در این دنیای عجیب و غریب از دیدن خیلی از چیزها انسان هاج و واج می ماند و دچار شگفتی میشود و این در حالیست كه نمیشود خیلی از چیزها رو باور نكرد !  این هم سومین قسمت از عجیب ترین دانستنیهای دنیا 

آیا میدانستید كه یك سوسك حمام می‌تواند 9 روز بدون سر زندگی كند تا اینكه از گرسنگی بمیرد

آیا میدانستید كه یك كوروكودیل نمی‌تواند زبانش را بیرون بیاورد

آیا میدانستید كه حلزون می‌تواند 3 سال بخوابد

آیا میدانستید كه به طور میانگین مردم از عنكبوت بیشتر می‌ترسند تا از مرگ

آیا میدانستید كه اگر جمعیت چین به شكل یك صف از مقابل شما راه بروند، این صف به خاطر سرعت تولید مثل هیچ‌ وقت تمام نخواهد شد 

آیا میدانستید كه خطوط هوایی آمریكا با كم كردن فقط یك زیتون از سالاد هر مسافر در سال 1987 توانست 40000$ صرفه‌جویی كند

آیا میدانستید كه ملت آمریكا بطور میانگین روزانه 73000 متر مربع پیتزا می‌خورند

آیا میدانستید كه چشم‌های شترمرغ از مغزش بزرگتر است 

آیا میدانستید كه بچه‌ها بدون كشكك زانو متولد میشوند  كشكك‌ها در سن 2 تا 6 سالگی ظاهر می‌شوند 

آیا میدانستید كه كوبیدن سر به دیوار 150 كالری در ساعت مصرف می‌كند

آیا میدانستید كه پروانه‌ها با پاهایشان می‌چشند 

آیا میدانستید كه گربه‌‌ها می‌توانند بیش از یكصد صدا با حنجره خود تولید كنند در حالیكه سگ‌ها كمتر از 10 تا

آیا میدانستید كه تعداد چینی‌هایی كه انگلیسی بلدند، از تعداد آمریكایی‌هایی كه انگلیسی بلدند، بیشتر است

آیا میدانستید كه دوئل كردن در پاراگوئه آزاد است به شرطی كه طرفین خون خود را بر گردن بگیرند

آیا میدانستید كه فیل‌ها تنها حیواناتی هستند كه نمی‌توانند بپرند

آیا میدانستید كه هر بار كه یك تمبر را میلیسید 10/1 كالری انرژی مصرف می‌كنید

آیا میدانستید كه فوریه 1865 تنها زمانی بود كه ماه كامل نشد

آیا میدانستید كه كوتاهترین جمله كامل در زبان انگلیسی I am است

آیا میدانستید كه اگر عروسك باربی را زنده تصور كنید سایزش 33-23-39 و قدش 2 متر و 15 سانتی‌متر خواهد بود با گردنی 2 برابر بلندتر از یك انسان نرمال

آیا میدانستید كه تمام خرسهای قطبی، چپ دست هستند 

آیا میدانستید كه اگر یك ماهی قرمز را در یك اتاق تاریك قرار دهید، كم كم رنگش سفید می‌شود 

آیا میدانستید كه اگر به صورت مداوم 8 سال و 7 ماه و 6 روز فریاد بزنید، انرژی صوتی لازم برای گرم كردن یك فنجان قهوه را تولید كرده‌اید

آیا میدانستید كه در مصر باستان افراد روحانی تمام موهای بدن خود را می‌كندند حتی ابروها و مژه‌ها 

آیا میدانستید كه كوتاه‌ترین جنگ در تاریخ در سال 1896 بین زانزیبار و انگلستان رخ داد كه 38 دقیقه طول كشید

آیا میدانستید كه در 4000 سال گذشته هیچ حیوان جدیدی رام نشده است

آیا میدانستید كه هیچوقت نمیتوانی با چشمان باز عطسه كنی

آیا میدانستید كه تعداد انسان‌هایی كه به وسیله خر كشته می‌شوند، از انسان‌هایی كه در سانحه هوایی می‌میرند بیشتر است

آیا میدانستید كه چشم‌های ما از بدو تولد همین اندازه بوده‌اند، اما رشد دماغ و گوش ما هیچ‌وقت متوقف نمی‌شوند

آیا میدانستید كه هر تكه كاغذ را نمی‌توان بیش از 9 بار تا كرد

آیا میدانستید كه در هرم خئوپوس در مصر كه 2600 سال قبل از مبلاد ساخته شده است، به اندازه‌ای سنگ به كار رفته كه می‌توان با آن دیواری آجری به ارتفاع 50 سانتی‌متر دور دنیا ساخت 

آیا میدانستید كه اگرتمام رگ‌های خونی را در یك خط بگذاریم، تقریبا 97000 كیلومتر می‌شود

آیا میدانستید كه وقتی مگس بر روی یك میله فولادی می‌نشیند، میله فولادی به اندازه دو میلیونیم میلیمتر خم می‌شود

آیا میدانستید كه آمریكا تا 50 میلیون سال دیگر دو نیم خواهد شد

آیا میدانستید كه عدد 2520 را می‌توان بر اعداد 1 تا 10 تقسیم نمود، بدون آن‌كه خارج قسمت كسری داشته باشد

