراد قرار گيرد. در فرهنگ توان افزايي هدف از تبادل اطلاعات، آگاه ساختن كاركنان از اخبار خوب و بد است. وقتي وجود مشكل و نابساماني به اطلاع گروهها رسانده شود آنها به چاره جويي خواهنــــد پرداخت و هركس تلاش مي كند راه حلي كارآمدتر پيشنهاد كند. خاصيت ديگر مشاركت در خبرهاي ناگوار اين است كه تا خطاها جزئي و كوچك است و خسارتهاي ناشي از آن قابل تحمل است مـــــي توان چاره جويي كرد و امكان بروز و تكرار خطاهاي مشابه و بزرگتر را كم كرد.

اساس كار موثر در سازمانهاي برتر كارگروهي است. گروههـــاي بزرگ و اثربخش چه مشخصه هايي دارند؟
- نخستين مشخصه آنها يك احساس اراده و عزم جدي براي رسيدن به يك مقصود والا به همراه ارزشهاي مشترك و اهداف روشن است كه درقالب يك ميثاق يا منشور گروهي رسميت مي يابد. دوم توسعه مهارتها و تقويت آنهاست. فراگرفتن كارهاي اصلي كافي نيست، هركس بايد خود را به بهبود مداوم و پايدار يعني كارامد شدن بيشتر و بيشتر دركارهاي اصلي متعهد كند.

شما تعابير خاصي درمورد گروه به كار برده ايد، ازجمله آن را از معجزات خداوند دانسته ايد. چرا؟
- گروه پديده شگفت آوري است. اين پديده به ما اجازه مي دهد تا به چيزهايي بسيار فراتر از تواناييهاي شخصي مان برسيم و درعين حال ما را فروتن نگه مي دارد. گروه يكي از معجزات خداوندي است كه به وسيله آن وجود خود را به ما اثبات مي كند. گروهها چيزي بيشتر از يك تجمع ساده افراد انساني هستند. تفاوت بين يك گروه ويك توده انساني ناشي از بارقه الهي است كه درگروهها وجود دارد ولي توده فاقد آن است.

اين حقيقت، همان هم افزايي ناشي ازكارگروهي است؟
- حاصل تركيب نيروي همه اعضا بيشتر از مجموع تك تك نيروهاي آن است. حاصل كارگروههاي انساني از حاصل كار مجموع افراد بيشتر است. هوشمندي يك فرد برابر با هوشمندي همگان نيست. جمع آگاهي و دانايي گروه به مراتب بيشتر از آگاهي و دانايي هر فرد است. مهارت هر عضو گروه در تعامل و تركيب خود بــا مهارت اعضاي ديگر به حداكثر خود مي رسد. درك و فهم درست و حقيقي اين واقعيت كه هيچ يك از ما به زرنگي و زيركي همه ما نيست گوهر و عنصر ذاتي يك گروه است. زماني كه انسان اين را مي پذيرد كم كم نيازها، افتخارها و برنامه هاي كاري خود را رها كرده و اجازه مي دهد تا نيازها، افتخارات و برنامه كاري گروه به صورت اولويت او درآيند.

نقش آموزش در كارهاي گروهي چگونه است؟
- افراد آموزش ديده گروه را به سطوح جديدي بالا مي كشند، سپس اين سطوح به صورت معيار عادي گروه درمي آيند. درحالتي كه يك فرد خبره و ماهر گروه را ترك مي كند ممكن است به گروه ضربه بزند ولي گروه به عملكرد خود در يك سطح بالاتر از آنچه كه شروع كرده بود ادامه خواهد داد.

باور و رفتار رهبران گروهها و سازمانها چه نقشي در تحقق اهداف و ارزشهاي سازمان دارد؟
- انسان براي كاركرد درست نيازمند و خواهان برخورداري از ايمان و باورهايي است كه راه روشن و مرزهاي حركت را نشان مي دهد. باورها كار سازند. باورها به بار مي نشينند. باورهاي نامناسب بــــــه كاركرد نامناسب مي انجامد. باورهاي رهبر بسيار مهم است زيرا آنها هستند كه پياده مي شوند. ازسويي رفتار و كردار رهبر گروه و سازمان هميشه زيرنظر است و اعضاي گروه و سازمان اين رفتار را با ارزشها و آرمانهاي موصوف قياس مي كنند تا مگر در آن ناهماهنگي و ناسازگاري ببينند.

شما از مديريت انرژي كاركنان سخن گفته ايد. منظورتان چيست؟
- انرژي آدمي شبيه انرژي لامپ است. وقتي پراكنده است درحد متوسط كار مي كند اما وقتــــي همان انرژي در يك جهت متمركز مي شود، مانند يك پرتو ليزر، قدرت برش هر نوع جسمي را پيدا مي كند. من معتقدم كه براي برانگيختن مردم و ايجاد حوزه يا سازماني در محدوده جهاني شما مجبور هستيد نحوه مديريت انرژي كاركنانتان را بدانيد.

جايگاه مدير در رويكرد نوين اداره سازمانها كجاست؟
- در گذشته مدير كسي بود كه مي توانست كار زيردستان را از همه بهتر انجام دهد ولي دگرگونيها آنچنان باشتاب رخ مي دهند كه ديگر هيچكس نمي تواند همه چيزدان باشد. امروزه وضع چنين است كه تنها باگذشت يك سال مدير بسيار كمتر از كاركنان خودش از آنچه او انجام مي دهد شناخت كامل دارد. به عنوان يك مدير مهم نيست كه در حضور شما چه مي گذرد، بلكه مهم آن است كه در غياب شما چه مي گذرد؟ كاركنان را دست بالا بگيرد تا آنان هم خود را شايسته تر بدانند. چنان وانمود نكنيد كه خود كاملترين هستيد. رهبران بايد از پشت پرده احساس لغزش ناپذيري، قدرتمندي و توان مهار ديگران به درآيند و اجازه دهند تا آن روي زيباي ديگر -فروتني آنان- آشكار شود.

آيا همه بايد تا مي توانند از مدير راضي باشند؟
- مديـر بهتر است مـورد احترام باشـد تا همــه پسند.
شما بر صفت خدمتگزاري براي رهبر بسيار تاكيد مي ورزيد. چرا؟
- رهبر خدمتگزار بيشتر يك ويژگي شخصيتي است تا الگو. به خاطر آوريد كه كهن ترين نمونه رهبران خدمتگزار از ديد كتاب مقدس، شبانان هستند زيرا گله براي وجود شبان گرد نيامده است بلكه شبان در خدمت گله است.
كاركنان چگونه بايد كار كنند: سخت كوش تر يا هوشمندتر؟
- به جاي سخت كوشي بايد هوشمندانه تر كار كرد. بسياري از مردم براي تقويت رواني خود نوشته اي برروي ميز كار مي گذارند بااين مضمون فقط ننشين، برو كاري انجام بده. يكي از بهترين پندهايي كه دريافت كرده ام وارونه كردن اين نوشته است، تنها به هركاري كه پيش آمد بپرداز. كمي بنشين.

رمز وراز عملكرد خوب افراد به نظر شما چيست؟
- احساس خوب افرادي كه درباره خودشان احساس خــــــوبي دارند نتايج خوبي ارائه مي دهند. اينكه به افراد كمك كنيم درباره خود احساسي خوب پيدا كنند، كليد عملكرد و كار بهتر است. اين نكته را من در كتاب مدير يك دقيقه اي آوردم اما پس از انتشار كتاب دريافتم كه كساني كه از كارها نتيجه خوب مي گيرند از خود احساس خوبي دارند.
ارزيابي عملكرد افراد چگونه بايد صورت گيرد؟
- در بيشتر سازمانها ارزيابي عملكرد مبتني است بر عملكرد افراد اما اگر قرار بر آفرينش فرهنگ توان افزايي باشد، كانون توجه بايد تغيير كند و دست كم بخشي از آن به جاي عملكرد فردي بر عملكرد گروهي مبتني گردد. اگر توقع ما ارتقاي عملكرد گروهي و كار گروهي است اين كار با دادن پاداش فردي منافات دارد و بايد پاداش به گروه تعلق گيرد در غيراين صورت بين اعضاي گروه و در درون آن رقابتي ويرانگر در مي گيرد و اساس گروه را متلاشي مي كند.

آيا با نظام ارزيابي سالانه موافق هستيد؟
- بدبختانه نظام ارزيابي غالب شركتها نظام نيست. فرم ارزيابي عملكرد حتي اگر در نظام سلسله مراتب كارآمد باشد در فرهنگ توان افزايي به شدت ناكارآمد است. اين نظام بايد از ريشه دگرگون شود. سالي يك بار دور هم جمع مي شوند و براي هركس كه در شركت كار مــي كند فرمـي را پر مي كنند. در نـظام تـــوان افزايي فرايند ارزيابي كه سالي يك بار برگه اي را پر مي كنند كه معلوم نيست مباني اطلاعات آن صحيح و كامل باشد جاي خود را به فرايند مديريت عملكرد مي دهد كه سرتاسر سال فعال است.

فرآيند مديريت عملكرد چه نوع ارزيابي است؟
- اين نوع ارزيابي مستمر سبب كامل كردن فرايند توان افزايي مي شود، زيرا شروع آن متكي بر مشاركت و همكاري در گزينش هدف است. آنگاه نوبت بـــه آموزش و جهت دهي مي رسد كه مبتني بر اطلاعات مربوط به دستيابي به هدف است. و بالاخره در مرحله بعد، نوبت به بازنگري و اصلاح مي رسد كه متكي بر مشاركت در ارزيابي و آموزش است.

آيا شما با تقسيم افراد از نظر عملكرد به سه دسته عالي، متوسط و ضعيف در نظام ارزيابي موافقيد؟
- من به هيچ روي اين را نمي پذيرم. اين كار خود يك معضل است. مديران تحت فشار قرار مي گيرند كه افرادشان را از نظر عملكرد به سه دسته تقسيم كنند بدون توجه به اينكه اين افراد در كجاي سازمان كاراتر و اثربخش ترند. بسياري از نظامهاي ارزيابي در سازمانهاي امروز بي اعتمادي مي آفرينند. آنها را بر پايه توزيع آماري توان ذهني انسانها ساخته اند و همواره بايد گروهي برنده و گروهي ديگر بازنده باشند.

سخت ترين شرايط زماني است كه همه افراد شما عالي هستند. اين نوع سيستم بررسي عملكرد، افراد را وادار به رقابت مخرب عليه يكديگر مي كند و روحيه همكاري و كار تيمي را از بين مي برد. من گاهي از مديران عالي سازمانها سوال مي كنم كداميك از شما چنين مي انديشد كه زمان ارزيابي برود تعدادي افراد ضعيف و ناتوان را استخدام كند تا كسري ناشي از سطح پايين ارزيابي اش را پركند. وقتي شما حاضر نيستيد افراد را براساس منحني توزيع نرمال استخدام كنيد پس چرا بعد از استخدام آنها را براساس اين منحني ارزيابي مي كنيد.

هيچ سازماني عادت به استخدام بازنده ها ندارد. بنابراين چرا بايد نيروي انساني خود را برپايه انگاره توزيع آماري دسته بندي كنيم. وظيفه شما بيرون كشيدن شكوهمندي دروني آنان است. راهي را برويد كه كاركنان باور كنند آنان را برنده وداراي توان برنده شدن مي دانيد.

به چه شيوه اي بايد پاداش عملكرد داد؟
- چنانچه به كسي با كاركرد ناچيز و ديگري با كاركرد برجسته يكسان كارتان خوب است بگوييم، نــــــزد نخستين نفر، خنده دار جلوه مي كنيم و دومي را از انگيزه مي اندازيم. به جاي فرمول پرداخت در ازاي وقت» بايد فلسفه پرداخت در ازاي عملكرد حاكم شود.
آيا بايد بين فرد و عملكرد او تفاوت قائل شد؟
- اين بسيار مهم است كه به عنوان يك مدير درحين كار مديريت به ياد داشته باشيم كه رفتار يا عملكرد فرد و ارزش وجودي او دو چيز متفاوت است. آنچه واقعاً با ارزش است اين است كه فرد خود بر رفتارش مدير باشد. ما فقط رفتارمان نيستيم. ما كسي هستيم كه رفتارمان را اداره و مهار مي كنيم. مهمترين نكته در تربيت آدمها براي اجراي كاري درست، اين است كه ابتدا كار را نسبتاً درست انجام دهند و كم كم به رفتار يا اجراي كاملاً درست دست يابند. مديران بايد بدانند كه كاركرد خوب، چه از خودشان و چه ديگران، حالت سفر را دارد نه مقصد. انسان در سايه كاركردن ياد مي گيرد. رسيدن به هدف نياز به زمان و تمرين دارد.

پاداش معنوي افراد چگونه قابل تامين است؟
- چنانچه افراد بار مسئوليت بيشتري را به دوش بگيرند و حاصل اين مسئوليت پذيري بهبود وضع سازمان باشد در افراد حالت رضايت و اقناع پديد مي آيد زيرا خود را در اين امر دخيل مي دانند و اين خود نوعي اجر معنوي محسوب مي شود.

امروزه همه صحبت از ارزشهاي معنوي در كسب و كار مي كنند. جريان چيست؟
- اين اولين بار در تاريخ كسب وكار است كه شما مي توانيد در آنچه امروز انجام مي دهيد بزرگتــــرين و بهترين باشيد و فردا نيز از كسب و كار بيرون باشيد. من فكر مي كنم مردم وقتي بيشتر به معنويت گرايش مي يابند كه امور خارج از كنترل آنها اتفاق افتد. در اين حالت دنبال قدرت برتري هستند كه به آنها كمك كند. اين است كه به هنگام بيماري يا داشتن يك مشكل بزرگ به معنويت رومي آورند و سرانجام درمي يابند كه با آن جدا نيستند. هرگز نديده ام كه كسي در رختخواب مرگ بگويد اي كاش دوباره مي توانستم به دفتر كارم برگردم. آنان چيزهايي از اين دست مي گويند: كاش بيشتر به ديگران توجه كرده بودم، آرزو مي كنم كه كاش به مردم بيشتر عشق مي ورزيدم، كاش بيشتر با مردم ارتباط برقرار مي كردم. انسان تنها موجودي است كه فراتر از زندگي روزمره هدف گذاري متعالي مي كند. بنابراين موفقيت يعني بودن ازطريق انجام كار تنها قانون زندگي نيست. هميشه نبايد پيروزي بعدي، فروش بعدي يا كاميابي بعدي را جستجو كرد. قانون دوم و سوم زندگي بودن ازطريق بودن و بودن ازطريق شدن است.

مديريت از راه ارزشها چه نوع شيوه مديريتي است؟
- مديريت از راه ارزشها غالباً به معني آغاز تصميمات دشوار و يافتن راههاي صحيح است، هرچند ممكن است در كوتاه مدت بازده كمتري داشته باشد. مديريت از راه ارزشها يك درمان لحظه اي نيست، زيرا تغيير در رفتار آدمها نيازمند زمان است. مديريت از راه ارزشها فقط يك برنامه نيست، كاري اضافه بر كارهاي ديگر نيست، شيوه زيستن سازمان است. همه كاري است كه انجام مي دهيم. اساس مديريت از راه ارزشها، روشن كردن اولويتهاست. براي اينكه جزء 500 شركت برتر باشيد بايد فرايندي داشته باشيد كه اطمينان حاصل كنيد كه ارزشهاي سازمان شما محكم و سازگار هستند. اين كار ازطريق همراستاكردن تصميمات استراتژيك و اقدامات روزانه شما با ارزشهاي راهنما انجام خواهد شد.

منظور از ارزشها در اين نوع شيوه مديريتي چيست؟
- اخلاق گرا بودن، پاسخگو بودن و مفيد بودن. در مديريت از راه ارزشها معتقديم رئيس حقيقي، ارزشهاي برگزيده سازمان هستند. در اينجا فقط يك رئيس وجود دارد و آن هم ارزشهاي سازمان است. همه بايد در خدمت اين رئيس باشيم. در ذات انسانها نيروي مثبتي وجود دارد كه وقتي درصدد خدمت به چيزي بزرگتر برآيــد بيرون ريخته مي شود. ارزشها مي توانند آن چيز بزرگتر باشند به شرطي كه انسانها، خود آن را انتخاب كرده باشند. موفقيت ازطريق بيان ارزشها حاصل نمي شود بلكه ازطريق به كاربستن مداوم آنها دركارهاي روزانه حاصل مي شود. ارزشها را نمي توان به انسانها تحميل كرد بلكه بايد همراه با انسانها به ارزشها دست يافت. آنچه اهميت دارد به حداقل رساندن تصميم گيري از بالا به پايين درباره ارزشهاست.

چگونه مي توان مديريت از راه ارزشها را درعمل پياده كرد؟
- گامهاي پياده سازي درعمل عبارتست از:
- شفاف سازي رسالت، هدف و ارزشها؛
- همگاني كردن رسالت و ارزشها؛
- همسو كردن اقدامات روزمره با رسالت و ارزشها.
شما يك نوع روش مديريتي به نام شيوه مديريت «ويل دان» طرح كرده ايد و حتي كتابي در اين باره نوشته ايد.
- فكر مي كنم مي تواند مهمترين كتابي باشد كه تا به حال نوشته ام. رويكرد اين نوع شيوه مديريتي، جلب مردم به انجام كار درست است. هدف نهايي ويل دان كمك كردن به مردم براي خودانگيختگي است.
چگونه آدمي مي تواند خوشبخت شود؟
- همواره خودم و ديگران را تشويق مي كنم تا من خودمان را از سر راه خدا برداريم تا او بتواند كارش را انجام دهد. به خاطر داشته باشيد كه من رفته رفته خدا را كنار مي گذارد. به درون بنگريدو بگذاريدتا خداوند در يافتن انگيزه هاي شايسته در زندگي به شما كمك كند. اگر چنين كنيد نخستين گام درجهت تبديل به انساني خوشبخت تر و خشنودتر شدن را برداشته ايد. به تعبيرگوته هرگاه كسي با تمام وجود تصميم به انجام كاري مي گيرد عنايت الهي همراه او مي شود.