آیا میدانستید كه 30 برابر مردمی كه امروزه بر سطح زمین زندگی می‌كنند، در زیر خاك مدفون شده‌اند

آیا میدانستید كه تنها حیوانی كه نمی‌تواند شنا كند، شتر است

آیا میدانستید كه شیشه در ظاهر جامد به نظر می‌رسد ولی در واقع مایعی است كه بسیار كند حركت می‌كند 

آیا میدانستید كه در هر ثانیه بیش از 5000 بیلیون بیلیون الكترون به صفحه تلویزیون برخورد می‌كند و تصویری را كه شما تماشا می‌كنید، بوجود می‌آورد

آیا میدانستید كه شانس شبیه بودن دو اثر انگشت، یك به 64 میلیارد است

آیا میدانستید كه یك لیتر سركه در زمستان سنگین‌تر از تابستان است

آیا میدانستید كه قد انسان تا 20، 25 سالگی و گاها 40 سالگی بلند می‌شود و از چهل سالگی به بعد، قد انسان هر دو سال حدود 6 میلی‌متر كوتاه می‌شود

آیا میدانستید كه فقط با از دست دادن یك درصد از آب بدن، احساس تشنگی می‌كنیم!

آیا میدانستید كه دهان انسان روزانه یك لیتر بزاق تولید می‌كند

آیا میدانستید كه چیتا یا یوزپلنگ سریع‌ترین حیوان خشكی است  او در عرض فقط 3 ثانیه 100 كیلومتر در ساعت سرعت می‌گیرد  ركوردی كه حتی سریع‌ترین خودروهای فراری هم نتوانسته‌اند بشكنند

آیا میدانستید كه كرم‌های ابرشیم در 56 روز، 86 هزار برابر خود غذا می‌خورند 

آیا میدانستید كه تنها قسمت بدن كه خون ندارد، قرینه چشم است 

ناپلئون بناپارت : در دنیا فقط از یک چیز باید ترسید و آن خود ترس است .

ناپلئون بناپارت : اولین شرط توفیق شهامت و بی باکی است .

ناپلئون بناپارت : نایاب ترین چیزها در جهان دوست صمیمی است .

ناپلئون بناپارت : دردها و رنج ها فکر انسان را قوی می سازد

ناپلئون بناپارت : کسانی که روح نامید دارند مقصرترین مردم هستند.

ناپلئون بناپارت : کسی که می ترسد شکست بخورد حتما شکست خواهد خورد.

ناپلئون بناپارت : یک روز زندگی پر غوغا و در شهرت و افتخار بهتر از صد سال گمنامی است.

ناپلئون بناپارت : پیروزی یعنی خواستن .

ناپلئون بناپارت : عشق گوهری است گرانبها ، اگر با عفت توام باشد.

ناپلئون بناپارت : عفت در زن مانند شجاعت است در مرد ، من از مرد ترسو همچنان متنفرم که از زن نانجیب

ناپلئون بناپارت : فداکاری در راه وطن از همه فضایل باارزشتر است.

نيچه

 فردریش نیچه : زندگی بدون موسیقی اشتباه است.

 فردریش نیچه : باید از دگم گرایی ها در اندیشه فلسفی دوری کرد.

 فردریش نیچه :  برای بشر بنیادی تر از بررسی حقیقت جستجوی ارزش آن بوده است و متافیزیسین ها همگی به دنبال ارزش گذاری مفاهیم متضاد بوده اند.

 فردریش نیچه :  کسانی که به شهود دلایل منطقی را متصل می کنند راه به خطا رفته اند.

 فردریش نیچه :  بشر به دلیل خواست " قدرت " به دنبال شناخت است نه به دلیل تشنگی عقل ناب.

 فردریش نیچه :  نمی توان از همساز با طبیعت بودن یک اصل اخلاقی برای خود ساخت. زیرا  طبیعت  بی رحم  است و  اگر آدمی بخواهد مطابق با طبیعت زندگی کند باید بی رحم باشد .

 فردریش نیچه :  فیلسوفی که درصدد آفرینش جهان بنابر تصور خویش است می خواهد همه به فلسفه اش ایمان بیاورند و این همان روا داشتن استبداد بر دیگران است.

 فردریش نیچه :  غرور و فریب رواقیون دلیل علاقه آنها به اخلاق و آمیختن آن با طبیعت است. زیرا تفکر رواقی درواقع نوعی استبداد راندن بر خویشتن است و چون فرد جزئی از طبیعت است پس طبیعت نیز استبداد را بر او حاکم می کند.

 فردریش نیچه :  فلسفه همان خواست قدرت است همان خواست علت نخستین.

 فردریش نیچه :  باید بر فریب حواس خود پیروز شویم

 فردریش نیچه :  علم جهان را توضیح نمی دهد بلکه تفسیر می کند و در واقع معنایی برای وجود نباید در نظر گرفت.

 فردریش نیچه :  اراده یک احساس نیست بلکه شامل احساس های متعدد است و نمی توان آن را از اندیشه جدا کرد. در عین حال اراده یک شور است و کسی که اراده می کند به اشتباه اراده را با عمل یکی در نظر می گیرد.

 فردریش نیچه :  قدرت خواهی بشر و نه میل به شناخت اولین عامل برای گرایش او به فلسفه بوده است.

 فردریش نیچه :  بشر برای فرار از خدا طبیعت را عامل همه چیز می داند و  قانونی در طبیعت در کار نیست بلکه پدیده های طبیعی به دلیل قدرت به وجود می آیند.

 فردریش نیچه :  بشر را مشتاق زندگی ساده و همراه با ریاکاری اخلاق گرایانه می  بینم.

 فردریش نیچه :  از فلاسفه می خواهم که به دنبال حقیقت نروند چون حقیقت نیاز به پشتیبان ندارد.

 فردریش نیچه :  پیشداوری درباره اخلاق به این معناست که نیت اعمال را منشاء آنها می دانیم.

 فردریش نیچه :  ذهن و  ادنیشه  مسئول به خطا افتادن بشر است.

 فردریش نیچه :  فیلسوف باید از ایمان به زبان فراتر رود زیرا مفاهیم در چارچوب زبان اسیر می شوند و نمی توان آنها را کاملا با زبان توضیح داد.

 فردریش نیچه :  خیر نباید همگانی باشد وگرنه دیگر خیر نیست زیرا چیزهای همگانی ارزشی ندارند.

 فردریش نیچه :  آنچه آدمی را والا می کند مدت احساس های والا در اوست نه شدت آن احساس ها.

 فردریش نیچه :  کسی که جنگجوست باید همواره در حال جنگ باشد چون زمان صلح با خودش درگیر خواهد شد!.

 فردریش نیچه :  مردان بزرگ فقط آرمان های خود را نمایش داده اند.

 فردریش نیچه :  خطر خوشبختی در این است که آدمی در هنگام خوشبختی هر سرنوشتی را می پذیرد و هرکسی را نیز.

 فردریش نیچه :  هیچ پدیده ای اخلاقی نیست بلکه ما آن را اخلاقی تفسیر می کنیم.

 فردریش نیچه :  کسی که بخواهد به سمت معرفت برود از خدا فاصله می گیرد.

 فردریش نیچه :  استعداد آدمی را می پوشاند و وقتی استعدادش کاهش یافت آنچه هست نمایان می شود.

 فردریش نیچه :  کسی که آرمان نداشته باشد کمتر لاابالی ست تا کسی که راه رسیدن به آرمانش را نمی داند.

 فردریش نیچه :  آدمی به خاطر نیاز به مراقبت و کمک دیگران با آنها ارتباط برقرارمی کند.

 فردریش نیچه :  نسبت به فرد پایین تر از خود نفرت نداریم بلکه نسبت به فرد برابر با خود یا بهتر از خود.

 فردریش نیچه :  حقیقت مانند دریا است که چون نمک  آب دریا زیاد است تشنگی را رفع نمی کند. اگر حقیقت آدمی تحریف شود مثل آب شور دریا خواهد بود که تشنگی اش را رفع نخواهد کرد.

 فردریش نیچه :  انسان نمی تواند از غرایز خود فرار کند ، وقتی از خطر جانی دور شود دوباره به غرایزش برمی گردد.

 فردریش نیچه :  کسی که دلش را به بند بکشد جانش را آزاد کرده است.

 فردریش نیچه :  هر اخلاق و دستور اخلاقی طبیعت بردگی و حماقت را پرورش می دهد زیرا روح را با انضباط تحمیلی خود خفه و نابود می کند.

 فردریش نیچه :  یک دانشمند حتی برای عشق زمینی هم وقت ندارد! او نه رهبر است نه فرمانبردار. او کمال بخش نیست. سرآغاز  هم نیست. او فردی بی خویشتن است.

 فردریش نیچه :  کسانی که مردم از آنها  به صاحبان اخلاق یاد می کنند اگر ما اشتباهشان را ببینیم از ما به بدی یاد خواهند کرد حتی اگر دوست ما باشند.

 فردریش نیچه :  همه به چیزی دلبستگی دارند و افراد والاتر به چیزهای والاتر اما افراد فرومایه فکر می کنند که افراد والاتر به چیزی دلبستگی ندارند و  ظاهربینی افراد فرومایه از سطحی نگری و ریاکاری آنهاست و برپایه هیچ شناخت اخلاقی نیست.

 فردریش نیچه :  حرف کسانی که می گویند عشق بری از خودخواهی ست  خنده دار است زیرا  همه چیز طبق

خواست قدرت ما است.  

 فردریش نیچه :  آنچه برای یک نفر سزاوار است نمی توان گفت برای فرد دیگر هم سزاوار است. به عنوان مثال انکار نفس و افتادگی سزاوار یک فرمانده نیست و برایش فضیلت محسوب نمی شود. حکم یکسان صادر کردن برای همه غیر اخلاقی ست.

 فردریش نیچه :  کسانی که در خود احساس حقارت می کنند به دیگران رحم می کنند اما به دلیل غرورشان دم نمی زنند! یعنی درد می کشند و می خواهند با دیگران هم دردی کنند.کسانی که با دیگران همدردی می کنند به دلیل دردمند بودن خودشان است.