منابع:
1 - كن بلانچارد، شلدون باولز، «در اوج پيروزي»، ترجمه عبدالحسين خانقايي، نشر فرا، 1382.
2 - كن بلانچارد، مايكل اوكانرا، «مديريت از راه ارزشها»، ترجمه حميدرضا فرتوك زاده، نشر فرا، 1381.
3 - كن بلانچارد، دان شولا، «مدير در نقش مربي»، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، نشر فرا، 1380.
4 - كن بلانچارد، «سه كليد توان افزايي»، ترجمه فضل الله اميني، نشر فرا، 1379.
5 - كن بلانچارد و... ، «روش مديريت ويل دان»، ترجمه غلامحسين لك، نشر رسا، 1382.
6 - كن بلانچــارد، اسپنسر جانسون، «مدير يك دقيقه اي»، ترجمه صديقه ابراهيمي، انتشارات ياسمن،
1377. 7 - كن بلانچارد، «مديريت بر قلبها»، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، نشر فرا، 1380.

 

 

 


 

 

|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 16:42  توسط بابک نظری  | 
روانشناسی ابرو

روانشناسی ابرو

 

در بررسی هایی که بر روی شکل ابروها و رابطه آنها با شخصیت انسان انجام گرفته است، دانشمندان به این نتیجه رسیده اند که هر شکلی از ابرو با شخصیت صاحب آن رابطه دارد.

در اینجا به چند شکل از ابروها و رابطه آنها با شخصیت افراد اشاره می شود:

۱- ابروهای نرم و کم پشت نشانه ناپختگی و بی تجربگی است.

۲- ابروهای پرپشت نشانه تحرک زیاد و پرانرژی بودن است.

۳- ابروهای بلند نشانه ثبات شخصیت و تلاش و کوشش فراوان است.

۴- ابروهای کوتاه نشانه عدم استواری و خیالاتی بودن است.

۵- ابروهای پیوسته نشانه حساس بودن است.

۶- ابروهای دور از هم نشانه ضعف و انزوا طلبی و ناپختگی است.

۷- ابروهای نزدیک به چشمها نشانه اراده قوی و تمرکز ذهن است.

۸- ابروهای صاف نشانه شخصیت محکم و لجباز است.

۹- ابروهای کمانی نشانه نیرو و نشاط و گرمی است.

۱۰- ابروهایی که انتهای آنها به سمت بالاست نشانه جرأت و نشاط و شادمانی است.

۱۱- ابروهایی که انتهای آن افتاده است نشانه پیچیدگی شخصیت و اضطراب است.

به طور کلی می توان گفت:

ابروهای پرپشت: نشانه فعالیت،

 ابروهای بلند: نشانه اراده،

 ابروهای بالا : نشانه جرأت

و ابروهای کمانی: نشانه گرمی و اشتیاق است.

|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 16:40  توسط بابک نظری  | 
روانشناسی رنگ چشم

 

شناخت شخصیت افراد‌ از روی رنگ چشم ، گزینه جد‌ید‌ی است که د‌ر روابط انسانی بی‌تاثیر نبود‌ه و چنانچه د‌رست به کار رود‌، مشکلات زیاد‌ی را حل خواهد‌ کرد‌. مطلب زیر که توسط یکی از انجمن‌های اینترنتی عربی منتشر شد‌ه است، به بررسی انواع رنگ چشم و شخصیت د‌ارند‌گان آن می‌پرد‌ازد‌.

● رنگ چشم سبز
رنگ چشم سبز، نشان د‌هند‌ه آن است که صاحبان آن، شخصیتی قوی و اراد‌ه‌ای بالا د‌ارند‌. د‌ر تصمیم‌گیری‌ها، خیلی محکم عمل می‌کنند‌ و تا حد‌ی خود‌ رای و مغرور نیز هستند‌. این افراد‌، اعتماد به نفس بالایی د‌ارند‌ و تا آخرین توان خود‌ به د‌یگران کمک می‌کنند‌.

● رنگ چشم آبی
د‌ارند‌گان چشم‌های آبی، د‌ارای نگاهی عمیق هستند‌ و شخصیتی حساس د‌ارند‌. این افراد‌ به راحتی فکر و نظر خود‌ را به د‌یگران تحمیل می‌کنند‌.

● رنگ چشم مشکی
صاحبان چشمان مشکی، انسان‌هایی رویایی هستند‌ که د‌ر فضای شاعرانه‌ای زند‌گی می‌کنند‌ و همچنین بسیار د‌ست و د‌ل باز هستند‌. بسیار سعی می‌کنند‌ با هر چه د‌ارند‌ به د‌یگران کمک کنند‌. این افراد‌ همچنین د‌ارای خلق و خوی اجتماعی و احساسات ظریف هستند‌.

● رنگ چشم قهوه‌ای
چشم قهوه‌ای، سمبل مهربانی و محبت است و هر چه تیره‌تر باشد‌ مهر و محبت صاحبش بیشتر است. چشم قهوه‌ای‌ها، بسیار خونسرد‌ند‌ و هرچه را که می‌خواهند‌ به راحتی تصاحب می‌کنند‌.

● رنگ چشم خاکستری
صاحبان چشم‌های خاکستری، د‌و د‌سته هستند‌. یا از شخصیتی آرام برخورد‌ارند‌ و یا شخصیتی عصبی و انقلابی د‌ارند‌، ولی د‌ر مجموع انسان‌هایی سرسخت و سنگین د‌ل هستند‌.

● رنگ چشم عسلی
با وجود‌ اینکه چشم ‌عسلی‌ها، انسان‌هایی خوش قلب هستند‌ ولی با د‌یگران صریح نیستند‌. این افراد‌ همیشه به د‌نبال د‌وست می‌گرد‌ند‌. چشم عسلی‌ها معمولاً از کود‌کی روی پای خود‌ می‌ایستند‌ و د‌وست ند‌ارند‌ به د‌یگران تکیه کنند‌.

 

|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 16:38  توسط بابک نظری  | 
آیا میدانستید ؟

در این دنیای عجیب و غریب از دیدن خیلی از چیزها انسان هاج و واج می ماند و دچار شگفتی میشود و این در حالیست كه نمیشود خیلی از چیزها رو باور نكرد !

  قسمتی از عجیب ترین دانستنیهای دنیا 

 

در این دنیای عجیب و غریب از دیدن خیلی از چیزها انسان هاج و واج می ماند و دچار شگفتی میشود و این در حالیست كه نمیشود خیلی از چیزها رو باور نكرد !

  قسمتی از عجیب ترین دانستنیهای دنیا 

 

آیا میدانستید كه یك سوسك حمام می‌تواند 9 روز بدون سر زندگی كند تا اینكه از گرسنگی بمیرد

آیا میدانستید كه یك كوروكودیل نمی‌تواند زبانش را بیرون بیاورد

آیا میدانستید كه حلزون می‌تواند 3 سال بخوابد

 

آیا میدانستید كه به طور میانگین مردم از عنكبوت بیشتر می‌ترسند تا از مرگ

آیا میدانستید كه اگر جمعیت چین به شكل یك صف از مقابل شما راه بروند، این صف به خاطر سرعت تولید مثل هیچ‌ وقت تمام نخواهد شد 

آیا میدانستید كه خطوط هوایی آمریكا با كم كردن فقط یك زیتون از سالاد هر مسافر در سال 1987 توانست 40000$ صرفه‌جویی كند

آیا میدانستید كه ملت آمریكا بطور میانگین روزانه 73000 متر مربع پیتزا می‌خورند

آیا میدانستید كه چشم‌های شترمرغ از مغزش بزرگتر است 

آیا میدانستید كه بچه‌ها بدون كشكك زانو متولد میشوند  كشكك‌ها در سن 2 تا 6 سالگی ظاهر می‌شوند 

 

آیا میدانستید كه كوبیدن سر به دیوار 150 كالری در ساعت مصرف می‌كند

آیا میدانستید كه پروانه‌ها با پاهایشان می‌چشند 

آیا میدانستید كه گربه‌‌ها می‌توانند بیش از یكصد صدا با حنجره خود تولید كنند در حالیكه سگ‌ها كمتر از 10 تا

آیا میدانستید كه تعداد چینی‌هایی كه انگلیسی بلدند، از تعداد آمریكایی‌هایی كه انگلیسی بلدند، بیشتر است

آیا میدانستید كه دوئل كردن در پاراگوئه آزاد است به شرطی كه طرفین خون خود را بر گردن بگیرند

آیا میدانستید كه فیل‌ها تنها حیواناتی هستند كه نمی‌توانند بپرند

آیا میدانستید كه هر بار كه یك تمبر را میلیسید 10/1 كالری انرژی مصرف می‌كنید

آیا میدانستید كه فوریه 1865 تنها زمانی بود كه ماه كامل نشد

آیا میدانستید كه كوتاهترین جمله كامل در زبان انگلیسی I am است

آیا میدانستید كه اگر عروسك باربی را زنده تصور كنید سایزش 33-23-39 و قدش 2 متر و 15 سانتی‌متر خواهد بود با گردنی 2 برابر بلندتر از یك انسان نرمال

آیا میدانستید كه تمام خرسهای قطبی، چپ دست هستند 

آیا میدانستید كه اگر یك ماهی قرمز را در یك اتاق تاریك قرار دهید، كم كم رنگش سفید می‌شود 

آیا میدانستید كه اگر به صورت مداوم 8 سال و 7 ماه و 6 روز فریاد بزنید، انرژی صوتی لازم برای گرم كردن یك فنجان قهوه را تولید كرده‌اید

آیا میدانستید كه در مصر باستان افراد روحانی تمام موهای بدن خود را می‌كندند حتی ابروها و مژه‌ها 

 

آیا میدانستید كه كوتاه‌ترین جنگ در تاریخ در سال 1896 بین زانزیبار و انگلستان رخ داد كه 38 دقیقه طول كشید

آیا میدانستید كه در 4000 سال گذشته هیچ حیوان جدیدی رام نشده است

آیا میدانستید كه هیچوقت نمیتوانی با چشمان باز عطسه كنی

آیا میدانستید كه تعداد انسان‌هایی كه به وسیله خر كشته می‌شوند، از انسان‌هایی كه در سانحه هوایی می‌میرند بیشتر است

آیا میدانستید كه چشم‌های ما از بدو تولد همین اندازه بوده‌اند، اما رشد دماغ و گوش ما هیچ‌وقت متوقف نمی‌شوند

آیا میدانستید كه هر تكه كاغذ را نمی‌توان بیش از 9 بار تا كرد

آیا میدانستید كه در هرم خئوپوس در مصر كه 2600 سال قبل از ميلاد ساخته شده است، به اندازه‌ای سنگ به كار رفته كه می‌توان با آن دیواری آجری به ارتفاع 50 سانتی‌متر دور دنیا ساخت 

آیا میدانستید كه اگرتمام رگ‌های خونی را در یك خط بگذاریم، تقریبا 97000 كیلومتر می‌شود

آیا میدانستید كه وقتی مگس بر روی یك میله فولادی می‌نشیند، میله فولادی به اندازه دو میلیونیم میلیمتر خم می‌شود

آیا میدانستید كه آمریكا تا 50 میلیون سال دیگر دو نیم خواهد شد

آیا میدانستید كه عدد 2520 را می‌توان بر اعداد 1 تا 10 تقسیم نمود، بدون آن‌كه خارج قسمت كسری داشته باشد

آیا میدانستید كه 30 برابر مردمی كه امروزه بر سطح زمین زندگی می‌كنند، در زیر خاك مدفون شده‌اند

آیا میدانستید كه تنها حیوانی كه نمی‌تواند شنا كند، شتر است

آیا میدانستید كه شیشه در ظاهر جامد به نظر می‌رسد ولی در واقع مایعی است كه بسیار كند حركت می‌كند 

آیا میدانستید كه در هر ثانیه بیش از 5000 بیلیون بیلیون الكترون به صفحه تلویزیون برخورد می‌كند و تصویری را كه شما تماشا می‌كنید، بوجود می‌آورد

آیا میدانستید كه شانس شبیه بودن دو اثر انگشت، یك به 64 میلیارد است

آیا میدانستید كه یك لیتر سركه در زمستان سنگین‌تر از تابستان است

آیا میدانستید كه قد انسان تا 20، 25 سالگی و گاها 40 سالگی بلند می‌شود و از چهل سالگی به بعد، قد انسان هر دو سال حدود 6 میلی‌متر كوتاه می‌شود

آیا میدانستید كه فقط با از دست دادن یك درصد از آب بدن، احساس تشنگی می‌كنیم!

 

آیا میدانستید كه دهان انسان روزانه یك لیتر بزاق تولید می‌كند

آیا میدانستید كه چیتا یا یوزپلنگ سریع‌ترین حیوان خشكی است  او در عرض فقط 3 ثانیه 100 كیلومتر در ساعت سرعت می‌گیرد  ركوردی كه حتی سریع‌ترین خودروهای فراری هم نتوانسته‌اند بشكنند

آیا میدانستید كه كرم‌های ابرشیم در 56 روز، 86 هزار برابر خود غذا می‌خورند 

آیا میدانستید كه تنها قسمت بدن كه خون ندارد، قرینه چشم است 

آیا میدانستید كه شتر در 3 دقیقه 95 لیتر آب می‌خورد

آیا میدانستید كه یك سوسك حمام می‌تواند 9 روز بدون سر زندگی كند تا اینكه از گرسنگی بمیرد

آیا میدانستید كه یك كوروكودیل نمی‌تواند زبانش را بیرون بیاورد

آیا میدانستید كه حلزون می‌تواند 3 سال بخوابد

 

آیا میدانستید كه به طور میانگین مردم از عنكبوت بیشتر می‌ترسند تا از مرگ

آیا میدانستید كه اگر جمعیت چین به شكل یك صف از مقابل شما راه بروند، این صف به خاطر سرعت تولید مثل هیچ‌ وقت تمام نخواهد شد 

آیا میدانستید كه خطوط هوایی آمریكا با كم كردن فقط یك زیتون از سالاد هر مسافر در سال 1987 توانست 40000$ صرفه‌جویی كند

آیا میدانستید كه ملت آمریكا بطور میانگین روزانه 73000 متر مربع پیتزا می‌خورند

آیا میدانستید كه چشم‌های شترمرغ از مغزش بزرگتر است 

آیا میدانستید كه بچه‌ها بدون كشكك زانو متولد میشوند  كشكك‌ها در سن 2 تا 6 سالگی ظاهر می‌شوند 

 

آیا میدانستید كه كوبیدن سر به دیوار 150 كالری در ساعت مصرف می‌كند

آیا میدانستید كه پروانه‌ها با پاهایشان می‌چشند 

آیا میدانستید كه گربه‌‌ها می‌توانند بیش از یكصد صدا با حنجره خود تولید كنند در حالیكه سگ‌ها كمتر از 10 تا

آیا میدانستید كه تعداد چینی‌هایی كه انگلیسی بلدند، از تعداد آمریكایی‌هایی كه انگلیسی بلدند، بیشتر است

آیا میدانستید كه دوئل كردن در پاراگوئه آزاد است به شرطی كه طرفین خون خود را بر گردن بگیرند

آیا میدانستید كه فیل‌ها تنها حیواناتی هستند كه نمی‌توانند بپرند

آیا میدانستید كه هر بار كه یك تمبر را میلیسید 10/1 كالری انرژی مصرف می‌كنید

آیا میدانستید كه فوریه 1865 تنها زمانی بود كه ماه كامل نشد

آیا میدانستید كه كوتاهترین جمله كامل در زبان انگلیسی I am است

آیا میدانستید كه اگر عروسك باربی را زنده تصور كنید سایزش 33-23-39 و قدش 2 متر و 15 سانتی‌متر خواهد بود با گردنی 2 برابر بلندتر از یك انسان نرمال

آیا میدانستید كه تمام خرسهای قطبی، چپ دست هستند 

آیا میدانستید كه اگر یك ماهی قرمز را در یك اتاق تاریك قرار دهید، كم كم رنگش سفید می‌شود 

آیا میدانستید كه اگر به صورت مداوم 8 سال و 7 ماه و 6 روز فریاد بزنید، انرژی صوتی لازم برای گرم كردن یك فنجان قهوه را تولید كرده‌اید

آیا میدانستید كه در مصر باستان افراد روحانی تمام موهای بدن خود را می‌كندند حتی ابروها و مژه‌ها 

 

آیا میدانستید كه كوتاه‌ترین جنگ در تاریخ در سال 1896 بین زانزیبار و انگلستان رخ داد كه 38 دقیقه طول كشید

آیا میدانستید كه در 4000 سال گذشته هیچ حیوان جدیدی رام نشده است

آیا میدانستید كه هیچوقت نمیتوانی با چشمان باز عطسه كنی

آیا میدانستید كه تعداد انسان‌هایی كه به وسیله خر كشته می‌شوند، از انسان‌هایی كه در سانحه هوایی می‌میرند بیشتر است

آیا میدانستید كه چشم‌های ما از بدو تولد همین اندازه بوده‌اند، اما رشد دماغ و گوش ما هیچ‌وقت متوقف نمی‌شوند

آیا میدانستید كه هر تكه كاغذ را نمی‌توان بیش از 9 بار تا كرد

آیا میدانستید كه در هرم خئوپوس در مصر كه 2600 سال قبل از ميلاد ساخته شده است، به اندازه‌ای سنگ به كار رفته كه می‌توان با آن دیواری آجری به ارتفاع 50 سانتی‌متر دور دنیا ساخت 

آیا میدانستید كه اگرتمام رگ‌های خونی را در یك خط بگذاریم، تقریبا 97000 كیلومتر می‌شود

آیا میدانستید كه وقتی مگس بر روی یك میله فولادی می‌نشیند، میله فولادی به اندازه دو میلیونیم میلیمتر خم می‌شود

آیا میدانستید كه آمریكا تا 50 میلیون سال دیگر دو نیم خواهد شد

آیا میدانستید كه عدد 2520 را می‌توان بر اعداد 1 تا 10 تقسیم نمود، بدون آن‌كه خارج قسمت كسری داشته باشد

آیا میدانستید كه 30 برابر مردمی كه امروزه بر سطح زمین زندگی می‌كنند، در زیر خاك مدفون شده‌اند

آیا میدانستید كه تنها حیوانی كه نمی‌تواند شنا كند، شتر است

آیا میدانستید كه شیشه در ظاهر جامد به نظر می‌رسد ولی در واقع مایعی است كه بسیار كند حركت می‌كند 

آیا میدانستید كه در هر ثانیه بیش از 5000 بیلیون بیلیون الكترون به صفحه تلویزیون برخورد می‌كند و تصویری را كه شما تماشا می‌كنید، بوجود می‌آورد

آیا میدانستید كه شانس شبیه بودن دو اثر انگشت، یك به 64 میلیارد است

آیا میدانستید كه یك لیتر سركه در زمستان سنگین‌تر از تابستان است

آیا میدانستید كه قد انسان تا 20، 25 سالگی و گاها 40 سالگی بلند می‌شود و از چهل سالگی به بعد، قد انسان هر دو سال حدود 6 میلی‌متر كوتاه می‌شود

آیا میدانستید كه فقط با از دست دادن یك درصد از آب بدن، احساس تشنگی می‌كنیم!