 فردریش نیچه :  لذت بیرحمی در دیدن رنج دیگران است اما فردی که بیرحم است این بیرحمی گریبانگیر خودش هم می شود و به ایشان نیز آزار خواهد  رسید.

 فردریش نیچه :  مرد خواهان حقیقت است اما زن  موجودی سحطی نگر می باشد.

 فردریش نیچه :  اختلاف طبقاتی  از ضروریات جامعه است چون عامل اشتیاق به پرورش حالت های والاتر کمیاب تر دورتر و عامل چیرگی بر نفس می شود.

 فردریش نیچه :  اجحاف نکردن و آسیب نرساندن به دیگران برای رسیدن به برابری اصل بنیادی جامعه است ولی این خواست نفی زندگی ست چون زندگی بهره کشیدن از دیگران است که ناتوان ترند.

 فردریش نیچه :  با رنج عمیق درونی آدمی از دیگران جدا می شود و والا می شود. انسان های آزاده دل شکسته و پر غرور خود را پنهان می کنند.

 فردریش نیچه :  پاکی نفس جدایی می آورد.

 فردریش نیچه :  دانستن و از مسئولیت فروگذار نکردن و آن را به دیگران محول نکردن از نشانه های والا بودن است.

 فردریش نیچه :  با دیگران بودن آلودگی می آورد.

 فردریش نیچه :  چهار فضیلتی انسان والا عبارت است از : دلیری ،درون بینی ، همدلی و تنهایی  که گرایش به آنها سبب پاکی می شود.

 فردریش نیچه :  آنچه والا بودن یک فرد را ثابت می کند کرده های او نیست چون بیخ و بن آنها معلوم نیست و معانی مختلف دارند بلکه ایمان اوست.

 فردریش نیچه :  فرد خلوت نشین می گوید که واقعیت در کتاب های نیست و فیلسوف آن را پنهان می کند. فرد والا از فهمیده شدن توسط دیگران در هراس است نه از بد فهمیده شدن چون می داند که کسانی که او را بفهمند به سرنوشت او یعنی رنج کشیدن در دنیا دچار خواهند شد.

 فردریش نیچه : عشق را فریبنده و ویرانگر است  نه نجات بخش.

 فردریش نیچه :  باید در تضادهای دوگانه شک کرد. از کجا معلوم که این تضادهای دوگانه اصلا وابسته به هم و یکی نباشند؟ در فلسفه معین ارزشی بیشتر از نامعین دارد همان طور که ارزش نمود کمتر از حقیقت است.

 فردریش نیچه :  نادرستی یک حکم باعث نمی شود که آن حکم را رد کنیم ، احکام نادرست برای زندگی بشری ضروری است و رد  کردن آنها را به معنای رد کردن زندگی است.

 فردریش نیچه :  آینده از آن کسانی است که به استقبالش می روند .

 فردریش نیچه :  بلند پروازی من آنست که در ده جمله چیزی را بگویم که کسی دیگر در یک کتاب می گوید .

گفت‌وگو با بيل گيتس، معمار عصر ديجيتال و ثروتمندترين مرد جهان

رمز پيروزى را می‌گويم

مصاحبه فعلى هم هيچگاه صورت نگرفته است و تنها به عنوان شكل وقالبى براى تفكيك و تنظيم و عرضه نظرات او در بخشهاى مختلف انتخاب شده و بنابراين گاه در پاسخ ارائه شده به يك سؤال، از لابه لاى كتابها، سخنرانى‌ها و مقالات او مطالبى استفاده شده است.

به هر روى اين مقاله تلاشى است براى مرور كلى انديشه‌هاى يكى از معماران برجسته عصر ديجيتال.مرد خودساخته‌ای كه در ۱۹ سالگى دانشگاه را رها كرد تا شركتى تأسيس كند كه امروزه غول نرم افزارى جهان محسوب می‌شود و خود با تصاحب بيشترين ثروت در دنيا بيش از هر فرد ديگرى در تاريخ نيز ثروت و افراد ثروتمند آفريده است.

» ويژگى «عصر اطلاعات» از نظر شما چيست؟

»» اطلاعات يك ابزار جديد كسب و كار است و می‌تواند به سرعت انديشه جابه جا شود و حركت كند. اگر ويژگى دهه ۸۰ رويكرد به كيفيت و دهه ۹۰ دوران مهندسى مجدد بوده است، ويژگى دهه ۲۰۰۰ سرعت است. شركتهاى موفق آنانى هستند كه اطلاعات به آسانى در آن جريان دارد. اگر می‌خواهيد شركت طراز اول باشيد، بايد اطلاعات بيشترى به دست آوريد و به آن سريعتر عمل كنيد. من يك باور ساده اما قوى دارم: آنچنان كه اطلاعات را جمع آورى، مديريت و استفاده می‌كنى، پيروز می‌شوى يا شكست می‌خورى. قرن بيست و يكم قرن شتاب خواهد بود و سرعت تغيير. كليد موفقيت كسب و كار در اين قرن سرعت انديشه است.

» شما به عنوان مؤسس...