 

آیا میدانستید كه دهان انسان روزانه یك لیتر بزاق تولید می‌كند

آیا میدانستید كه چیتا یا یوزپلنگ سریع‌ترین حیوان خشكی است  او در عرض فقط 3 ثانیه 100 كیلومتر در ساعت سرعت می‌گیرد  ركوردی كه حتی سریع‌ترین خودروهای فراری هم نتوانسته‌اند بشكنند

آیا میدانستید كه كرم‌های ابرشیم در 56 روز، 86 هزار برابر خود غذا می‌خورند 

آیا میدانستید كه تنها قسمت بدن كه خون ندارد، قرینه چشم است 

آیا میدانستید كه شتر در 3 دقیقه 95 لیتر آب می‌خورد

 

 

دو نیم خواهد شد

آیا میدانستید كه عدد 2520 را می‌توان بر اعداد 1 تا 10 تقسیم نمود، بدون آن‌كه خارج قسمت كسری داشته باشد

آیا میدانستید كه 30 برابر مردمی كه امروزه بر سطح زمین زندگی می‌كنند، در زیر خاك مدفون شده‌اند

آیا میدانستید كه تنها حیوانی كه نمی‌تواند شنا كند، شتر است

آیا میدانستید كه شیشه در ظاهر جامد به نظر می‌رسد ولی در واقع مایعی است كه بسیار كند حركت می‌كند 

آیا میدانستید كه در هر ثانیه بیش از 5000 بیلیون بیلیون الكترون به صفحه تلویزیون برخورد می‌كند و تصویری را كه شما تماشا می‌كنید، بوجود می‌آورد

آیا میدانستید كه شانس شبیه بودن دو اثر انگشت، یك به 64 میلیارد است

آیا میدانستید كه یك لیتر سركه در زمستان سنگین‌تر از تابستان است

آیا میدانستید كه قد انسان تا 20، 25 سالگی و گاها 40 سالگی بلند می‌شود و از چهل سالگی به بعد، قد انسان هر دو سال حدود 6 میلی‌متر كوتاه می‌شود

آیا میدانستید كه فقط با از دست دادن یك درصد از آب بدن، احساس تشنگی می‌كنیم!

 

آیا میدانستید كه دهان انسان روزانه یك لیتر بزاق تولید می‌كند

آیا میدانستید كه چیتا یا یوزپلنگ سریع‌ترین حیوان خشكی است  او در عرض فقط 3 ثانیه 100 كیلومتر در ساعت سرعت می‌گیرد  ركوردی كه حتی سریع‌ترین خودروهای فراری هم نتوانسته‌اند بشكنند

آیا میدانستید كه كرم‌های ابرشیم در 56 روز، 86 هزار برابر خود غذا می‌خورند 

آیا میدانستید كه تنها قسمت بدن كه خون ندارد، قرینه چشم است 

آیا میدانستید كه شتر در 3 دقیقه 95 لیتر آب می‌خورد

 

|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 16:36  توسط بابک نظری  | 
شش سيگما چيست ؟

شش سيگما چيست ؟

شش سيگما گذاره نوين مديريت كيفيت است. استراتژي نوين كسب و كار براي بهبود محسوس و ملموس در شش سيگما متجلي مي گردد موتورولا در دهه 80 به رهبري باب گالوين دنياي جديدي از تعالي سازمان ها را با شش سيگما به روي جهان كسب و كار گشود از آن تاريخ به بعد سازمان ها و خصوصا صنايع كوچك و بزرگ دنيا با بهره گيري از اين روش شناسي به تحولات اساسي دست يافته اند.

بروندادهاي صريح شش سيگما عبارت است از :

·         افزايش سهم بازار

·         كاهش استراتژيك هزينه ها

·         افزايش سود نهايي

سازمان هاي داخلي در ايران امروز بسيار نيازمند رويكرد به اين روش شناسي مي باشند آنها خواهند توانست بر بسياري از مسائل خود با شش سيگما فائق آيند در اين راستا  شركت مشاور شش سيگماي آسيا  فعاليت خود را بر روي اين روش شناسي متمركز نموده و با بهره گيري از آخرين استانداردهاي معتبر دنيا يعني نهاد كيفيت آمريكا دستاوردهاي شگفت انگيزي در صنايع بزرگ و كوچك ايران بدست آورده است . از آنجمله پروژه بزرگ شش سيگماي شركت پلي اكريل ايران و برگزاري چندين دوره تخصصي كمربند سبزهاي شش سيگما و برگزاري اولين دوره آموزش و پرورش كمربند مشكي هاي شش سيگما در ايران را مي توان نام برد.

six sigma green belts six sigma iran articles six sigma black belt triz scr iran 6_sigma

 

TRAI

آموزش ها

   دوره كمربند مشكي ها با اعتبار نهاد كيفيت آمريكاASQ

     مدت اين دوره 28 روز و به صورت Action Learning برگزار مي گردد.

   دوره كمربند سبزها با اعتبار نهاد كيفيت آمريكا(ASQ)

     مدت اين دوره 14 روز و به صورت Action Learning برگزار مي گردد.

   دوره تخصصي Champions

     اين دوره به صورت 2 روزه و 4 روزه مطابق با استاندارد نهاد كيفيت آمريكا برگزار مي گردد.

   دوره تخصصي (DFSS( Design For Six Sigma 

     اين دوره به صورت 2 روزه و 5 روزه برگزار مي گردد.

 دوره Lean Six Sigma   ويژه مديران

    مدت اين دوره 2 روز و با اعتبار Quality Americaبرگزار مي گردد.

 دوره تخصصيLean Six Sigma ويژه كارشناسان تخصصي كيفيت

     مدت اين دوره 6 روز و با اعتبار Quality America برگزار مي گردد.

 كارگاه آموزشي TRIZ مبتني بر رويكرد شش سيگما

     مدت اين دوره 4 روز مي باشد.

 كارگاه آموزشي TRIZ  در مديريت كسب و كار با رويكرد شش سيگما

     مدت اين دوره 5 روز مي باشد.

ساختار حرفه اي شش سيگما

 

|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 16:28  توسط بابک نظری  | 
امواج مایکروویو

امواج مایکروویو و فر مایکروویو در حال کشتن مردم است ! بي اطلا‌عي مردم از مضرات‌ اشعه‌ها

امواج مایکروویو و فر مایکروویو در حال کشتن مردم است ! بي اطلا‌عي مردم از مضرات‌ اشعه‌ها

MICROWAVE COOKING is Killing People!

 

امواج مایکروویو چیست؟

این امواج مانند نور مرئی از جنس امواج الکترو مغناطیسی هستند که فرکانس بسیار بالا و طول موج بسیار کمی دارند تمام امواج رادیویی ، مادون قرمز ، نور مرئی ، موبایل ، رادیو ، ماهواره ... از جنس امواج الکترو مغناطیسی هستند و فرق آنها در فرکانس و توان تشعشع آنهاست.

امواج مایکروویو در مسیر حرکت خود یا پس از برخورد با ماده انعکاس پیدا می کنند یا عبور می کنند و با جذب ماده می شوند. این امواج اگر به سطح فلزات برخورد کنند، منعکس خواهند شد، از شیشه و پلاستیک عبور می کنند و موادی که حاوی آب هستند مانند غذاها و بدن انسان انرژی این امواج را جذب می کنند.

مایکروفر چگونه کار میکند؟

در مایکروفر یک وسیله بنام مگنترون  Magnetron    وجود دارد که این امواج را تولید میکند این امواج با فرکانس 2450 مگاهرتز ایجاد می شود و در فضای مایکرو فر پخش می شود و توسط دیوار فلزی آن منعکس شده و روی ماده غذایی متمرکز می شود . مولکول های آب درون غذا دارای دو قطب مثبت و منفی هستند و زمانی که در معرض امواج ماکروویو قرار می گیرند، با همان فرکانس امواج شروع به نوسان می کنند و مرتباً جهت قطب مثبت و منفی آنها جابه جا می شود. مولکول ها حدود میلیون ها بار در ثانیه نوسان می کنند و در حین حرکت به مولکول های اطراف شان برخورد می کنند... درنتیجه به علت اصطکاک دمای ماده غذایی به سرعت بالا می رود.

بسیاری از محقق ها  معتقدند که امواج ماکروویو آن قدر انرژی دارند که بتوانند ساختار مولکول های غذا را تخریب کرده و موجب سرطان شوند.وقتی که امواج مایکروویو به مولکول های مواد غذایی برخورد می کنند باعث پاره شدن و تغییر ساختار آنها شده و ماهیت آنان را تغییر میدهد و سپس شما این مولکول هایی را که مثلا دیگر مولکول پروتئین نیستند را می خورید و بدن شما یک مولکول ناشناخته را دریافت کرده و بعدا تبدیل به بافتهای سرطانی در قسمتهای مختلف بدن می شود.

در ضمن خود امواج مایکروویو مانند امواج موبایل ، آنتنهای موبایل هم در صورت قرار گرفتن شمادر طولانی مدت باعث پاره شدن رشته های " دی ان ای" DNA  بدن شما می شود و فرزندان ناقص الخلقه و ....  ایجاد خواهد شد.

از آنجایی که بدن انسان نیز حاوی آب است، می تواند امواج ماکروویو را جذب کند. قرار گرفتن در معرض تابش مستقیم امواج ماکروویو می تواند موجب سوختگی های عمیق بافتی و آب مروارید شود. البته تمام اجاق های نشتی امواج دارند و این بسیار خطرناک است. اما اگر دستگاه ماکروفر شما قدیمی باشد، یا قفل آن خراب باشد یا ضربه دیده باشد، ممکن است در آن به خوبی بسته نشود و در حین روشن بودن دستگاه، اشعه های ماکروویو به بیرون نشت کنند که در اینصورت کار شما تمام است!

آیا از خود پرسیده اید چرا انواع سرطان ها  بتازگی و بشدت افزایش پیدا کرده است؟

بيش از 90% از خانه‌هاى آمريكايى ميكروويو را دارند و براى آماده‌سازى غذا از آن استفاده مي كنند. براى اينكه ميكروويو خيلى مناسب كار آنها را راحت كرده است. البته مردم فكر مي كنند چون دولت جلوي مايكروفر را نمي گيرد پس خوب است! مثل سيگار چون دولت آن را توليد مي كند و جلوي آن را نمي گيرد پس حتما خوب است !

مرگ یک بیمار با تزریق خون مایکروویو شده

در سال 1991 در ایالت اکلاهما  در خانم Norma Levitt پس لز تزریق خونی که با دستگاه مایکروفر گرم شده بود تا به بیمار تزریق شود مرد. خیلی ساده این اتفاق افتاد  باعث تغییر ماهیت مولکول ها و گلوبول های خونی شده بودند!

در مورد شیر هم همین اتفاق خواهد افتاد در صورتی که شما شیر را با مایکروویو گرم می کنید بدانید که نوشیدنی سمی می خورید که کم کم جان شما را خواهد گرفت .

10 دلیل برای اینکه دستگاه مایکروویو خود را به سطل آشغال بیندازید.

1- استفاده از غذاهای مایکروویو شده باعث کاهش حافظه و لطمه به مغز می شود.

2- بدن انسان نمی تواند مولکول های پاره شده در جریان مایکروویو را در متابولیسم بدن شرکت دهد .

3- تولید هرمورن های مردانه و زنانه دچار اختلال می شود.

4- اثر خوردن غذاهای مایکروویو شده در بدن ماندگار است.

5- مواد غذایی و معدنی بشکل سالم و طبیعی به بدن نمی رسند.

6- غذاهای مایکروویو شده باعث ایجاد انواع سرطان ها می شوند.

7- غذاهای مایکروویو شده باعث کاهش و اختلال سیستم دفاعی بدن می شوند.

 

برای مطالعه منابع انگلیسی می توانید اطلاعات بسیار زیادی در اینترنت پبدا کنید.

 


لطفا این پیام را به همه کسانی که میشناسید بفرستید تا از این طریق جان عده زیادی از مردم را نجات دهید.ممنون

 

|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 16:26  توسط بابک نظری  | 
5س یا 5s

5S   یا  5 ت

"پنج اس" نظامي است كه در ژاپن بصورت نهادينه مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و خدماتي به ارمغان آورده است. نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل مي گردد را مي توان به اختصار به پيشگيري از حوادث، كاهش وقفه كاري و افزايش بهره وري در محيط كار عنوان نمود. بطور كلي هدف نهايي «پنج اس» پيشگيري از اتلاف است. عليرغم اينكه سيستم «پنج اس» به ظاهر خيلي ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نيز خيلي ساده به نظر مي‌آيد ولي عموماً سازمانها و واحدها براي پياده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دليل اين امر را بايد در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق «پنج اس»از آن رو دشوار است كه کارکنان  و پرسنل اجرايي از اهداف و مأموريتهاي آن بصورت صحيح اطلاع كاملي ندارند. بنابراين اجراي نظام «پنج اس» و تدارك بستر مناسب براي انجام آن تا زماني كه اصول آن به خوبي شناخته نشده كاري بسيار دشوار است. به همين خاطر به منظور آشنايي همکاران با اين روش، هر يك از اين اصول به اختصار معرفي مي‌گردند.

عبارت «پنج اس» براساس حروف ابتداي پنج واژه ژاپني انتخاب شده است. جدول زير معادل پنج واژه مذكور را به به زبانهای ژاپني، انگليسي و فارسي نمايش مي‌دهد:

ساماندهي

تشخیص

Sorting Out

Seiri

نظم و ترتيب

ترتیب

Spic and Span

Seiso

پاكيزه سازي

تمیز-تنظیف

Systematic Arrangement

Seiton

استانداردسازي

تثبیت

Standardizing

Seiketsu

انضباط

تکلیف

Self - discipline

Shitsuke

1-ساماندهي،سازماندهي ، تفكيك و تعمير ( Seiri )

ساماندهي در عام ترين مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به كليه اجزاي يك سازمان جهت نيل به اهداف. از ديدگاه «پنج اس» ساماندهي به معناي تشخيص ضرور از غيرضرور، اتخاذ تصميمات قاطع و اعمال مديريت اولويتها براي رهايي از غيرضروريها است. در ديدگاه «پنج اس»، ساماندهي امري دشوارتر از قراردادن اشياء در گوشه‌اي مي‌باشد و هدف ايجاد نظمي مطلوب و مناسب است. به منظور موفقيت در ساماندهي مي‌بايستي به اولويت بندي پرداخت. به طور خلاصه اين S به معني جدا كردن آنچه ضروري است از غير ضروري ها مي‌باشد.

 

نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

:* تفكيك اشياء ضروري از غير ضروري (مشخص كردن ملزومات اداري كه در اطراف شما وجود دارد                          و طبقه بندي انها با توجه به اولويت استفاده از آن، تفكيك فرمهاي از رده خارج و فرمهاي در گردش)
* اشيايي را كه استفاده نمي كنيم دور بريزيم ( دور ريختن اشیاء زائد)

2-نظم و ترتيب (Seiton )
نظم و ترتيب به معني قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد. نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن اشياي مورد نياز، بدون انجام جستجوهاي بيهوده. هنگامي كه هر چيز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد، محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدين منظور بايد همه وسايل، اقلام و فرمهاي مورد نياز را كه قبلا در بند 1 شناسايي نموده و كاركرد هر يك از آنها را نيز مشخص نموده‌ايم را در جاي مناسب قرار دهيم به نحوي كه با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند. به عبارت ديگر قرار دادن اشيا در بهترين مكان به بهترين طريق ممكن و امكان دسترسي به آن با حداكثر سرعت (زير 30 ثانيه).

 نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

* اشيايي را كه غالباً استفاده مي كنيم، درنزدیک محل كار قراردهيم (تجهيز ميزهاي افراد به ملزومات اداري)
* اشيايي را كه به ندرت استفاده مي كنيم در جايي دور از دسترس قرار دهيم (استفاده از سيستم بايگاني مناسب به طوري كه سوابق كاري سالهاي گذشته در جاهاي دورتري قرار گيرد، استفاده از كتابخانه يا قفسه هاي مخصوص جهت قرار گرفتن كتابها و جزوات و دستورالعملها)
* برچسب گذاري و شناسايي كليه زونكنها، فايلها، قفسه ها (برچسب گذاري فايلها به نحوي كه نشان دهنده محتويات آن باشد)
* استقرار هر چيز در جاي مشخص و مخصوص به خود (استفاده از فايلها و قرار دادن ملزومات اداري در جاي خود، استقرار و طبقه بندي فرمها در قفسه هاي مخصوص، استفاده از كازيه جهت طبقه بندي نامه ها و يا كارهاي در دست اجرا).
* آوردن و بازگرداندن هر چيز در حداقل زمان (بازگرداندن زونكن سوابق به محل بايگاني، مرتب كردن اقلام و وسائلي كه روزانه با آن سر و كار داريم، قرار دادن صندلي پشت ميز كار در هنگام ترك محل كار).
علامت گذاري محدوده ها و محل استقرار اشياء و شناسايي افراد (تابلو هاي مشخص كننده نام افراد و يا استفاده از تگهاي شناسايي، مشخص شدن محل استقرار خودروهاي شركت، طراحي جانمايي ميز كاري افراد)
* نظم و ترتيب در تابلوي اعلانات ( نصب پلاكاردهاي تبليغاتي شركت در جاهاي مناسب)
* طراحي اعلانات به نحوي كه خواندن آنها آسان باشد (استقرار مناسب مانند در معرض ديد بودن، طراحي زيبا و خوانا بودن)

 



3- پاكيزه سازي ( Seiso )

در ديدگاه «پنج اس» پاكيزه سازي عبارت است از دور ريختن زوائد و پاكيزه كردن اشياء از آلودگيها و مواد خارجي. به عبارت ديگر پاكيزه سازي نوعي بازرسي است. بازبيني و پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي مورد تأكيد در اين بخش از نظام «پنج اس»قرار دارد. برخي از لوازم، تجهيزات و مكانها لزوماً بايد بسيار پاكيزه و عاري از هر نوع آلودگي نگهداري شوند. بنابراين لازم است كه آنها را دقيقاً شناسايي نموده و بر اين باور بود كه پاكيزه سازي تنها تميز كردن محل كار و لوازم موجود در آن نيست بلكه پاكيزه سازي امكان انجام بازرسي و بازبيني را نيز بايستي فراهم آورد. به عبارت ديگر پيشگيري از كثيفي و پاكيزه نگه داشتن مداوم محيط، اموال و افراد و حذف و يا كنترل آلودگي و يادآوري اين نكته كه محل كار خود را همانند خانه خود بدانيم.

 نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

* تعريف مسئوليتهاي تمامي افراد براي پاكيزگي محل كار (حفظ نظافت و پاكيزگي محيط كار هر يك از پرسنل، پاكيزگي و نظافت البسه پرسنل).
* انجام بازبيني و پاكيزه سازي مستمر توسط مجري ارائه خدمات.
* شناسايي و رفع خرابيهايي كه در اثر نشتي ها، فرسايش ها، ترك ها و غيره بوجود آمده است.
* شناسايي منابع آلودگي و سعي در حذف و يا كنترل آن.
* تميز كردن محل كار (شستشوي مرتب با مواد ضدعفوني كننده، نظافت در انبار، جمع آوري لوازم مستعمل، تميز كردن هر چيز بلافاصله بعداز كثيف شدن).
* حذف آلودگيهاي گرد و غبار (استفاده از تهويه مطلوب در انبار و سالن ها، استفاده از فيلترهاي صافي هوا، استفاده از كاورها، قرار دادن اقلام و اشيا در محفظه هاي دربسته)
* پاكيزه كردن محلهايي كه از چشم افراد به دور است (زير ميزها، گوشه هاي اتاق، زير ملزومات اداري و تجهيزات فني، پشت پرده پنجره ها، فايلها، كشوها و..).

4- استانداردسازي ( Seiketsu )

استانداردسازي عبارت است از كنترل و اصلاح دائمي سازماندهي ، نظم ، ترتيب و پاكيزگي. تاكيد اصلي در استانداردسازي متوجه مديريت است كه با استفاده از چك ليستهاي مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوري و خلاقيت، محيط كار را به نحوي استاندارد و كنترل نمايد كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گيرند. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:
* بازبيني دوره اي (تشكيل كميته بازرسي، بازرسي و بازديد از مجموعه تحت پوشش، برگزاري مميزي داخلي(
* استفاده از علائم و نشانه ها (علائم نشاندهنده جهت و راهنما.)
* علامتگذاري محدوده هاي خطر و يا مراقبت خاص (در انبار مواد شيميايي، تجهيزات با فشار كاركرد بالا)
* علايم مربوط به تجهيزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ خطر و وسايل ايمني و راهنماي سيستم اطفاي حريق، تابلوهاي سيگار كشيدن ممنوع(
* تمهيدات پيشگيري از خطا و اشتباه (آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر، تدوين دستورالعملهاي كاري براي استفاده از تجهيزات ويژه)
* برچسبهاي نشاندهنده ميزان دقت ابزار (نصب ميزان دقت تجهيزات و تاريخ اعتبار و كنترل براي آنها)
*  تدوين روش اجرایي سيستم 5اس
* تشكيل جلسات كميته راهبري، بررسي نتايج بازرسي هاي دوره‌اي و اخذ تصميمات لازم براي پيشبرد اهداف "پنج اس"
* فعاليتهاي لازم توام با مسابقاتي براي ساماندهي، مرتب كردن و تميز كردن هر چه بهتر (در نظر گرفتن يك معيار در ارزيابي واحد ها و تعيين واحد نمونه در شركت و اختصاص يكي از پارامترهاي ارزيابي ماهيانه پرسنل به امر پاكيزگي محل كار)

5- انضباط ( Shitsuke )

انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانايي هايي جهت انجام يك وظيفه خاص. نكته اصلي در اينجا ايجاد عادات درست به جاي عادات نادرست است. اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در اين زمينه آغاز نمود. همچنين اين تمرينها از طريق وضع مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي پذيرد. به عبارت ديگر انضباط ، فرآيند تكرار و تمرين انجام يك كار است. مثلاً كاملاً ضروري است كه رعايت مقررات ايمني براي افراد به صورت يك عادت درست درآيد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

* تمرين نظم و ترتيب (آموزش، نظارت مستمر، ارزيابي و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط).
* تمرين وقت شناسي (آموزش استفاده بهينه از زمان، بخصوص در بخش تعميرات در سالنها و برقراري جلسات)
* توجه به زيباييها و رعايت ظواهر (استفاده از لباسهاي كار مناسب در اداره و يا سازمان)
* نگرش مديريت به فضاهاي عمومي (ايجاد فضاهاي سبز و يا امكانات رفاهي در محل كار)
* استفاده از تابلوهاي اعلانات و يا تابلو هاي عمومي براي درج پيامهاي آموزشي "پنج اس"

پایان

|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 16:24  توسط بابک نظری  | 
شماره

بخوانید تا بدانید از آن دستگاه کوچولوی خانه‌تان چه کارهایی که بر‌نمی‌آید!

حتماً خبر دارید که با گرفتن بعضی از شماره تلفن‌ها، می‌توانید مشاوره خانوادگی بگیرید، درخواست تاکسی کنید یا قبض‌هایتان را پرداخت کنید. اما بعید است بدانید که این همه شماره برای رفع مشکلات دیگر نیز در اختیار شما هستند.

 

148

این‌ روزها مشاوران به ازای یک ربع ساعت که با شما حرف می‌زنند، قیمت سرسام‌آوری طلب می‌کنند. اگر فقط یک راهنمایی کوچک می‌خواهید و نمی‌خواهید زیاد هزینه کنید، می‌توانید به 148 زنگی بزنید. این یک مرکز مشاوره معتبر است.

با این تفاوت که برای استفاده از آن می‌توانید توی خانه‌تان بنشینید و بدون این که لازم باشد توی چشم مشاورتان نگاه کنید، کمک بگیرید. اصلاً مهم نیست که مشاوره‌تان چقدر طول می‌کشد. مشاورها هر قدر که بخواهید، به رایگان برایتان وقت می‌گذارند. بعد هم کدشان را به شما می‌دهند تا بتوانید کارتان را پیگیری کنید.

اگر خدای نکرده مشکل‌تان حاد بود، همین مشاورها شما را به یک پزشک معرفی می‌کنند. به هر حال هیچ چیز جای صحبت‌کردن حضوری را نمی‌گیرد.

اگر برای اولین بار به مرکز مشاوره زنگی می‌زنید و مشاور خاصی را در نظر ندارید، خودشان شما را به یک مشاور وصل می‌کنند.

 

9092301202

برای سرگرم کردن بچه کوچولویتان مشکل دارید؟ برای خواباندنش هم همین‌طور؟ اگر فرزندتان دائم غر می‌زند که برایش قصه بگویید و شما هم چندین بار همه کتاب‌هایش را برایش خوانده‌اید و چیز دیگری هم از قصه‌های مادر بزرگتان یادتان نمانده تا برایش بگویید، این تلفن حسابی به کمکتان می‌آید.

این شماره قصه‌گوی زنگوله است. همان موقع که شماره را می‌گیرید، یک صدای بچگانه سیستم را به شما معرفی می‌کند و بعد از خواندن یک شعر کوچولو از شما می‌خواهد که برای انتخاب داستان عدد 1 و برای شعر عدد 2 را شماره‌گیری کنید. بعد از آن می‌توانید با وارد کردن یک شماره شانسی و زدن دکمه ستاره، به یکی از شعرها یا قصه‌ها گوش کنید.

هر تماس برایتان 200 تومان خرج بر می‌دارد به جایش حدود 10 دقیقه سر بچه‌تان را گرم می‌کند. چون همه بچه‌ها عاشق تلفن‌اند، می‌توانید مطمئن باشید که بچه تا آخرش را هم گوش می‌کند. تازه هیجان‌انگیزترین بخش ماجرا این است که کسی برای بچه شما قصه می‌گوید که زمانی برای خودتان می‌گفته. آن خانم با صدای مهربان برنامه (شب بخیر کوچولو) که یادتان هست؟

 

1818

این شماره به اندازه کافی معروف هست. تیزر تبلیغاتی‌اش را که به یاد دارید؟ خانم قبض تلفن را پرداخت کرده و می‌گوید: (1818 نیازی به قبض نداره). همین که بتوانید بدون ایستادن و وقت تلف‌ کردن در صف بانک، از خانه خودتان و در حالتی که روی کاناپه دراز کشیده‌اید قبض تلفن‌تان را بپردازید، خودش کلی غنیمت است.

اما 1818 فقط به درد همین کار نمی‌خورد. این شماره در واقع شماره سامانه خدمات الکترونیکی شرکت مخابرات استان تهران است. وقتی تماس می‌گیرید، اول از شما می‌خواهد شماره را وارد کنید. بعد بدهی‌تان را می‌گوید. برای پرداخت باید شماره عابر بانک‌تان را بدهید. نگران نباشید، آنها هم یک شماره قبض به شما می‌دهند تا اگر مشکلی پیش آمد، دست‌تان به جایی بند باشد.

از 1818 می‌توانید خدمات دیگری مثل صورت حساب‌های قبلی و دریافت ریز مکالمات را هم بگیرید. یادتان باشد که فقط وقتی از تلفن خودتان زنگ زده باشید می‌توانید از این خدمات استفاده کنید.

 

88612121

این شماره تلفن امداد خودرو است. الان دیگر ماشین‌های امداد خودرو آنقدر در شهر پراکنده‌اند که حتماً روزی یکی دو بار با آنها برخورد می‌کنید. اگر ماشین‌تان توی راه خراب شد، به جای اینکه بغض کنید یا با گردن کج گوشه خیابان بایستید تا یکی دلش بسوزد و نگه دارد، می‌توانید به این شماره زنگ بزنید تا یک مکانیک کاربلد به کمکتان بیاید.

امداد خودرو در همه ایران خدمات می‌دهد. حتی اگر در یک روستای دورافتاده هستید، حداقل روی مشاوره تلقنی‌شان می‌توانید حساب کنید. حواس‌تان باشد وقتی به امداد خودرو زنگ بزنید که پول توی جیبتان باشد.

 

192

اگر روز خیلی شلوغی دارید و می‌خواهید برنامه‌هایتان را طوری تنظیم کنید که خدای نکرده نمازهایتان قضا نشود، می‌توانید از این تلفن استفاده کنید.

همه اوقات شرعی را تا 24 ساعت آینده به شما اعلام می‌کند. همه اوقات شرعی یعنی حتی ساعت نیمه شب شرعی را. اگر هم نمی‌دانید امروز چندم یا چند شنبه است، یا تاریخ میلادی یا قمری را نمی‌دانید هم، این تلفن به شما کمک می‌کند.

 

133

133را حتماً می‌شناسید این شماره به درد وقت‌هایی می‌خورد که این آژانس‌های دم دستی جواب نمی‌دهند. مثلاً شب عید یا روزهای برفی. 133 یک سری تاکسی دارد که در سطح شهر تردد می‌کنند. وقتی با 133 تماس می‌گیرید، اپراتور نزدیک‌ترین تاکسی بیکار به منزل شما را می‌فرستد دنبالتان. لازم هم نیست آدرس بدهید. اگر قبلاً حتی یکبار ازشان ماشین گرفته باشید، شماره تلفن‌تان را با آدرس ذخیره کرده‌اند.

وقتی هم می‌رسند، تماس می‌گیرند تا بروید دم در. البته اگر عجله دارید، کلاً بی‌خیالش شوید. هیچ وقت نمی‌شود روی زود رسیدن‌شان حساب کرد. البته تهران کلی تاکسی بیسیم دیگر هم دارد. مثلاً تاکسی بی‌سیم بانوان با شماره تفلن 1821، 20102020 یا تاکسی تلفنی آریا با شماره 1814. همه آنها قبض‌شان را با تاکسی‌متر حساب می‌کنند، پس خیالتان از هزینه راحت باشد. بهتر است هر کدام از آنها را امتحان کنید ببینید کدامشان بیشتر به کار شما می‌آیند.

 

191

اگر خدای نکرده خیلی فوری احتیاج به داروخانه پیدا کردید و به خاطر این که هول شده‌اید مغزتان قفل کرد و هیچی یادتان نیامد، این تلفن حسابی به دردتان می‌خورد. 191 با پرسیدن منطقه‌ای که در آن هستید، برایتان اسم و آدرس همه داروخانه‌های نزدیک را می‌خواند.

 

119

یک صدا که استرس از آن می‌بارد به شما ساعت را اعلام می‌کند! آن هم دوبار پشت سر هم. خوراک وقت‌هایی است که در خانه تنها هستید، یک فیلم ترسناک هم دیده‌اید، کافیست به آن زنگ بزنید تا زهره‌ترک شوید!

 

137

این شماره فوریت‌های شهرداری است. اگر مشکلی با کوچه و خیابان پیدا کردید، مثلاً چاه فاضلاب کوچه سرریز شد یا موش توی جوی آب پیدا شد، می‌توانید با این شماره تماس بگیرید. این گوشه شهرتان مثل روز اولش تمیز و مرتب شود.

 

199

به جای اینکه راه بیافتید، بکوبید و تا فرودگاه بروید که شماره پرواز مسافران را بپرسید، یک زنگ بزنید به 199.

به شما می‌گوید که آن پرواز چقدر تأخیر دارد تا بیخودی توی فرودگاه معطل نشوید. کلاً هرگونه اطلاعاتی از هر پروازی بخواهید، 199 کمکتان می‌کند.

 

140

تا حالا چندبار شده که کد پستی‌تان را لازم داشته باشید و یادتان رفته باشد همراه بیاورید؟ این شماره به درد این جور وقت‌ها می‌خورد. با دادن شماره تلفن، کد پستی خانه‌تان را به شما می‌دهد. علاوه بر این، اگر آدرس مناطق پستی تهران را می‌خواهید و می‌خواهید وضعیت بسته‌های پستی‌تان را پیگیری کنید، می‌توانید به این شماره زنگ بزنید.

 

118

غیرممکن است تا حالا 118 را نگرفته باشید.118  یک راهنمای تلفن است که از شماره شیر مرغ تا جان آدمیزاد در آن پیدا می‌شود! حالا دیگر خیلی از وقتی که از 118 شماره منزل کسی را می‌پرسیم گذشته.

الان بیشتر می‌توانید از 118 شماره مطب دکترها یا ادارات و سازمان‌ها را بپرسید. سایت 118 هم راه افتاده که از توی آن می‌توانید شماره مورد نظرتان را خودتان پیدا کنید. از 118 می‌توانید راهنمایی هم بگیرید. مثلاً اگر بخواهید بدانید نزدیک‌ترین مرکز بیمه به منزل شما کدام است، 118 راهنمایی‌تان می‌کند.

 

 

|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 16:19  توسط بابک نظری  | 
پول

پول مي تونه ....... !!!!

 

پول میتونه سرگرمی رو بخره اما نه شادی رو.

پول مي تونه ....... !!!!

 

پول میتونه سرگرمی رو بخره اما نه شادی رو.

Money can buy an amusement, but not happiness

پول میتونه رختخواب رو بخره اما نه خواب رو.

Money can buy a bed, but not sleep

پول میتونه غذا رو بخره اما نه اشتها رو.

Money can buy a food, but not appetite

پول میتونه دارو رو بخره اما نه سلامتی رو.

Money can buy a medicine, but not health

پول میتونه وسیله آرایش بخره اما نه زیبایی رو.

Money can buy cosmetic, but not beauty

پول میتونه خدمتکار بخره اما نه دوست رو.

Money can buy a servant, but not friend

پول میتونه پست(مقام)رو بخره اما نه بزرگی رو.

Money can buy a position, but not greatness

پول میتونه نوکری رو بخره اما نه وفاداری رو.

Money can buy a service, but not loyalty

پول میتونه قدرت رو بخره اما نه اعتبار رو.

Money can buy a power,but not authority

 

 



Money can buy an amusement, but not happiness

پول میتونه رختخواب رو بخره اما نه خواب رو.

Money can buy a bed, but not sleep

پول میتونه غذا رو بخره اما نه اشتها رو.

Money can buy a food, but not appetite

پول میتونه دارو رو بخره اما نه سلامتی رو.

Money can buy a medicine, but not health

پول میتونه وسیله آرایش بخره اما نه زیبایی رو.

Money can buy cosmetic, but not beauty

پول میتونه خدمتکار بخره اما نه دوست رو.

Money can buy a servant, but not friend

پول میتونه پست(مقام)رو بخره اما نه بزرگی رو.

Money can buy a position, but not greatness

پول میتونه نوکری رو بخره اما نه وفاداری رو.

Money can buy a service, but not loyalty

پول میتونه قدرت رو بخره اما نه اعتبار رو.

Money can buy a power,but not authority

 

 

|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 16:16  توسط بابک نظری  | 
ده نگرشی که جلوی پیشرفت را می گیرد!

ده نگرشی که جلوی پیشرفت را می گیرد!

 

عقاید ابتدایی ما از روی رفتار و نگرش های پدر و مادر، معلمین، همکلاسی ها، تلویزیون، و سایر رسانه های جمعی شکل می گیرند.. زمانی که جوان هستیم تصور میکنیم که بزرگتر ها بیشتر از ما درک می کنند، به همین دلیل هر چه را که می گویند باور می کنیم و به آنها اعتماد می کنیم. زمانی که بزرگتر می شویم به مرور زمان سیستم فکری مخصوص به خودمان را پیدا می کنیم، اما باز هم این امکان وجود دارد که بخشی از تفکرات و نگرش های زمان بچگی در وجود ما باقی بماند. گاهی اوقات خودمان هم متوجه نمی شویم که دارای یک چنین عقایدی هستیم.

در این قسمت چند نمونه از عادات نه چندان مناسب را برایتان ذکر می کنیم؛ ببینید که آیا در ذهن شما هم یک چنین گرایش هایی وجود دارند یا خیر؛

1- اگر در کاری شکست بخورید، بازنده هستید

این اتفاق ممکن است در تمام طول دوران تحصیلی و یا دوران شغلی برای ما اتفاق بیفتد. همه انتظار دارند که ما همیشه برنده، برنده، و برنده باشیم. شما باید این عقیده را در ذهن خود پرورش دهید که اگر چیزی را امتحان کردید، و در آن شکست خوردید، باید آنقدر آنرا تکرار کنید تا به نتیجه مطلوب دست پیدا کرده و پیروز شوید. اگر شما معتقد باشید که اگر در کاری شکست خوردید، آنوقت بازنده هستید پس باید بدانید که با این تفکر تمام مردم دنیا بازنده محسوب می شوند. با یک چنین اعتقادی فقط خودتان را از صحنه پیشرفت دور نگه می دارید. یک ایده نوین را جایگزین این تفکر غلط کنید.