»» من لفظ «مؤسس» را نمی‌پذيرم، زيرا حاكى از آن است كه من اول مؤسس بوده ام و سپس يك پديدآورنده نرم افزار. درحالى كه من يك مهندس نرم افزار هستم كه تصميم گرفتم يك تيم را جمع كنم. ما از ابتدا كه شركت را تأسيس كرديم، شركت بزرگ نبود و بلكه بسيار ساده بود. تيم در طول زمان رشد كرد و محصولات نرم افزارى جديد عرضه كرد. زمانى كه من و پل، مايكروسافت را تأسيس كرديم، صرفاً به كار نرم افزار پرداختيم. البته پل از من واردتر بود و چه بسا می‌خواست يك شركت سخت افزار داشته باشيم. در اين زمينه ما بحثهاى زيادى با هم داشتيم. اين فكر را با پل از دوران دبيرستان داشتيم. من به پل گفتم ريزپردازنده اينتل ۸۰۸۸ به اندازه كافى قدرتمند نيست و بنابراين، ما بايد يك شركت را راه اندازى كنيم. بعد از يك سال و نيم كار پياپى به عنوان اولين محصولمان Basic را نوشتيم. در سال ۱۹۸۳ به فكر افتادم هيأت مديره‌ای از افراد برجسته و خبره بگمارم و از مشورتهايشان استفاده كنم. Jim Towine را به عنوان اولين رئيس مايكروسافت آورديم و به مرور افراد مستعد را جذب كرديم. پس از آن Jon Shirley را آورديم كه كار تيمى را به خوبى بلد بود و به كسب و كار علاقه داشت.

» پس به نظر می‌رسد شركت كاملاً متكى به شما باشد؟

»» نه كاملاً. من از جوانترين مديران عاملى هستم كه می‌توانيد در شركتها سراغ بگيريد. تغيير مديرعامل معمولاً يك انتقال توأم با خطر براى سازمان است. اما من سعى كرده ام سيستمى پديد آورم كه متكى به فرد نباشد.

دارايى حقيقى شركت ما كاركنان ماست. بايد به كاركنان اجازه داد وظايف و كارهايشان را به خوبى مديريت كنند.

» امروزه شما چكار می‌كنيد؟

»» من در مقام رئيس شركت بيشتر درصدد جذب و به كارگيرى افراد نخبه، بستن قراردادهاى جديد و فروش نرم افزار هستم. استخدام افراد باهوش از همان ابتدا مهمترين نكته براى ما بوده است. بسيار تلاش كرده ايم كه افراد متناسب با فرهنگ سازمانى خود را پيدا و جذب كنيم.

» مايكروسافت اكنون به يك شركت عظيم تبديل شده است. چگونه يك شركت چند ده هزار نفرى را اداره می‌كنيد؟‌

»» نگهدارى و هدايت شركتهاى بزرگ در سطح عالى بسيار مشكل است. منظور من جذب و استخدام و نگهدارى كاركنان بزرگ و داشتن آرمان والاست. كار ما نوشتن نرم افزارهاى عالى است. ما بايد در اين زمينه برتر باشيم. به زمينه‌هاى ديگر كارى نداريم. ما به خوبى می‌دانيم چطور استخدام كنيم، چطور مديريت كنيم و چگونه محصولات نرم افزار جهانى توليد كنيم. ما شركتى به وجود آورده ايم كه می‌خواهد نرم افزارهاى برتر بنويسد و كاركنان بزرگى داريم كه اين ارزشها را نگه می‌دارند. شركت ما براى اين هدف خاص تأسيس شده است. كسب و كار ما همين است. توليد محصولات برتر، ملاقات و نشست با مشتريها، تماسهاى تلفنى و جذب و به كارگيرى كاركنان باهوش.

» فكر می‌كنيد چه وقت رشد مايكروسافت به انتها می‌رسد؟‌

»» ما بر اساس رويكرد درازمدت خود معتقديم اين كسب و كار به صورت سيكلى جلو می‌رود، يعنى فراز و نشيب دارد. ما به كسب سود خود مطمئنيم. البته توليد نرم افزارهاى برتر سود بيشترى دارد. تنها سؤال اين است كه چگونه رهبرى خود را در توليد و عرضه نرم افزار حفظ كنيم. ما نسبت به توانايى خود در اين زمينه اطمينان داريم. ما يك شركت با آينده غير قابل باور هستيم.

» فكر می‌كنيد روزى مايكروسافت از بين برود؟

»» بى ترديد روزى فرا خواهد رسيد كه ستاره بلندپروازى، گوى كسب و كار را از دست مايكروسافت بربايد. تنها اميد من آن است كه آن روز ۵۰ سال ديگر باشد نه ۲ يا ۵ سال ديگر.