2- اگر اجباری به تغییر نیست چرا تغییر کنیم

منظور من این نیست که به خاطر اصل تغییر و تحول در زندگی خود تغییر ایجاد کنید. بلکه نظر من این است که افراد باید با پیشرفت تکنولوژی خودشان را وفق داده از نوآوری ها بهره بیشتری در کارهای خود ببرند. ما باید تغییر کنیم تا بتوانیم در زندگی به جلو پیش برویم. تا آنجایی که می توانید از افرادی که به سکون تمایل دارند و از تغییر و تحول خوششان نمی آید پرهیز کنید. اگر متوجه تغییری می شوید که می تواند در زندگی شما پیشرفت ایجاد کنید حتماً آن را امتحان کنید.

3- تو به اندازه کافی مهارت نداری که از پس آن بربیایی

هیچ کس در زندگی از همان ابتدا به اندازه کافی در کاری مهارت بالا نداشته و همه بالاخره از یک جایی کار خود را شروع کردند.اگر تصمیم دارید کاری را انجام دهید، پس از همین حالا شروع کنید، به این دلیل که خیلی چیزها را در مورد آن مطلب نمی دانید، به خود استرس ندهید. حتماً نباید مدرک دانشگاهی داشته باشید تا بتوانید از عهده کاری بر بیایید. باید آنقدر تلاش کنید تا به هدف خود برسید. منابع دیگری بجز دانشگاه هم هستند که می توانند اطلاعات مفیدی را در زمینه های مختلف در اختیار شما قرار دهند. فقط باید راه و روش مناسب را پیدا کنید. اگر کارهایتان را به درستی انجام دهید و از راه درست وارد شوید و ارزش های خود را دست کم نگیرید، به راحتی دیگران متوجه توانایی های شما خواهند شد.

4- برای شروع کاری تازه خیلی دیر شده

میانگن عادی سن در اروپا برای آقایون 75 و برای خانم ها 79 است. این ارقام در امریکا و اروپا نسبت تقریباً مشابهی دارند. البته این رقم هر روزه در حال افزایش است و شاید روزی برسد که میانگین سن انسان ها به 100 سال نیز افزایش پیدا کند. این بدان معناست که هیچ وقت برای شروع کار تازه ای دیر نمی شود. شروع یک کار یا معامله تازه، راه مناسبی است که ذهن خود را فعال نگه دارید. همچنین این کار می تواند اشتیاق لازم برای انجام سایر کارها را نیز در اختیار شما قرار دهد. به هر حال هر کسی در یک سنی از دنیا می رود، اگر بخواهید منتظر روز مرگ خود بنشینید، آنوقت به هچ کاری نمی رسید، پس فقط هر کار تازه ای را امتحان کنید، اینطوری از زندگی لذت بیشتری خواهید برد.

5- پذیرش جبر مطلق

این شما هستید که زندگی خود را کنترل می کنید و هیچ کس دیگری نمی تواند این کار را بدون خواست و اراده شما انجام دهد. خداوند در درون شما نهفته است و نیروهای درونی شما را تقویت می کند. زمانی که نماز می خوانید، نه تنها شکر خداوند را به جا می آورید، بلکه خودتان را به یک زندگی بهتر ترغیب می کنید. زمانیکه از او طلب بخشش می کنید، از خودتان بخشش می خواهید. هیچ کس در جهان هستی نمی تواند واکنش های شما را کنترل کند. هیچ گاه اجازه ندهید یک چنین ایده ای به ذهن شما خطور کند. نباید به هیچ چیز و هیچ کس اجازه دهید که کنترل زندگیتان را به عهده بگیرند. برای خودتان زندگی کنید و به دیگران هم کمک کند که این کار را انجام دهند.

6- قدر و لیاقت شما محدود نیست

این حقیقت که شما زنده هستید و زندگی می کنید، باعث می شود که از شما یک انسان منحصر بفرد بسازد. اگر می خواهید در تمام مراحل زندگی از دیگران برتر باشید باید برای آن زحمت بکشید و تلاش کنید. همه افراد دارای استعدادها و توانایی هایی هستند که خودشان هم از آنها خبر ندارند. همه چیز را امتحان کنید تا بالاخره چیزی را که به آن علاقه دارید پیدا کنید. من به شدت اعتقاد به تغییر و تحول دارم.. حتماً لازم نیست که در تمام طول عمر خود تنها یک کار را تکرار کنید. شیوه زندگی کردن خود را آنقدر تغییر دهید تا اینکه به راهی برسید که از صمیم قلب آنرا دوست می دارید.

7- جهان اطراف ما تغییر نمی کند

دنیا از شما تشکیل شده. هر فردی که بر روی این کره خاکی زندگی می کند، یک دنیای متفاوت در ذهن خود دارد. تو دنیا را همانند من نمی بینی و من هم دنیا را مانند تو و خیلی از افراد دیگر نمی بینم. بنابراین همه چیز در دنیا به شما بستگی دارد. حالا به من بگویید: برای تغییر دنیای خود قصد دارید چه کاری انجام دهید؟

8- هیچ کس مرا قبول ندارد

من به شما اطمینان دارم اما نظر من هیچ ارزشی ندارد، نظر هیچ کس مهم نیست؛ شما خودتان هستید که باید به خود اعتماد کنید. به محض اینکه به خودتان ایمان پیدا کردید دیگران هم به شما اعتماد پیدا می کنند، اما سعی کنید خودتان را به نظریات دیگران وابسته نکنید.

9- من هیچ وقت نمی توانم خیلی پولدار شوم

من این جمله را بارها و بارها از زبان دیگران شنیده ام. ذهن ما همان قدر پول در می آورد که انتظارش را دارد. اگر من دائماً به خودم بگویم: "هیچ راهی وجود ندارد که من بتوانم میلیونی پول در بیاورم" ذهنم دیگر دنبال راههای نمی گردد که از طریق آن بتوانم میلیون ها تومان پول بدست آورم.. اصلاً مهم نیست که افکار شما تا چه حد بلند پروازانه باشد حتی اگر به نتیچه هم نرسید حداقل یک ایده جدید را خلق کرده اید.

10- هیچ کاری در این مورد از دستم بر نمی آید

ناآگاهانه است! شما می توانید جنبه های مختلف زندگی خود را تغییر دهید. برخی از افراد نمی توانند یک چنین نگرشی را در ذهن خود ایجاد کنید و این مسئله واقعاً شرم آور است. زندگی ممکن است دشواری های بسیار زیادی را داشته باشد و تصمیم گیری هم دل و جرات زیادی می خواهد، اما شما توانایی تغییر همه چیز را دارید. بدانید که از زندگی خود چه می خواهید، ببینید چه مراحلی را باید طی کنید و بعد هم همه چیز را تغییر دهید

 

|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 16:14  توسط بابک نظری  | 
بازخور360 درجه- ارزیابی عملکرد

منطق اين ارزيابي زيبا است: فرايندي كامل كه طي آن اطلاعاتي از همه افراد مرتبط (نظير سرپرست، زيردست، مشتري و همكار) در مورد جنبه‌هاي مختلف عملكرد نظير پاسخگويي، مسئوليت‌پذيري، سبك رهبري، شيوه‌هاي مديريت و انتقال دانش بدست مي‌آيد و سپس در قالب گزارش بازخور خلاصه شده و به فرد ارايه مي شود. ضمن اينكه در تصميم گيري هاي سازماني نيز مورد استفاده قرار مي گيرد. تأكيد بر بازخور است، چون بازخور صبحانه‌ي قهرمانان است و اصولاً ازطريق بازخور خوب است كه مي‌توان عملكرد را ارتقا داد و فرصت هاي بهبود را به مزيت و قوت تبديل نمود: رفتارهاي غير اثربخش مانند تبعيض كاهش مي يابد، نيازهاي آموزشي شناسايي مي شود، نحوه‌ي ارائه‌ي خدمت به مشتريان بهبود مي يابد و درنهايت فرد شايسته‌تر مي شود.

اينها جنبه هاي خوب ارزيابي 360 درجه است؛ اما چنانچه اين كار به درستي پياده نشود، به تدريج از خوبي‌ها به سمت بدي‌ها و زشتي‌ها حركت مي‌كنيم. چنانچه فرایند 360 درجه ناقص باشد، ناگزير در انتخاب پاسخگويان دچار محدوديت مي شويم. این یکی از پرتگاه های انحراف از هدف اصلی ارزیابی است! براي اينكه فرايند ارزيابي 360 درجه بدرستي كار كند، بايد با هدف‌هاي استراتژيك سازمان پيوند يابد. بعلاوه اطلاعات ناكافي، چونان سمي كشنده عمل مي كند. يكي از مهمترين مآخذ اطلاعات غالباً زيردستان هستند و به ويژه در سازمان‌هاي ما، احتمال پاسخگويي ناآگاهانه به پرسشنامه‌ها وجود دارد. افتادن در دام توجه به نقاط ضعف در برابر نيكويي هاي فرد، غالباً رخ مي‌دهد و تمام اينها يك پيامد بيشتر نخواهد داشت: فردي كه تا ديروز با انگيزه كار مي كرد، در اثر يك ارزيابي غلط، دلسرد مي شود و صرف نظر از امكان از دست دادن برخي مزايا و اعتبار فردي، ديگر آن نشاط سابق را نخواهد داشت.

در شرايطي كه مي شد با بازخوري صحيح فرد را از فرصت هاي بهبود خود آگاه كرد، همه چيز خراب مي شود و اين گونه واحد منابع انساني برخلاف آرمان خود گام بر مي دارد. ازاينرو بايد به كامل بودن فرايند ارزيابي مطمئن شد، پيوند آن با اهداف استراتژيك را برقرار كرد، براي اخذ اطلاعات كامل تمهيداتي انديشيد، از اتكاء محض به نظرسنجي پرهيز كرد و درنهايت گزارشي منطقي به عنوان بازخور عملكرد تهيه نمود؛ تا اين گونه هدف اصلي توسعه محقق شود.

 

بازخور360درجه(360 DEGREE FEEDBACKبازخور 360 درجه
دكتر علي اصغر فاني- طيبه عباسي

مقدمه
بازخور360درجه(360 DEGREE FEEDBACK) يك روش مناسبي در زمينه توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه است. اين فرايند، سيكل كاملي است كه خلاصه بازخوري از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همكاران) در مورد جنبه‌هاي مختلف سبك رهبري و مديريت و عملكردشان ارائه مي كند. بعضي از سازمانها بازخور را براي يك بخش از سازمان و به طور سيستماتيك انجام مي دهند. بازخور به افراد كمك مي كند تا ادراك خود را در مورد محيط كاريشان، با ادراك ارزيابي‌كنندگان مهم مقايسه كنند. اين ارزيابي‌كنندگان مي تواند شامل همكاران، زيردستان، مديران و حتي مشتريان، عرضه‌كنندگان و اعضاي اتحاديه باشند. برنامه بازخور چند منبعي و بازخور 360 درجه از روشهاي توسعه يافته فرايندهاي ارزيابي عملكرد، بررسيهاي سازماني و بازخور مشتري (بخشي از مديريت كيفيت جامع) استخراج شده است. سيستم‌هاي بازخور 360 درجه به دليل رواج ساختارهاي تيمي و سازماني مسطح‌تر و همچنين در واكنش به مشكلاتي كه با سيستم‌هاي مديريت عملكرد سنتي وجود داشته، توسعه يافته است. (ران كاسپيون، 2000) تعاريف مختلفي از اين فرايند ارائه شده است. به طور كلي بازخور 360 درجه يا بازخور چند منبعي، يك رويكرد ارزيابي عملكرد است كه بر داده هاي جمع آوري شده از سرپرستان، همكــــــــاران، زيردستان، مشتريان و عرضه كنندگان تكيه دارد. (مك كارتي، 2001)

اركان بازخور 360 درجه
لپسينگر و لوسيا (1997) بيان مي كنند كه فرايند بازخور 360 درجه، جمع ادراكات مرتبط با رفتار يك فرد است. بنابراين، برنامه بازخور 360 درجه، درصدد است تا توجه افراد را به رفتار خود در محيط كاري و نحوه‌اي جلب كند كه بر ساير اعضاي سازمان (كه با آنها كار مي كند) تاثير مي گذارند.
ارزيابي 360 درجه اطلاعات ورودي بازخور را از يك رويكرد تك بعدي بالا به پايين به رويكرد چند بعدي (زيردستان، همكــاران و مشتريان) عموميت مي بخشد و مي تواند يك «ارزيابي بدون مرز» باشد. از اين لحاظ مفهـوم بـــازخور 360 درجــه به نظر مي رسد، با رويكرد تئوري سازمان بدون مرز متناسب باشد. واژه‌هاي متداولي كه براي بازخور 360 درجه استفاده مي شود؛ عبارتند از: «ارزيابي ذي نفعان»، «بازخور چند معياره»، «ارزيابي سيكل كامل»، «ارزيابي چند منبعي»، «ارزيابي همكار - زيردست»، «ارزيابي عملكرد گروه»، «ارزيابي چند ديدگاهي». (مك كارتي، 2001) لپسينگر و لوسيا اشاره مي كنند كه بازخور 360 درجه با بازخور چند منبعي همخواني زيادي دارد. آنها يك سيستم ارزيابي چند منبعي ارائه مي كنند كه متداولترين منابع ارزيابي به‌كار گرفته شده در آن عبارتند از: روسا، زيردستان، خود فرد، همكاران و غيره..... (نمودار 1)



بازخور 360 درجه، در بسياري از اين منابع با بازخور چندمنبعي مشترك است. اين فرايند نيز داراي چهارعنصر اصلي است. نمودار (2)



! ارزيابي بالا به پايين: شكل سنتي ارزيابي كه سرپرستان، مديران و زيردستان را ارزيابي مي‌كنند و هنوز بخش مهمي از فرايند بازخور 360 درجه است، كه مي‌تواند اطلاعات آموزنده‌اي براي افراد ارائه كند. در اين نوع ارزيابي، چهار رئيس وجود دارد كه مي‌توانند منبع معتبري براي بازخورد باشند. ساده‌ترين و نزديكترين منبع به افراد «مافوق بلافصل» است و «مديران ماتريسي»، «مدير بلافصل قبلي» و ساير روسا نيز در اين ارزيابي مشاركت دارند. (جونز و برلي، 1379) ! ارزيابي پايين به بالا: يكي از ابتكارات اصلي فرايند بازخور 360 درجه اينست كه زمينه‌اي براي ارائه بازخورد به فرادستان ايجاد مي شود. در ارزيابي زيردستان يا بازخورد پايين به بالا، زيردستان عملكرد مديران و سرپرستان را از چندين بعد ارزيابي مي‌كند و نتايج ارزيابي را به فرد اصلي ارائه مي‌دهند. بازخور پايين به بالا به عنوان يك عنصري از فرايند گسترده بازخور 360 درجه است و همچنين فرايند مهمي است كه به توسعه سازمان و افراد كمك مي‌كند.
برناردين وبتي (1987) به اين نكته اشاره مي كنند كه باوجود اينكه علاقه زيادي به استفاده از ارزيابي پايين به بالا، در سيستم ارزيابي عملكــرد در تئوري و عمل مشاهده مي شود. بااين حال تعداد كمي از سازمانها، از آن به‌صورت بهينه استفاده مي‌كنند. به بعضي از دلايل در اين زمينه مي توان اشاره كرد: سازمانها به اين نتيجه رسيده‌اند كه «ارزيابي بالا به پايين» متداولترين رهيافت ارزيابي است و در مقايسه با ارزيابي «پايين به بالا» با سبك استبدادي سازگارتر است. همچنين، مطالب تئوريك كمتري در زمينه ارزيابي پايين به بالا وجود دارد تا در سازمانها تغيير سيستم ارزيابي عملكرد استفاده كنند. (مك كارتي، 2001) بازخور همكاران: در مدل بازخور 360 درجه، ارزيابي همكاران يك ديدگاه 180 درجه در زمينه ارزيابي عملكرد فرد ارائه مي كند. بازخور همكاران، توسط كن و لاولر بدين صورت تعريف مي شود: «فرايند مشاركت گروهي از افراد كه در مورد فرد قضاوت مي كنند، به طوري كه هركدام از آنها داراي رفتار، ويژگي يا موفقيت منحصر به فردي هستند.» آنها همچنين سه روش «ارزيابي همكاران» را بر مي‌شمرند: (مك كارتي 2001) ! معرفي همكاران: افراد يك گروه، يك سري افراد را تعيين مي كنند كه در يك ويژگي خاص يا بعدي از عملكرد، در بالاترين سطح گروه باشند.
! ارزيابي همكاران: اعضاي گروه، بااستفاده از يك مقياس ارزيابي و براساس يك سري ويژگيهاي پرسنلي يا عملكردي خاصي، ساير افراد را ارزيابي مي كنند.
! رتبه بندي همكاران: اعضاي گروه، براساس يك يا چند عامل، همديگر را از بهترين تا بدترين (بـــه صورت يك طيف) رتبه بندي مي كنند. كن و لاولر بيان مي كنند كه يافته‌هاي پژوهشي ارزيابي همكاران نشان مي دهد كه اين روش، جنبه‌هاي قابل دسترس بودن، اعتبار و دوري از تعصب و گرايشات منفي را در روشهاي ارزيابي تقويت مي كند. ! خود ارزيابي: به فرايندي دلالت دارد كه به مــوجب آن، فرد عملكرد خودش را ارزيابي مي كند. در اين فرايند، خود فرد به عنوان منبع ارزيابي و علاقه‌مند به خود ارزيابي است.
در زمينه خود ارزيابي (به عنوان يك منبع ارزيابي) در مقايسه با ارزيابي همكاران و زيردستان مباحث كمتري ارائه شده، ولي زماني كه اين منبع ارزيابي در درون فرايند بازخور 360 درجه به‌كار گرفته مي شود، يك سري مسائل نياز به بررسي دارند. كاردي و دوبينز (1994) بحث مي كنند كه خودارزيابي، باعث توسعه و بهبود در ارزيابي عملكرد مي شود و از رشد تيم‌ها و مشاركت سطح بالا در سازمانها ناشي مي شود. باوجود اين، باروچ (1996) اشاره مي كند كه در بين ساير منابع سيستم ارزيابي چندمنبعي، منبع خودارزيابي، بيشتر از ساير منابع ناديده گرفته مي شود. همچنين آلبرايت و لوي (1995) خاطرنشان مي‌سازند كه افراد صرفنظر از اينكه آيا در ساختار رسمي سازمان نياز به انجام خودارزيابي هست يا نه، به ارزيابي عملكردشان مي پردازند. بنابراين، لازم است كه خودارزيابي به عنوان يك عنصر در فرايند ارزيابي عملكرد شناخته شود تا افراد مسئوليت عملكرد خود را برعهده بگيرند. تورنتون (1980) در زمينه علت استفاده سازمانــــها از خودارزيابي، به دلايلي اشاره مي كند: ! ارزشيابي عملكرد فعلي براساس اهداف مجري (ارزيابي كننده)؛
! تعيين نيازهاي مهارت‌آموزي و توسعه؛
! گزارش دهي موفقيتهاي گذشته هنگام بكارگيري در يك شغل جديد؛
! سنجش ساختار بررسي عملكرد فرد و مطالعاتي در زمينه مباحث انگيزشي.