» آرمان شركت طى سالها چه تغييراتى داشته است؟

»» چشم انداز اوليه شركت عبارت بود از: يك رايانه شخصى PC در هر خانه و روى هر ميز. در اين بيست و چند سال اين آرمان را تغيير داديم و تكميل كرديم: در هر زمان و هر مكان و روى هر دستگاهى. يعنى ايده آل آن است كه روى هر ميز و هر خانه و هر اتاق و هر ماشين و هر جيب يك كامپيوتر باشد. آرمان جديد مايكروسافت عبارت است از: توانا ساختن مردم به اينكه نرم افزارهاى عالى و برتر را در هر زمان و مكان و روى هر دستگاهى داشته باشند. از هدفهاى بى پروايانه كنونى آن است كه رايانه شخصى را بسيار پرتوان‌تر از آنچه هست، كنيم، به گونه‌ای كه ببيند، بشنود و ياد بگيرد. ما ناچاريم براى ساختن آينده درازمدت خود به خطرهاى بزرگى تن دهيم. بلوغ صنعتى هنگامى پديد می‌آيد كه ديگر به خطرپذيرى نياز نباشد، اما در صنايع روبه رشد بايد همواره به استقبال خطر رفت تا بتوان فرآورده‌هاى نوين و بى مانند آفريد. رشد صنعت رايانه را می‌توان با صنعت خودروسازى دهه ۱۹۲۰ يا هواپيماسازى دهه ۱۹۳۰ سنجيد.

» پس معتقد هستيد مايكروسافت می‌تواند بهتر از اين باشد؟

»» اين مسأله بستگى به آن دارد كه چطور سريعتر حركت كنيم و افراد مناسب را براى آينده جذب كنيم. من نسبت به روند پيشرفت خوشحالم، اما كارهاى بسيارى وجود دارد كه بايد انجام دهيم. بيشتر وقت جلساتى كه من با بخشهاى مختلف مايكروسافت دارم، راجع به آن است كه كاركنان بايد كارها را بهتر انجام دهند. وقت كمى اختصاص دارد به كارهايى كه خوب پيش رفته است. ما هنوز از آرمانمان كه روى هر ميز و در هر خانه يك كامپيوتر باشد، فاصله داريم.

» براى رسيدگى به كارها وقت خود را چگونه تنظيم می‌كنيد؟

»» وقت من در ملاقات با گروههاى توليد و ساير بخشهاى شركت و مشتريان تقسيم شده است. علاقه شخصى من آن است كه با گروههاى توليد كار كنم و بيشتر وقت ملاقات من با آنهاست. يك سوم وقت ملاقاتها نيز با مشتريان است. من مديرى با جهت گيرى توليد هستم و بنابراين بيشتر وقتم در اين جهت می‌گذرد. البته من فرصت ندارم به كارهاى جزئى برسم. من مجبورم اطمينان حاصل كنم كه كاركنان در جهت آرمان آينده ما حركت می‌كنند. اما در امور ديگر مثل جزئيات فروش و ... خبره نيستم. مشاورهاى فناورى هم دارم كه از آنها بهره می‌برم. ما در شركت دو هفته داريم كه هفته تفكر (THINK WEEKS) نام دارد كه من مواردى را كه همه كاركنان باهوش نوشته‌اند می‌خوانم.

» پس به نظر می‌رسد بيش از حد كار می‌كنيد؟

»» من ساعات زيادى كار می‌كنم، البته نه مثل بعضى خيلى زياد. گاه روزهايى تا ۱۴ ساعت كار می‌كنم اما معمولاً ۱۲ ساعت. در روزهاى تعطيل به ندرت از ۸ ساعت بيشتر كار می‌كنم. ما كارهاى زيادى داريم كه می‌توانيم بهتر انجام دهيم. آنچه مرا به سمت جلو می‌برد كاركردن باافراد هوشمند است. تمام شركت‌هاى موفق توسط تيمى از افراد به جلو می‌روند و من خوشحالم كه با تيم كار می‌كنم. شغل من بهترين شغلى است كه وجود دارد. من فردى خوش بين هستم و به پيشرفت اعتقاد دارم. من از اينكه در چنين دوره‌ای از تاريخ زندگى می‌كنم خشنودم.

» نقش خانواده شما در اين راه چيست؟

»» خانواده من يك انگيزه و اشتياق حقيقى براى من است.

» شما ثروت هنگفتى به دست آورده ايد و سال‌هاست ثروتمندترين فرد دنيا هستيد، چرا خود را بازنشسته نمی‌كنيد؟

»» اين سؤال را معمولاً از من می‌پرسند، پاسخ من آن است كه ديدگاه اوليه من نسبت به رايانه‌هاى شخصى، دستگاهى بود با ظرفيت بيشتر و قدرت فزونتر و استفاده وسيع‌تر نسبت به آنچه امروز بدان دست يافته ايم. بنابراين، وقتى هدف من اين چنين بزرگ بوده شما نمی‌توانيد براى دست يابى به چنين ديدگاهى در تمامى طول عمر خود از كار كنار بكشيد. من هنوز رؤياى رايانه شخصى را در سر دارم كه بدون نقص كار كند.

» اگر روزى از مايكروسافت برويد به چه كارى می‌پردازيد؟

»» باز هم به نرم افزار می‌پردازم. البته من به بيوتكنولوژى هم علاقه مندم زيرا معتقدم در آينده نزديك، انقلابى در بحث بهداشت جهانى ايجاد خواهد كرد. به همين دليل در بنياد گيتس هم روى اين موضوع پروژه‌هايى دردست داريم.