علل رواج بازخور 360 درجه
ارزيابي چندمنبعي در سال 1980 در سازمانها رواج يافت و به عنوان يك ابزار توسعه، به‌طور گسترده استفاده شد. ارزيابي پايين به بالا و ارزيابي همكاران در 1970 و اواخر 1980 مورد توجه قرار گرفته شد، اما تا اواخر 1990 طول نكشيد كه بازخور 360 درجه متداول شد.
در اواخر 1980 كتابهايي در زمينه بازخور چندمنبعي منتشر شدند كه حاصل تحقيقات انجام گرفته به‌وسيله «مركز رهبري خلاق در گرينبور» بودند. براساس اين تحقيقات سه يافته به‌دست آمده است:
1 - بازخور يك عنصر كليدي در توسعه و شخصيتي و حرفه اي است؛
2 - بسياري از مديران كارآمد، يادگيرندگان هستند. به عبارت ديگر، مديران اثربخش، فرصتهاي يادگيري و توسعه را تشويق مي‌كنند؛
3 - بسياري از افراد، در محيطهايي با بازخور ضعيف، فعاليت مي كنند.
به‌طور كلي محققان معتقدند، يك سري عواملي هستند كه در تكامل ارزيابي منابع چندگانه نقش تسريع‌كنندگي را برعهده دارند. اولين عامل بررسي نگرش كاركنان است. اين بررسيها در زمينه بررسي رضايت كاركنان براساس ابعادي چون خط‌مشي، رويه‌ها، محيط كاري، مزايا و پاداش است.
جنبش مديريت كيفيت جامع، با تاكيد بر كيفيت و رضايت مشتري به عنوان يك نيروي پيش برنده در توسعه بازخور 360 درجه عمل مي كند. مديريت كيفيت جامع به‌ويژه برخدمات مشتري / كيفيت توجه دارد. در تلاش براي كيفيت برتر، بازخور 360 درجه منبع اطلاعاتي قوي و بسيار مفيدي ارائه مي‌كند، به‌دليل اينكه، بااين روش، مشتريان و عرضه كنندگان از جهات مختلف مي توانند بازخور دهند. گروت (1996) مدعي است كه مديريت كيفيت جامع به‌صورت يك نيروي تقويت كننده در پيشرفت و توسعه افراد به‌كار گرفته شده است، بااين تصور كه نزديكترين افراد در شغل، داراي بهترين موقعيت براي ارزيابي عملكرد و در نتيجه براي پيشنهاد روشهايي براي توسعه و بالندگي هستند. از اين رو، مديريت كيفيت جامع، ابزاري براي توسعه فرايندهاي بازخور 360 درجه بود. عامل تسهيل‌كننده ديگر، خود ارزيابي است. تورنو و لوندن(1996)بحث مي‌كنند كه ارزيابي سنتي سرپرست به ارزيابي‌كنندگان ديگري نظير زيردست، همكاران گسترش يافته است تا سيستم ارزيابي عملكرد مناسبتر و منصفانه‌تري در سازمان ايجاد شود. آنها اشاره مي‌كنند كه نياز مديران براي انطباق با محيط تجاري متغير، دليل اصلي و رواج بازخور 360 درجه در دهه‌هاي گذشته بوده است. منابع ارزيابي (درون و بيرون) سازمان اطلاعات مهمي ارائه مي كنند تا سازمان قابليت انطباق پيدا كند.
ادواردز و اون (1996) بررسي كرده‌اند كه مديريت برمبناي هدف در 1960 و 1970 رواج يافت. به عنوان بخشي از رهيافت مديريت برمبناي هدف، افراد به مشاركت در توسعه اهداف كاري و ارزيابي عملكرد خود در مقابل اين اهداف تشويق مي شوند. بنابراين، مفهوم خودارزيابي عملكرد در فرايند بازخور 360 درجه، يك مفهوم كاملاً جديدي نيست، بلكه از فرهنگ مديريت برمبناي هدف ناشي مي شود. لپسينگر و لوسيا (1998) فرض مي‌كنند كه افزايش رقابت و تمركز بر مشتري روشهاي رايج دهه 1990 بودند و اين روشها در اتخاذ و رواج ارزيابي منبع چندگانه به‌صورت يك كاتاليزور عمل كرده است. آنها بيان مي كنند كه انتقال از ساختارهاي سازماني سسله مراتبي و بوروكراتيك به ساختارهاي مسطح باعث رشد و توسعه بازخور 360 درجه شد. به عبارت ديگر، يكي از پيامدهاي ساختارهاي سازماني مسطح‌تر اين است كه، مديران بيش از پيش به همكاري با ساير افراد سازمان نياز دارند و انتظار مي رود به نتايج دست يابند، حتي اگر آنها هيچگونه نظارتي بر روي افراد نداشته باشند. با چنين ساختارهايي، رهيافت سنتي ارزيابي به عنوان منبع ارزيابي، كارايي نداشته و به فرايند جامعتري نياز است كه به موجب آن همكاران، مشتريان و ساير ذي‌نفعان بتوانند به فرد بازخور ارائه دهند. والدمن و همكاران (1998)، به دلايل ديگري در زمينه اتخاذ فرايندهاي بازخور 360 درجه اشاره مي‌كنند: اول، ارائه بازخور به مديران كمك مي كند تا از طريق تلقي همكاران، زيردستان، سرپرستان و مشتريان آگاهي يابند، تا در رفتار و عملكرد تغييرات مثبتي ايجاد كنند. دوم فرض مي شود، كه اجزاي فرايندهاي بازخور 360 درجه به افزايش سطح اعتماد و ارتباط، شكايت كمتر و رضايت بيشتر مشتريان منجر خواهد شد. (مك كارتي، 2001) بااين حال بسياري از محققان و دانش پژوهان ضمن تاييد كــارايي بـــازخور بحث مي كنند كه فرايند ارزيابي عملكرد، اگرچه، يك عنصر مهمي در كل فرايند عملكرد است، همواره در بسياري از سازمانها، عامل منفي تلقي شده است. ماير (1991) ادعا مي‌كند كه بسياري از مديران ارزيابي عملكرد را كار دشوار و ناخوشايندي تلقي مي كنند كه انجام آن در سازمان ضروري است. تيلور و همكارانش (1995) اشاره مي‌كنند كه ارزيابي عملكرد چالش عملي براي همه كساني است كه در فرايند درگيرنـــد. و لاولر خاطرنشان مي سازد كه مديران فرايند ارزيابي عملكرد را دوست ندارند.
به‌طوري كه بدون فشار قوانين اداري آن را انجام نمي‌دهند؛ آنها اصلاً ارزيابي را با زيردستان در ميان نمي‌گذارند. فولگر و كروپانزانو (1998)، چارچوبي از مشكلات مرتبط با بازخور منفي را، در محتوي مصاحبه ارزيابي عملكرد ترسيم مي كنند. آنها بحث مي كنند كه بسياري از مديران ارائه بازخور منفي را دوست ندارندو در زمينه ارائه آن نيز از مهارت لازم برخوردار نيستند و در نتيجه، عملكردها، اغلب مطلوبتر از حد واقعي ارزيابي مي گردد و باعث كاهش قابل توجهي در اثربخشي فرايند مديريت عملكرد مي شود. اين نقص و ناكارآمدي در ارزيابيهاي مديريت نيز مشهود است كه به بعضي از عوامل موثر در اين امر مي توان اشاره كرد: (لانگنچر، 1997) - معيار عملكرد نامشخص / ابزارهاي ارزيابي ناموثر؛
- روابط كاري ضعيف؛
- عدم دسترسي مافوق به اطلاعات لازم در زمينه عملكرد واقعي؛
- فقدان بازخور عملكرد در حال بهبود؛
- نگرش منفي؛
- فقدان توجه به بهبود و توسعه مديريت؛
- ارتباط ناموثر با سيستم‌هاي پاداش دهي؛
- فقدان مهارت و انگيزه لازم در مديران براي ارزيابي عملكرد؛
- عدم ثبات در ساختار و فرايندهاي سازمان
لاندن و بتي (1993)، در اين زمينه بحث مي كنند كه ارزيابي عملكرد به اين شيوه (سنتي) با پيامدهاي سازماني چون، تغييرات شغلي و حقوق، تصميمات مربوط به انتقال و ارتقا، تغييرات شغلي و حقوق ارتباط دارد و طبيعتاً باعث بهبود عملكرد واحد كاري يا رفتار مدير نخواهد شد.
آنها پيشنهاد مي كنند در حالي كه تصميمات مربوط به توسعه و مهارت آموزي كه نتيجه حمايت‌شدهء ارزيابي عملكرد سنتي است. ولي دستيابي به اين هدف، غالباً مشكل است، به‌دليل اينكه، ارزيابي عملكرد مبتني بر عملكرد گذشته است. از سوي ديگر، بازخور 360 درجه معمولاً در سازمانها، به‌عنوان ابزار توسعه براي يادگيرندگان استفاده مي‌شود.
مهمترين تفاوت بين ارزيابي سنتي و بازخورد 360 درجه اينست كه رهيافت سنتي تنها يك منبع ارزيابي دارد، در حالي كه رويكرد بازخور 360 درجه شامل چندين منبع است، بنابراين جامعتر از رهيافت سنتي است.
بكر و كليموسكي، اشاره مي كنند كه برخلاف ارزيابي سنتي سرپرست، بازخور 360 درجه، پيچيدگي مديريت و ارزشها و ورودي اين منابع متفاوت را تشخيص مي دهد. جدول زير خلاصه اي از تفاوتهاي كليدي بين دو رهيافت ارزيابي عملكرد را ارائه مي كند. جدول (1)

مراحل فرايند بازخور 360 درجه
سيستم بازخور 360 درجه شامل مراحل مختلف است: (مك كارتي، 2001)
1 - تعيين هدف بازخور 360 درجه: هدف بازخور 360 درجه اينست كه اطلاعات به‌دست آمده از فرايند براي توسعه مسير شغلي و ارزيابي عملكرد استفاده شود. اين هدف بايستي در ابتداي فرايند مشخص شود و با همه ذي‌نفعان درگير در فرايند مرتبط باشد.
2 - انتخاب ابزار جمع‌آوري داده: ابزارهاي ارزيابي شامل پرسشنامه‌هايي است كه توسط ارزيابي‌كنندگان مختلف پر مي‌شود، باوجود اين، بعضي از سازمانها از مصاحبه نيز استفاده مي‌كنند. البته تعداد اين سازمانها كم است.
3 - تصميم‌گيري در زمينه موارد: در اين زمينه توصيه مي شود كه به جاي ويژگيهاي عمومي بررفتار واقعي فرد توجه شود. بسياري از صاحبنظران پيشنهاد كرده‌اند كه آيتم‌هاي ارزيابي بايد بر محتوي خاصي مبتني باشند. بــه طوري كه بتواند خطاي ارزيابي را كاهش دهد. رفتارهايي كه ارزيابي مي شوند، بايد از چشم‌انداز و ارزشهاي سازمان ناشي شود.
4 - تصميم‌گيري در مورد دريافت‌كنندگان بازخور: در اين مرحله دريافت‌كنندگان بازخور تعيين مي شوند. در ادبيات مديريتي، اين عقيده مطرح است كه افراد بايستي براي مشاركت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشاركت اجباري مي‌تواند تهديدكننده باشد و اثربخشي سيستم را به خطر بيندازد. بازخور 360 درجه، به‌دليل بازخور غني كه به‌وسيله زيردستان فراهم مي شود، ابزار مفيدي در برنامه‌هاي توسعه رهبري است.
5 - پرورش ارزيابي ‌كنندگان و ارزيابي‌ شوندگان: ارتباط با همه ذي‌نفعان درگير در فرايند بازخور 360 درجه در مرحله طراحي و اجراي بازخور نياز است و مهارت‌آموزي بخشي از اين فرايند است. پرورش ارزيابي شوندگان در زمينه پذيرش بازخور منفي ضروري است. ارزيابي‌كنندگان بايد در زمينه خطاهاي مختلف ارزيابي كه ممكنست رخ بدهد (نظير خطاهاي هاله‌اي و سهل‌گيري) آگاهي پيدا كنند. 6 - دريافت‌ كنندگان بازخور، ارزيابي‌كنندگان را انتخاب مي كنند: ارزيابي كنندگان شامل رئيس، خود فرد، زيردستان و مشتريان داخلي و خارجي هستند.
7 - توزيع پرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارند. يك روش، فرمت كاغذ و قلم است كه ارزيابي‌كنندگان براي ارزيابي رفتارهاي مختلف فرد استفاده مي‌كنند. يك روش كاراتر، فرستادن ديسكت به هركدام از ارزيابي‌كنندگان است و آنها مي‌توانند پرسشنامه را به‌طور الكترونيكي تكميل كنند.
8 - تحليل اطلاعات بازخور: اين مرحله توسط مشاوران بيروني صورت مي‌گيرد. در اين مرحله اطلاعات بازخور جمع آوري شده و گزارشهاي لازم تهيه مي شود.
9 - بازخوردادن بازخور: زماني كه گزارشها تهيه شد و گزارش نهايي تكميل گرديد، بازخــــور به دريافت كنندگان بازخور ارائه مي شود.
10 - پيگيري اجراي فرايند: دريافت‌كنندگان بازخور بايد قادر به ايجاد زمينه‌هاي توسعه باشند و از داده‌هاي بازخور در زمينه توسعه و مهارت‌آموزي استفاده كنند. ضروري است كه دريافت‌كنندگان بازخور، در زمينه رفع ضعفهايشان، برنامه عملي داشته باشند.
11 - تكرار فرايند: در سازمانهايي كه بازخور 360 درجه به‌طور اثربخش جريان دارد، ممكنست فرايند، بعد از دريافت گزارشهاي اوليه بازخور، تكرار شود. البته اين فرايند در بسياري از سازمانها كاملاً جديد است و هدف از اتخاذ بازخور 360 درجه، در اين سازمانها درجه اول، ايجاد فرصت مشاركت براي كاركنان است. مدلهاي رايج در زمينه توسعه ابزارهاي ارزيابي 360 درجه اشاره شده كه مي تواند در طراحي فرايندهاي بازخور استفاده شوند. (نواك، 1993).
مدل اول «تحليل شغل» است. اين نوع ارزيابي، دانش، مهارتها و تواناييهاي مبتني بر رويه‌هاي تحليل شغل سنتي را مي سنجد. براي مثال، دانش، مهارتها و تواناييهاي مورد نياز يك شغل خاص، از طريق مصاحبه با متصديان و داده‌هاي جمع‌آوري شده از پرسشنامه‌هاي اطلاعات شغلي تعيين مي شود.
مدل دوم مبتني بر قابليت فرد است. به جاي سنجش ساده مهارتها و تواناييها، بر ارزيابي قابليتهاي مرتبط با شغل خاص متمركز است. واكسلي و كليموسكي (1994) قابليت مديريتي را اينگونه تعريف مي كند. «ويژگيهاي يك فرد كه به رفتارهايي منجر مي شود كه نيازهاي شغلي را در درون پارامترهاي محيط سازماني برآورد مي كند و در حقيقت نتايج مطلوب را تحقق مي بخشد. اين قابليتها از طريق مقايسه رفتارهاي افراد داراي عملكرد بالا با افراد داراي عملكرد پايين مشخص مي شود.»
مدل سوم بر برنامه ريزي استراتژيك تمركز دارد. اين نوع ارزيابي 360 درجه، دانش، مهارتها و تواناييها را براساس برنامه‌هاي استراتژيك سازمان مي‌سنجد. عقيده بر اينست كه اين رفتارها يا تواناييها، سازمان را در دستيابي به اهداف و برنامه‌هاي استراتژيك خود ياري مي رساند. نواك اين دانش و مهارتها را استراتژيك قلمداد مي‌كند كه از طريق مصاحبه و تمركز بر گروههايي از مجريان كليدي سازمان تعيين مي‌شوند.
اين مدل از تئوري توسعه ناشي مي شود كه بر مدلهاي مفهومي و تئوريك رشد و توسعه كارراهه ارتباط نزديك دارد. براين اساس كه بازخور 360 درجه به افزايش خودآگاهي و در حقيقت به فرايندهاي توسعه كارراهه موثرتر منجر مي شود. مدل پنجم بر تئوري شخصيت متكي است. اين مدل مهارتها، دانش و تواناييهايي را مي‌سنجد كه با شخصيت (نظير كيفيتها، خصوصيتها، ويژگيها، سبكهاي ارتباطي، روابط بين فردي و شناخت افراد) در ارتباطند. تاكيد ابزار، بر ويژگيهاي شخصيتي است و دريافت‌كننده بازخور واكنش ساير افراد را در زمينه ويژگيهايي شخصيش دريافت مي‌كند. اين مدل يكي از مدلهايي است كه در طراحي و توسعه بازخور 360 درجه كمتر استفاده مي‌شود.