» تفاوت شركت‌هاى بزرگ و كوچك چيست؟

»» شركت‌ها بايد از هم درس بياموزند. شركت‌هاى بزرگ بايد بدانند كه استفاده مؤثر از فناورى يك اسلحه راهبردى براى آنهاست. اين همان وادى است كه شركت‌هاى كوچك را می‌تواند مضمحل سازد. شركت‌هاى كوچك در حال حاضر در يك مسير تأثيرپذير قرار گرفته‌اند. البته اينترنت قواعد رقابت را تغيير داده و اين فرصت را در اختيار شركت‌هاى كوچك قرار داده تا سريع توسعه يابند و به مشترى توجه كنند و با رقباى بزرگ به رقابت بپردازند.

» در زمينه كسب و كار خواندن چه كتابى را توصيه می‌كنيد؟

»» در زمينه كسب و كار اگر می‌خواهيد يك كتاب بخوانيد كتاب «سال‌هاى خدمتم در «جنرال موتورز» اثر آلفرد اسلوان را بخوانيد.

» شما به رشد و پيشرفت مايكروسافت اشاره كرديد. انگيزه‌هاى پيشرفت را با توجه به اين رشد سريع چگونه در كاركنان حفظ می‌كنيد؟

»» اگر شما به كاركنان خود به عنوان كسانى كه می‌توانند به موفقيت سازمان كمك كنند ننگريد همه فناورى‌هاى موجود در جهان هم نمی‌توانند انگيزه لازم را در آنها به وجود آورند. ما كاركنان بزرگ و خوبى داريم. اينان كليد موفقيت ما هستند. ما همواره در شركت نيم نگاهى به رقبا داريم. من فكر می‌كنم شعار پيروزى سر دادن، شعار درستى نيست. من هرگز خطاب به كاركنانم اين شعار را به كار نمی‌برم، شما همواره پيروز نيستيد، شما بايد محصول و خدمات خود را بهتر كنيد. ما می‌دانيم كه بايد مسائل و مشكلات شركت خود را بهتر از رقبا حل كنيم، اين مسأله يك شبه به دست نمی‌آيد. مسيرى طولانى است كه بايد كاركنان دائم به آن فكر كنند. آيا ما روبه پيشرفت هستيم؟ چطور می‌توان پيشرفت را اندازه گرفت؟ ما هرگز راجع به چيزهايى كه در آن موفقيت كسب كرده ايم حرف نمی‌زنيم. ما همواره راجع به چالش‌هاى پيش رو حرف می‌زنيم. اين چالش‌ها پايان ناپذيرند. شما هيچ گاه در جلسه‌ای در مايكروسافت نمی‌شنويد كه كسى بگويد بياييد پيروز شويم يا پيروز شديم.

» چرا اينقدر نسبت به پيروزى و موفقيت موضع می‌گيريد؟

»» موفقيت معلم بدى است. ما چالش‌هاى بزرگ و اهداف بزرگ پيش رو داريم. مايكروسافت محيطى است كه ما راجع به اشتباهات بحث می‌كنيم. ما افراد را تشويق می‌كنيم كه اطراف خود را براى چالش‌هاى جديد بنگرند و راهى براى مشاركت در موفقيت درازمدت شركت بيابند. ما همه را به اين مسأله متوجه می‌كنيم كه «چه می‌كنيم» و «چگونه به بهبود نياز داريم». اين سؤال‌هايى است كه من در مايكروسافت همه را تشويق می‌كنم كه همواره بپرسند، كاركنان ما ياد گرفته‌اند از جنبه‌هاى مثبت و منفى به پروژه‌هايمان بنگرند. من هر سال عادت دارم چيزى را كه «ده اشتباه بزرگ مايكروسافت» می‌نامم به روز كنم و كاركنان را ترغيب كنم راجع به درس‌هاى آينده شركت صحبت و فكر كنند ما در مايكروسافت همواره خود را آسيب پذير می‌دانيم، از ۲۰ سال پيش تاكنون چنين بوده ايم. ما ضمن پيگيرى برنامه‌هاى درازمدت در زمينه پژوهش، همواره گوش به زنگ خبرهاى بد هستيم، من می‌كوشم تا از خبرهاى بد امروز براى حل مسائل فردا كمك بگيرم.

» خبرهاى بد چگونه می‌تواند مهم باشد؟

»» به نظر من يكى از وظايف راهبردى مديران عامل، جست وجو و پذيرش خبرهاى بد و تشويق سازمان به پاسخگويى مناسب به آن است. كاركنان بايد اطمينان داشته باشند كه خبرهاى بد نيز مانند خبرهاى خوب نزد مديريت خريدار دارد. اگر به خبرهاى ناگوار نه با ديد منفى بلكه به عنوان نشانه‌ای از نياز به دگرگون سازى برخورد كنيد شكستى درپى نخواهد بود. بايد از آنها درس گرفت. بايد به پيشواز خبرهاى بد رفت تا مواردى را كه نياز به بهبود دارند به شما نشان دهد. سرعت پاسخگويى به پيشامدهاى اضطرارى اصولاً معيارى براى درك توان يك سازمان است. نظام ديجيتالى اطلاعات بايد سازمان‌ها را در تبديل خبرهاى بد به فرآورده‌هاى بهتر يارى رساند. باور كنيد كه در مايكروسافت بسيارى از دستاوردهايى ما پيامد شكست‌هاى ما هستند. تجربه‌هاى شكست خورده در راهى درست، اشتباهات ارزشمندى هستند كه بايد آنها را ارج گذاشت.