كاربردهاي بازخور 360 درجه
متداولترين كاربردهاي بازخور 360 درجه عبارتند از:
- توسعه كارراهه: تحقيقات نشان مي دهند كه 94درصد سازمانها، از بازخور 360 درجه براي آموزش و استفاده مي كنند. متداولترين كاربرد بازخور چند منبعي، توسعه كارراهه است. كه شامل خودبالندگي، توسعه رهبري، بهبود مديريت، تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان است. هدف بازخور، مشخص كردن نقاط قوت و نيازهاي توسعه يادگيرنده است و يادگيرنده از افزايش خود ادراكي بهره‌مند مي شود. (مك كارتي، 1999)
- تغيير فرهنگي: بازخور 360 درجه مي تواند در جهت تسهيل تغيير سازماني استفاده شود. محققان معتقدند كه ارزيابي منابع چندگانه، آگاهي از اهميت رفتارهاي رهبري، نتايج واحد كاري و انتظارات مشتري از استراتژي اصلي و سازمان را ارائه مي‌دهد. اورلي (1994) مدعي است كه بسياري از سازمانها از بازخور 360 درجه براي تغيير فرهنگ سازمان، تسريع تغيير و ارتقاي توانمندي كاركنان استفاده مي شود.
زماني كه هدف سازمان تغيير فرهنگ سازماني است، بازخور 360 درجه مي تواند چرخه موثرتري در زمينه ارتباط كاركنان با قابليتها و رفتارهايي كه براي سازمان ارزشمند است، ارائه كند. اسميتر معتقد است كه محتوي ارزيابي منابع چندگانه باابعادي از عملكرد، در ارتباط است كه براي سازمان مهم هستند. اين رفتارهاي مهم ابزار ارزيابي و افرادي را دربردارند، كه در معرض ارزيابي منابع چندگانه، شمايي از عملكرد مطلوب و رفتارهاي مورد انتظار را توسعه مي دهند.
- ارزيابي عملكرد: در زمينه استفاده از بازخور منابع چندگانه به عنوان يك روش تعيين پاداش كاركنان در بين صاحبنظران اختلاف وجود دارد. بعضي از محققان معتقدند، ايجاد ارتباط بين بازخور 360 درجه با پاداش و غيره، باعث كاهش اعتماد به اين سيستم مي شود. بااين حال در زمينه ارزيابي عملكرد، به عنوان كاربرد بازخور 360 درجه، مطالب تئوريك قوي وجود دارد.
در زمينه ارزيابي عملكرد، سه منبع متمايز مشخص شده است كه سازمانها از آنها استفاده مي كنند. (ايلگن و همكاران، 1979) اولين گروه شامل آنهايي هستند كه رفتار فرد (دريافت كننده بازخور) را مشاهده مي كنند و بنابراين در موقعيت ارزيابي قرار دارند. اين گروه شامل رئيس، همكاران، زيردستان، مشتريان دروني و بيروني هستند. منبع دوم بازخور، محيط شغلي است. منبع سوم، خود افراد هستند كه مي توانند در مورد عملكرد خودشان قضاوت كنند.
- افزايش اثربخشي تيم: سازمانها از بازخور در جهت ارتقاي اثربخشي تيم نيز استفاده كنند. بسياري از شركتها و موسسات سيستم‌هاي بازخور 360درجه اي را توسعه مي دهند كه بر مهارتهاي مورد نياز در اثربخش‌تر كردن تيم‌هاي كاري تاكيد دارد. اطلاعاتي كه اين فرايندها جمع‌آوري مي كنند، هم رفتارهاي ضروري تر را مشخص مي سازد و هم به افراد كمك مي كند تا آنچه را درك كنند كه براي اثربخشي تيم لازمست ماهيت متفاوت بازخور 360 درجه براي توسعه مهارتهاي كار تيمي، مناسب است. بنابراين، متداولترين كاربردهاي بازخور 360 درجه بر كارراهه و ساير اشكال توسعه كاركنان تاكيد دارند. (لپسينگر و لوسيا، 1997)
از اين جهت، بازخور 360درجه مزيتهاي فراواني براي كاركنان و در كل سازمان دارد. اين عقيده كه بازخور منابع چندگانه ارتباط دوطرفه را در سازمان، افزايش مي دهد، به‌شدت مورد قبول است. (مك كارتي، 2001)
لاندن و بتي بحث مي كنند كه بازخور 360 درجه به ابعاد مهم عملكرد (كه پيش از اين ناديده گرفته شده‌اند) توجه دارد. در عين حال، ارزشهاي سازمان را به كاركنان انتقال مي‌دهد؛ باعث اثربخشي و بهبود روابط كاري و سازمان مي‌گردد؛ فرصتهاي مشاركت افراد را افزايش مي دهد؛ تعارضات را آشكار و رفع مي‌كند؛ و احترام به عقايد كاركنان را در مديريت عالي سازمان، مسلط مي كند. كاراوان و همكارانش به بعضي از مزاياي فردي و سازماني فرايند بازخور 360 درجه اشاره دارند. مزاياي سازماني شامل مشاركت كاركنان و روابط كاري مناسبتر در درون سازمان است. اساساً مزيتهاي سازماني حول محور بهبود روابط كاري كاركنان مي چرخد. در مورد مزيتهاي فردي عقيده بر اينست كه اطلاعات باخور 360 درجه، معتبرتر، منصفانه‌تر و قابل اعتمادتر هستند، به‌دليل اينكه آنهــــــا از يكسري منابع متعدد جمع‌آوري مي شوند. در نتيجه افراد ممكنست راهنماي بهتري در زمينه توسعه كار راهه‌شان داشته باشند. از اينرو كه، بازخوري كه دريافت مي‌كنند خودآگاهي را افزايش مي‌دهد و اين افزايش خودآگاهي گام اوليه در فرايند توسعه كارراهه است. (مك كارتي و كاراوان، 1999)
هازوكا و همكارانش نيز به بعضي از مزيتهاي بازخور از ديدگاه فردي اشاره مي‌كنند. آنها معتقدند، دريافت‌كنندگان بازخور اطلاعات باارزشي را دريافت مي‌كنند كه در تعيين نقاط قوت و ضعفشان ضروري است. بازخور به ساير افراد نيز فرصتي فراهم مي كند كه افراد بدون اينكه مشخص شوند، همكارانش را ارزيابي و از آنها انتقاد كنند.

نتيجه گيري
هافمن به دلايلي اشاره مي كند كه شركتها بايد بازخور 360 درجه را به‌كار گيرند: توجه به مشتري و كيفيت خدمات، ارتقاي كار تيمي و تيم‌سازي، ايجاد فضايي با مشاركت بالا، تعيين موانع موفقيت، ارزيابي نيازهاي توسعه، شناسايي قابليتهاي سازمان و در نتيجه مشخص‌شدن ارزشها و پاداشهاي سازمان.
فرايند بازخور 360 درجه به‌عنوان يك سيستم توسعه، به‌سرعت در حال رشد است. بسياري از سازمانها باور كرده‌اند كه اعضاي سازمان بايد از بينش ديگران درباره كارها و رفتارشان مطلع باشند و خودشان نيز به‌عنوان يك عنصر كليدي در فرايند مداخله و مشاركت داشته باشند.
يكي از مباحث اساسي در كشور ما، فقدان سيستم ارزيابي عملكرد در سازمانهاست كه باعث ايجاد مشكلاتي براي كاركنان، مديريت و سازمانها شده است. عمده توانايي بازخورد 360 درجه در سازمانها، به‌كارگيري كاركنان، مديران و در پاره‌اي موارد كاركنان زيردست در فرايند ارزيابي است، كه در نتيجه آن، سازمانها مي‌توانند سيستم جامع ارزيابي عملكرد موثري را به‌كار گيرند و ضمن ارزيابي صحيح از عملكرد كاركنان، مسير ترقي مناسب براي افراد برنامه‌ريزي كنند.
بنابراين، در صورتي كه سيستم بازخور و ارزيابي 360 درجه به‌درستي به‌كار گرفته شود، مي‌تواند با توسعه سازمان در يك راستا قرار گيرد. (جونز و برلي، 1379)
براين اساس براي اينكه سازمانها قادر به اتخاذ بازخور چندمنبعي موثر باشند و از نتايج بازخور استفاده بهينه كنند، توجه به چند نكته ضروري است.
1 - قبل از سرمايه‌گذاري براي به‌كارگيري يك ابزار يا فرايند خاصي، نحوه استفاده از آن آموخته شود. در بازخور منبع چندگانه يا 360 درجه، به‌عنوان يك فرايند جامع، نياز به آگاهي لازم از تمام ابعاد آن است. هر سيستم داراي نقاط قوت و ضعف خود است كه شناخت اين نقاط قوت و ضعف در به‌كارگيري آن ياري مي‌رساند.
2 - حمايت از اعتبار بازخور 360درجه: چرا افراد بايد به همديگر بازخور ارائه دهند؟ اين امر به افراد فرصت مي‌دهد تا از اطلاعات عيني مربوط به عملكرد استفاده كنند. اما چه سودي براي ارائه‌دهنده بازخور دارد؟ جواب اينست كه، افرادي كه با همديگر كار مي كنند مي توانند از همديگر حمايت كنند يا براي همديگر مشكل‌ساز شوند. بازخور فرصتي براي ايجاد تغيير مثبت در رفتار كاري افراد است.
3 - از تسهيل‌كننده‌هاي ماهر استفاده شود: (كاتز، 1996): بازخور منابع چندگانه چيزي بيشتر از يك ابزار است. يك فرايندي است كه چندين رخداد در آن بايد تسهيل شود. در اين زمينه جلساتي كه قبل از ارزيابي برگزار مي‌شود، آسانترين روش براي تسهيل است. جلسات آموزشي و تصميم‌گيري ممكنست توسط مديران آشنا با موضوع اداره شود. جلساتي كه بعد از ارزيابي برگزار مي شود، بالقوه، چالشي هستند و شامل پذيرش و تفسير بازخور، بازخور تكميلي، برنامه‌ريزي توسعه افراد و هدايت عملكرد است.
مديراني كه اين وظيفه را برعهده دارند بايد مهارتهاي لازم براي اداره اين جلسات را داشته باشند، البته باوجود اينكه جلسات بازخور 360 درجه منحصر به فرد هستند، ولي همواره به بكارگيري مشاور نياز ندارند. بعضي از سازمانها در داخل نيروهايشان افرادي دارند كه داراي تجربيات بازخور 360 درجه هستند؛ مهارتهاي اداره رفتار گروهي را دارند؛ و به توانائيهايشان در اداره جلسات مربوط به بازخور منابع چندگانه اعتماد دارند. براي دومين يا سومين بار كه بازخورد ارائه مي شود، نياز به اين جلسات احساس نمي شود. دريافت‌كنندگان بازخور ممكنست در زمينه كاري كه بايستي انجام دهند، آگاهي لازم را كسب كرده باشند. (كاتز، 1996)
4 - پيگيري برنامه هاي توسعه: استفاده صرف از بازخور منابع چندگانه براي خودآگاهي افراد باعث بروز مشكلاتي مي شود. بازخور 360 درجه مي تواند زمينه هاي ايجاد مهارت را شناسايي بكند. از سوي ديگر، ابزار آموزش و توسعه نيز نمي تواند راه حل مشكلات را ارائه كند.
اگر سازماني قصد برنامه ريزي توسعه مورد نياز يا فراهم ساختن منابع توسعه ندارد، افراد در نهايت به اين نتيجه مي رسند كه پروسه، منفعتي براي آنها ندارد. در حالي كه بازخور منابع چند ايجاد كنند. باوجود اين عدم پيگيري برنامه‌هاي توسعه، باعث مي شود، فرايند مورد نظر، بدون فراهم ساختن ابزار توسعه و بهبود پايان مي پذيرد.
سازمان بايد براساس داده هاي بازخور 360 درجه، برنامه‌هايي براي حمايت از فعاليتهاي بالندگي داشته باشد، در غير اين صورت، تجربيات كسب شده در اين زمينه ممكنست اتلاف شود و از پروسه‌هاي آينده حمايت موردنياز به عمل نيايد.
5 - بازخور توسعه‌اي از تصميمات پاداش دهي و برنامه هاي پرسنلي جدا شود. تجربيات موفقيت‌آميز مديريت عملكرد در اندك سازمانهايي به چشم مي خورد. در صورتي كه بازخور عملكرد در گذشته به فعاليتهاي پاداش‌دهي و يا ساير تصميمات منابع انساني مرتبط باشند افراد كمتر به اين امر باور پيدا مي‌كنند كه بازخورها اكنون براي اهداف توسعه‌اي استفاده مي شود. زماني كه افراد احتمال دهند كه ممكنست، در اين فرايند، شغل يا كار راهه‌شان در معرض خطر باشد، در ارائه بازخورهاي صحيح، دچار مشكل مي‌شوند. آنها ممكنست سعي كنند از امنيت شغلي دوستانشان حمايت كنند يا در اخراج افرادي كه نمي توانند از آنها پيش بيفتند تلاش كنند. اگر انتظار داشته باشيم كه ارزيابيهاي ارائه شده در اين فضا، براي تعيين اولويتهاي رشد و توسعه، عيني، منصفانه و صحيح باشد، اشتباه كرده‌ايم. براي اينكه بازخور 360 درجه به عنوان رهيافت كاملاً جديدي شود، نبايد با تصميمات پاداش‌دهي و منابع انساني مرتبط باشد. اين امر ضروري است به‌دليل اينكه، در صورتي كه افراد معتقد باشند كه داده‌هاي ارائه شده در بازخور بر حقـوق، شغل و كارراهه‌شان تاثير مي گذارد، احتمالاً به سختي پاسخهاي عيني ارائه مي كنند و شايد فرايند بازخور چيزي بيشتر از يك ارزيابي عملكرد ساده قلمداد نشود. (كاتز، 1996)
6 - فرايند بازخور 360 درجه بايد حمايت مديريت عالي سازمان را به همراه داشته باشند و ساير مديران را به‌انجام چنين كاري در سازمان تشويق كنند. (مك كارتي، 2001)

منابع
1 - جونز جان و اي وبرلي ويليام، «بازخور 360 درجه راهبردها، رهيافتها و شيوه‌هايي براي مديران»، سيد اسماعيل اصغرپور و غلامرضا طالقاني، تهران، انتشارات ساپكو، (1379) چاپ اول.
2 - CACIOPPE.R, (1999), “USING 360 FEEDBACK AND THE INTEGRAL MODEL TO DEVELOP LEADERSHIP AND MANAGEMENT”, LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT JOURNAL.
3 - COATES.E, (1999), “MULTI-SOURCE FEEDBACK: SEVEN RECOMMENDATIONS, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL”, PP.32-36.
4 - ILGEN.D, FISHER.C, (1979), “CONSEQUENCES OF INDIVIDUAL FEEDBACK ON BEHAVIOR IN ORGANIZATION”, JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, 64,4, PP.349-71.
5 - LEPSINGER.R. AND LUCIA.A, (1997), “THE ART AND SCIENCE OF 360 FEEDBACK”, JOSSER PFEIFFER, SAN FRANSISCO.
6 - LONDON MAND AND SMITHER JOW, (1996), “CAN MULTI SOURSE FEEDBACK CHANGE PERCEPTIONS OF GOAL ACCOMPLISHMENT, SELF-EVALUATIONS, AND PERFORMANCE - RELATED OUTCOMES?”, PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL.48, PP.803-839.
7 - LONGENECKER.C, (1997), “WHY MANAGERIAL PERFORMANCE APPRAISALS ARE INEFFECTIVE: CAUSES AND LESSONS”, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL, VOL.2, NUM.2, PP.22-28.
8 - MACCARTHY.M AND CARAVAN, (1999), “DEVELOPING SELF - AWARENESS IN THE MANAGERIAL CAREER DEVELOPMENT PROCESS: THE VALUE OF 360 - DEGREE FEEDBACK AND THE MBTT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, 437-445.
9 - MACCARTY.M AND TOMAAS N CARAVAN (2001), 360 FEEDBACK AND PROCCASS: PERFORMANCE IMPROVEMENT AND EMPLOYEE CAREER DEVELOPMENT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, PP.5-3.
10 - NOWACK.K, (1993), “360 FEEDBACK: THE WHOLE STORY”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.47, NUM.1, PP.69-73.
11 - PETERS.H, (1996), “PEER COACHING FOR EXECUTIVES”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.50, NU.3, PP.39-42.
12 - ROW.CH, (1995), “INTRODUCING 360- DEGREE FEEDBACK: THE BENEFITS EXECUTIVE”, TRAINING AN DEVELOPMENT NU.7, PP.14-20. VOL.8,
دكتر علي اصغر فاني: عضو هيئت علمي دانشگاه تربيت مدرس
طيبه عباسي: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت دولتي

هوش هيجانی

مديريت و رهبری با هوش هيجانی

مرضيه مختاري پور: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت آموزشي دانشگاه اصفهان 

سيدعلي سيادت: استاديار دانشكده علوم تربيتي و روان شناسي دانشگاه اصفهان

 

چكيده

رهبري يك سازمان براي انطباق با تغييرات و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد كه عموماً مديران براي پاسخ به آنها با مشكلات بسياري مواجه مي شوند. يكي از مهمترين خصيصه ها كه مي تواند به رهبران و مديران در پاسخ به اين تغييرات كمك كند، هوش هيجاني است. هوش هيجاني موضوعي است كه سعي در تشريح و تفسير جايگاه هيجانهاي و احساسات در توانمنديهاي انساني دارد. مديران برخوردار از هوش هيجاني، رهبران مؤثري هستند كه اهداف را با حداكثر بهره وري، رضايتمندي و تعهد كاركنان محقق مي سازند. با توجه به اهميت هوش هيجاني درمديريت ،اين مقاله به بررسي ابعاد هوش هيجاني درمديريت ،رشد وتوسعه رهبري درمحيط کاروروش آموزش هوش هيجاني درسازمان مي‌پردازد.

 

مقدمه
امروزه بسياري ازسازمانها دستخوش تغييرند وهرگونه تغيير نيازمند کارکنان ومديراني است که انطباق پذير بوده وباتغييرها سازگار شوند.دراين ميان تعامل اجتماعي به شيوه اي شايسته وثمربخش براي بيشتر مديران و رهبران به عنوان عنصر کليدي درمديريت تغييرهاي سازماني اهميت فزاينده اي دارد. بررسيها نشان داده است که گوي رقابت آينده را مديراني خواهند برد که بتوانند به طور اثربخش ونتيجه بخش با منابع انساني خودارتباط برقرارکنند.دراين زمينه هوش هيجاني (EMOTIONAL INTELLIGENCE=EI) يکي ازمولفه هايي است که مي تواند به ميزان زيادي درروابط مديران با اعضاي سازمان نقش مهمي ايفا کندوبه گفته گلمن (1998)شرط حتمي واجتناب ناپذير درسازمان به حساب مي آيد.اخيرابرخي ازدانشمندان نيز دريافته‌اند که هوش هيجاني بااهميت تراز بهر ه هوشي (IQ) براي يک مدير ورهبر است . امروزه هوش هيجاني به عنوان نوعي هوش تبيين شده است که هم شامل درک دقيق هيجانهاي خود شخص وهم تعبير دقيق حالات هيجاني ديگران است .هوش هيجاني ،فرد رااز نظرهيجاني ارزيابي مي كند، به اين معني که فرد به چه ميزاني ازهيجانها واحساسهاي خود آگاهي دارد وچگونه آنها راکنترل واداره مي کند. نکته قابل توجه درراستاي هوش هيجاني اين است که تواناييهاي هوش هيجاني ذاتي نيستند، آنها مي توانند آموخته شوند .

 

 

 

 

 

ابعاد هوش هيجاني در مديريت و رهبري


گلمن، بوياتزيس و ري (1999) نيز اجزاي هوش هيجاني را به شرح زيربيان کرده اند:


1) خودآگاهي: خودآگاهي يا تشخيص احساس در همان زمان كه در حال وقوع است، بخش مهم و كليدي هوش هيجاني را تشكيل مي دهد. توانايي کنترل و اداره لحظه به لحظه احساسها نشان از درک خويشتن و بصيرت روان شناسانه دارد. مديران و رهبراني كه درجه اي بالا از خود آگاهي دارند، با خود و ديگران صادق هستند و مي دانند كه چگونه احساسهايشان بر آنها، ساير مردم و عملكرد شغلي‌شان تاثير مي گذارد. آنها با يك احساس قوي از خودآگاهي، با اعتماد به نفس و در استفاده از قابليتهايشان كوشا هستند و مي دانند چه وقت درخواست كمك كنند.


2) خودنظم دهي: كنترل و اداره احساسات مهارتي است كه بر پايه خود آگاهي شكل مي گيرد. مديران ورهبران قادرند محيطي از اعتماد و انصاف خلق كنند. عامل خود نظم دهي به دلايل رقابتي بسيار مهم است، زيرا در محيطي كه سازمانها مستهلك مي شوند و فناوري كار با سرعتي گيج كننده تغيير شكل مي يابد. فقط افرادي كه بر هيجانهايشان تسلط يافته اند، قادر به انطباق با اين تغييرها هستند.


3) انگيزش: هدايت احساسها در جهت هدف خاص براي تمركز توجه و ايجاد انگيزه در خود بسيار مهم است. كنترل احساسها زمينه ساز هر نوع مهارت وموفقيت است و كساني كه قادرند احساسهاي خود را به موقع برانگيزانند، در هر كاري كه به آنان واگذار شود، سعي مي كنند مولد وموثر باشند. رهبران با انگيزه براي رسيدن به ماوراي انتظارهاي خود و هركس ديگر حركت مي كنند. كليد واژه اين رهبران، پيشرفت است. رهبراني كه بالقوه رهبر هستند، ميل به پيشرفت در آنها دروني شده و براي رسيدن به پيشرفت برانگيخته مي شوند. شور، اولين علامت رهبران با انگيزه است كه به وسيله آن عشق به يادگيري دارند، به انجام خوب شغل مبادرت مي كنند و يك انرژي خستگي ناپذير براي بهتر انجام دادن كارها نشان مي دهند. تعهد سازماني علامت ديگر است. وقتي افراد شغلشان را براي خودش دوست دارند. به سازماني كه در آن مشغول بكارند، احساس تعهد مي كنند و به طور قابل ملاحظه اي موقعي كه علايم بر ضد آنهاست، خوش‌بين باقي مي مانند.


4) همدلي: توانايي ديگري كه براساس خودآگاهي هيجاني شكل مي گيرد، همدلي با ديگران است كه نوعي مهارت مردمي محسوب مي شود. رهبران همدلي سعي مي كنند همه را راضي كنند. آنها با ملاحظه و فكر، احساسهاي كاركنان را همراه با ساير عوامل در تصميم گيريها در نظر مي گيرند. امروزه همدلي به عنوان جزئي از رهبري بسيار مهم است، رهبران همدل بيشترين همدردي را با افراد اطرافشان نشان مي دهند. آنها دانش خود را براي پيشرفت سازمانشان به روشهاي ظريف اما با اهميت استفاده مي كنند.


5) مهارت هاي اجتماعي يا تنظيم روابط با ديگران: هنر ارتباط با مردم به مقدار زياد، مهارت كنترل و اداره احساسهاي ديگران است. اين مهارت نوعي توانايي است كه محبوبيت، قوه رهبري و نفوذ شخصي را تقويت مي كند. رهبران داراي سطوح بالاي تواناييهاي هيجاني مي باشند. اغلب با روحيه هستند. افراد ماهر از نظر اجتماعي به حوزه وسيعي از آشناييها و همچنين مهارتها براي ايجاد رابطه تمايل دارند. اين افراد در مديريت گروهها ماهر هستند. مهارتهاي اجتماعي مي تواند به عنوان كليد قابليتهاي رهبري در اكثر سازمانها در نظر گرفته شود، زيرا وظيفه رهبر انجام كار از طريق ديگرافراد است. در اين راستا رهبران به مديريت موثر روابط نياز دارند ومهارتهاي اجتماعي آن را ممكن مي سازد.


ماير،سالووي وکارسو (1990)نيز براي هوش هيجاني چهاربعدتشخيص داده اند که عبارتند از:


1) شناسايي هيجانها در خود و ديگران: ضروري ترين توانايي مرتبط با هوش هيجاني اين است كه از هيجانها و احساسهاي خودآگاه باشد. توانايي خودآگاهي به مديران اجازه مي دهد تا نقاط قوت و ضعف خود را بشناسند و به ارزش خود اعتماد پيدا كنند. مديران خود آگاه براي آزمون دقيق روحيات خود از خود آگاهي استفاده مي كنند و به طور شهودي و از راه درك مستقيم مي دانند كه چگونه ديگران را تحت تاثير قرار دهند.


2) كاربرد هيجانها: کاربرد هيجانها،توانايي استفاده از هيجانها درکمک به کسب نتايج مطلوب ،حل مسايل واستفاده ازفرصتهاست. اين مهارت شامل توانايي مهم همدلي و بينش سازماني است. مديراني كه از اين توانايي برخوردارند. هيجانها و احساسهاي ديگران را بيشتر عملي مي سازند تا اينكه آنها را حس كنند. آنان نشان مي دهند كه مراقب هستند. علاوه بر اين، آنان در زمينه شناخت روند سياستهاي اداري تخصص دارند. بنابراين، مديران برخوردار از آگاهي اجتماعي دقيقاً مي دانند كه گفتار و كردارشان برديگران تاثير مي گذارد و آن قدر حساس هستند كه اگر كلام و رفتارشان تاثير منفي داشته باشد، آن را تغيير مي دهند.

 

 

3) توانايي درک و فهم هيجانها: توانايي درک هيجانهاي پيچيده وآگاهي ازعلل آنهاوچگونگي تغيير هيجانها ازيک حالت به حالت ديگر رادرک هيجانها مي نامند. مديراني كه از اين توانايي برخوردارند، از اين مهارتها در جهت گسترش شور و اشتياق خود و حل اختلافهااز طريق شوخي و ابراز مهرباني استفاده مي كنند. آنها به كمك اين تواناييها مي توانند بفهمند كه چه چيزي موجب برانگيختن يا عدم برانگيختن افراد يا گروهها مي شود و در نتيجه مي توانند همكاري بهتري را با ديگران برنامه ريزي كنند.


4) مديريت هيجانها: مديريت هيجانها،توانايي کنترل واداره کردن هيجانها درخود و ديگران است. مديراني كه اين توانايي را دارا هستند، اجازه نمي دهند بدخلقي هاي گاه و بيگاه در طول روز از آنها سربزند. آنان از توانايي مديريت هيجانها به اين منظور استفاده مي كنند كه بدخلقي و روحيه بد را به محيط كاري و اداره وارد نكنند يا منشا و علت بروز آن را به شيوه اي منطقي براي مردم توضيح دهند. بنابراين، آنها مي دانند كه منشا اين بدخلقي ها كجاست و چه مدت ممكن است به طول انجامد. «جردن»، «اشانازي»، «هارتل» و «هوپر» (1999) ابعاد هوش هيجاني در محيط كار را به صورت مدل نشان داده اند. در اين مدل بر اساس ابعاد ماير، سالووي و كارسو، شاخصهاي فرعي تر تبيين و ارتباط آنها با هوش هيجاني مرتبط با خود و ديگران كه تشكيل دهنده هوش هيجاني محيط كار است. به صورت شكل 1 بيان شده است (شكل شماره يك).

 

هوش هيجاني و رهبري گروه
توانايي به كارگيري هيجانات يا توليد هيجانها براي تسهيل حل مسئله در كارآيي اعضاي گروه نقش مهمي را ايفا مي كند. در واقع بارساد (2000) از دانشكده مديريت ييل در مطالعه اي كه راجع به شناخت هيجاني انجام داد، دريافت كه گسترش هيجانهاي مثبت در داخل گروهها، همكاري و مشاركت اعضاي گروه را تسهيل كرده، تعارض را كاهش داده و ميزان كارآيي اعضاي گروه را بهبود مي بخشد. رايس (1999) متخصص آمريكايي در زمينه منابع انساني، مقياس چند عاملي هوش هيجاني را روي 164 نفر از كاركنان عادي و 11 نفر از رهبران اين كاركنان كه در يك شركت بيمه مشغول به كار بودند، اجرا كرد و با اين آزمون به ارزيابي هوش هيجاني آنان پرداخت.

همبستگي بين نمره هاي مربوط به گروه رهبران درآزمون هوش هيجاني با نمره هاي كارآيي آنان كه توسط مديران اداره درجه بندي شده بود (51/0= r) محاسبه شد. همبستگي بين ميانگين نمره هاي گروه در آزمون هوش هيجاني و امتيازبندي مديران از عملكرد آنان در ارائه خدمات به مشتريان (46/0= r) بود. در اين بررسي، رابطه بين هوش هيجاني و عملكرد پيچيده بود. مثلاً نمره هوش هيجاني بالاتر رهبر گروه كه از طريق آزمون هوش هيجاني اندازه گيري شده بود، با امتياز بندي مديران از نظر دقت گروه در رسيدگي به شكايات مشتريان، رابطه منفي (35/0= r) داشت، در حالي كه عملكرد امتيازبندي شده توسط اعضاي گروه همبستگي مثبت و نسبتاً بالايي (58/0 = r) با هوش هيجاني داشت.


يك گروه تيم تحقيق استراليايي كه توسط «جردن»، «اشانازي»، «هارتل» و «هوپر» (1999) رهبري مي شد. عملكرد 44 گروه را طي دوره زماني 9 هفته‌اي مورد بررسي قرار داد. هوش هيجاني اعضاي گروهها با استفاده از يك مقياس خود سنجي كه براساس مدل ماير و سالووي طراحي شده بود، اندازه گيري شد. محققان، عملكرد گروههايي كه در زمينه هوش هيجاني بالا يا پائين بودند را تحليل كردند. در آغاز مطالعه، عملكرد گروههايي كه هوش هيجاني بالايي داشتند. به طور معناداري بيشتر از عملكرد گروههايي بود كه هوش هيجاني پائيني داشتند و در پايان هفته نهم، عملكرد هر دو گروه در يك سطح قرار داشت. با توجه به نتايج اين بررسيها و ساير مطالعه ها به نظر مي رسد كه هوش هيجاني به عنوان يك عامل واسطه اي و سازمان دهنده مي تواند موجب بهبود عملكرد گروه شود. زيرا براي گرو ه اين امكان را فراهم مي آورد كه به طور وسيع وموثر به شكل هماهنگ درآيد. همچنين به نظر مي رسد كه گروههايي كه از نظر هوش هيجاني در حد پاييني قرار دارند، به وقت بيشتري نياز داشته باشند تا نحوه كاركردن موثر را در قابل يك گروه هماهنگ تجربه كنند.

 

روشهاي صحيح اجراي برنامه آموزش هوش هيجاني
در اجراي برنامه هاي هوش هيجاني در سازمان بايد به چند اصل مهم توجه داشت. اين اصول عبارتند از:(كارسو و ولف، 2001).
- مشخص كردن اهداف سازمان به طور واضح؛
- ايجاد پيوند بين آموزش و اهداف سازمان؛ارزيابي دقيق كاركنان در برنامه آموزشي براي مشخص ساختن تواناييهاي پايه و نيازهاي فردي آنان؛
- انطباق طرح برنامه آموزشي با تواناييها و ضعفهاي كاركنان؛
- تهيه و تدوين ساختار جلسه ها؛
- استفاده از تمرينهاي عملي، مطالعات موردي و روش ايفاي نقش؛
- برقراري ارتباط و پيوند بين آموخته ها و تجارب دنياي واقعي كاركنان؛
- فراهم ساختن فرصتهايي براي تمرين آموخته ها؛
- پيش بيني فرصتهاي متعدد براي دادن بازخورد؛
- استقاده از موقعيتهاي گروهي براي ايفاي نقش و مهمترين رفتارهاي اجتماعي وآموزش آنها؛
- نشان دادن نيازهاي اختصاصي هر فرد به او به طور خصوصي و محرمانه؛
- فراهم ساختن منابع حمايتي و تقويتي براي كاركنان در برنامه طي مرحله پيگيري.

 

نتيجه گيري
سازمانها براي اينكه بتوانند درمحيط پرتلاطم ورقابتي امروزباقي بمانند، بايدخودرابه تفكرهاي نوين كسب وكارمجهزسازند و به طورمستمر خود را بهبود بخشند. رهبري اين گونه سازمانها بسيار حساس و پيچيده است وزماني اين حساسيت دو چندان مي شود كه رهبر با تغييرهاي انطباقي روبه رو باشد كه بسيار متفاوت از تغييرهاي فني است. مشكلات فني از طريق دانش فني و فرآيندهاي متداول حل مسئله قابل حل هستند، در حالي كه مشكلات انطباقي در برابر اين گونه راه حلها متفاوت است. رهبري يك سازمان براي انطباق پذيري با تغييرها و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد كسب و كار، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد كه عموماً مديران براي پاسخ به آنها با مشكلات بسياري مواجه مي شوند. در اين زمينه يكي از مهمترين مولفه هاي شخصيتي كه مي تواند به رهبران و مديران كمك كند. هوش هيجاني است. با توجه به اينكه هوش هيجاني، توان استفاده از احساس و هيجان خود وديگران دررفتار فردي و گروهي در جهت كسب حداكثر نتايج با حداكثر رضايت است. بنابراين، تلفيق دانش مديريتي و تواناييهاي هيجاني در مديريت مي تواند در سوق دادن افراد به سوي دستيابي به هدف كارساز و مفيد باشد.

منابع
1- Barsade,S. G.(2000). The ripple effect: Emotional contagion in groups . working paper: New Haven. CT:
Yale University press.
2- Caruso, D. R,.&Wolff, C.(2001). Emotional intelligence in the workplace .In the emotional intelligence in
everyday life: A Scientific inquiry . Edited by: Joseph Ciarrochi , Joseph .P.Forgas,. &John D. Mayer
psychology press.
3- Goleman, D.Boyatzis, R.E,. & Rhee,k.(1999). Clustering competence in emotional intelligence insights from
the emotional competence inventory. (ECI). from the world wide web http:// www. eiconsortium. org.
4- Jordan, R.J. Ashanasy, N. M. Hartel, C.E, J, .& Hooper, G.S.(1999). Workgroup emotional intelligence: Scale
development and relationship to team process effectiveness and goal focus. Manuscript .Submitted for ?? publication.
5-Mayer,J.D.Salovey, p,.& Caruso, D.R. (1999). Emotional intelligence meets traditional standards for?an intelligence .Journal of Intelligence .27.pp:267-269.
6- Rice, C.L.(1999). A quantitative study of emotional intelligence and its impact in team performance
:

 

|+| نوشته شده در  شنبه 26 اردیبهشت1388ساعت 16:12  توسط بابک نظری  | 
دارای بیش از 20 سال سابقه : آموزش و بهسازي منابع انساني در صنایع - مشاور و مجری سیستم های مدیریت کیفیت )استاندارد های: ISO 9001:2008و ISO/TS16949:2002- سیستم های بهره وری - ارزیابی و عارضه یابی سازمان - مشاور مدیریت - تدریس و اجرای تکنیکهای مهندسی کیفیت (SPC,MSA,DOE,SQFE,SQA.APQP.PPAP,OEE,PM)و تدریس دوره های ممیزی سیستم های کیفیت ISI9000:2008-ISO/TS16949:2002 - روانشناسی صنعتی - SWOT- نگرش فرایندی - کالیبراسیون - مدیریت عمومی و . . .
صفحه نخست
پست الکترونيک
آرشيو وبلاگ
خانگي سازی
ذخيره كردن صفحه
اضافه به علاقه منديها

نوشته هاي پيشين
هفته اوّل دی 1388
هفته چهارم آذر 1388
هفته سوم آذر 1388
هفته دوم آذر 1388
هفته اوّل آذر 1388
هفته چهارم آبان 1388
هفته سوم آبان 1388
هفته دوم آبان 1388
هفته اوّل آبان 1388
هفته چهارم مهر 1388
هفته سوم مهر 1388
هفته دوم مهر 1388
هفته اوّل مهر 1388
هفته چهارم شهریور 1388
هفته سوم شهریور 1388
هفته دوم شهریور 1388
هفته اوّل شهریور 1388
هفته چهارم مرداد 1388
هفته دوم مرداد 1388
هفته اوّل مرداد 1388
هفته چهارم تیر 1388
هفته سوم تیر 1388
هفته دوم تیر 1388
هفته اوّل تیر 1388
هفته چهارم خرداد 1388
هفته سوم خرداد 1388
هفته دوم خرداد 1388
هفته اوّل خرداد 1388
هفته چهارم اردیبهشت 1388
هفته دوم اردیبهشت 1388
هفته اوّل اسفند 1387
هفته چهارم دی 1387
هفته سوم دی 1387
هفته سوم آذر 1387
هفته اوّل آبان 1387
هفته چهارم شهریور 1387
هفته سوم شهریور 1387
هفته دوم شهریور 1387
هفته چهارم مرداد 1387
هفته سوم مرداد 1387
هفته دوم مرداد 1387
هفته اوّل مرداد 1387
هفته چهارم تیر 1387
هفته سوم تیر 1387
هفته دوم تیر 1387
هفته چهارم خرداد 1387
هفته چهارم فروردین 1387
هفته سوم فروردین 1387
هفته چهارم اسفند 1386
هفته دوم اسفند 1386
هفته اوّل اسفند 1386
هفته چهارم بهمن 1386

پيوندها
مشاوران و ممیزان سیستمهای کیفیت
تغذیه
موسسه بین المللی ثبت گواهینامه
قالب های وبلاگ
ابزار وب رايگان

امکانات





Powered by WebGozar


  RSS 

 
Powered By Blogfa - Designing & Supporting Tools By WebGozar

كد آهنگ جدید

پخش موزیك آنلاین



دریافت كد ساعت
Google

در اين وبلاگ
در كل اينترنت
کد جستجوگر گوگل
دریافت كد