» می‌توانيد نمونه‌ها و مثال‌هاى عملى در اين زمينه ذكر كنيد؟

»» ما روش تهيه برنامه EXCEL را كه پيشرفته‌ترين صفحه گسترده گرافيكى است وقتى آموختيم كه در تهيه برنامه MULTIPLAN شكست خورديم. شكست در زمينه توليد پايگاه داده پردازى OMEGA زيربناى ساخت برنامه ACCESS به عنوان پرطرفدارترين پايگاه داده شد. شكست در تهيه برنامه‌هاى MS AT WORK زمينه ساز تهيه نرم افزارهاى EXPEDIA براى امور مسافرت INVENTOR براى امور مالى و SIDEWALK براى فعاليت‌هاى سرگرمى و تفريحى شد.

» و نمونه‌ای از شركت‌هاى ديگر؟

»» نخستين سازنده ناموفق پلوپز برقى در ژاپن شركت غول آساى سونى است كه امروزه رهبرى صنايع الكترونيكى جهان را دردست دارد.

» با شكايت مشتريان چگونه برخورد می‌كنيد؟

»» ناخشنودترين مشتريان بزرگ‌ترين منبع يادگيرى ما هستند. بايد توجه خود را بر مشتريان بسيار ناخشنود متمركز كرد. بايد در كسب و كار، ساختار و سياست‌هايى را اجرا كرد كه شكايت‌ها را با شتاب و بى واسطه با راه حل‌ها پيوند دهد. مشتريان ناخشنود بزرگترين فرصت‌ها را در اختيار ما می‌گذارند. اگر از ايرادهاى مشتريان به جاى برخورد منفى و دفاعى براى خود فرصت يادگيرى و آگاهى فراهم آوريم، شكايت مشترى بهترين راهنماى بهسازى كيفيت فرآورده‌ها خواهد بود. شما به شكايت‌هاى مشتريان بيش از گزارش‌هاى مالى توجه كنيد.

» فناورى اطلاعات چه نقشى در پيشبرد اهداف شركت دارد؟

»» فن آورى اطلاعات، اطلاعاتى به مديريت می‌دهد كه او را به فهم عميق‌تر كسب و كار كمك می‌كند و اينكه در كجا می‌تواند رقابت كند و بازار بزرگ بعدى چيست و ... در صنعت، اطلاعات بايد جايگزين موجودى انبار شود.روان بودن جريان اطلاعات برجسته‌ترين ويژگى سازمان‌ها در عصر ديجيتالى است.روان بودن اطلاعات در سازمان همچون خون در رگ‌ها، راه حل‌هاى فردى و گروهى فراوانى را براى مشكلات سازمان با خود به همراه می‌آورد. ابزارهاى ديجيتالى راه آسان دستيابى، پخش و به كارگيرى اطلاعات را بسيار هموار كرده است.

» شما مفهوم «كار اطلاعاتى» را زياد به كار برده ايد. منظورتان از اين مفهوم چيست؟

»» كار اطلاعاتى INFORMATION WORK عبارت است از پردازش اطلاعات توسط مغز انسان يا برنامه‌هاى كامپيوتر. به نظر من كار اطلاعاتى، كار فكرى است. بيشتر حجم كارى كه در كشورهاى پيشرفته انجام می‌شود كار اطلاعاتى است. به كارگيرى ابزارهاى ديجيتالى، شركت را قادر می‌سازد كار اطلاعاتى را با كارآيى، عمق و خلاقيت بيشتر انجام دهد. به تعبير يك استاد دانشگاه MIT، تفاوت فرآورده‌هاى عينى (فيزيكى) وفرآورده‌هاى داده‌ای (اطلاعات) مثل حركت اتم‌ها (در حالتى كه محصولى مثل خودرو يا رايانه توليد می‌شود) و بيت‌هاست (در حالتى كه كارى مثل تجزيه و تحليل مالى انجام می‌شود). بايد در پى تبديل كارهاى نيروبر به «كارهاى دانش بر» بود. كارهاى دانش بر يعنى افزودن انديشه انسانى به داده‌ها براى حل مسائل.

» آيا مديريت كارهاى دانش بر مديريت خاصى است. آيا اين همان است كه شما از آن به عنوان «مديريت دانايى» تعبير كرده ايد؟

»» بله. مديريت دانايى يعنى گردآورى و سازماندهى اطلاعات، پخش و رساندن اطلاعات به كاربرانى كه به آن نياز دارند و بهبود مستمر اطلاعات از راه تجزيه و تحليل داده‌ها و همكارى با ديگران. بنابراين مديريت دانايى چيزى جز مديريت روان اطلاعات و رساندن آن به كاربران نيازمند نيست.

قطعاً مديريت دانايى بدون هدف قرار دادن پخش اطلاعات درميان كاركنان براى برنامه ريزى و اجراى امور و بدون پاداش دهى مناسب به كاركنان در برابر عرضه دانش خود به ديگران كارايى نخواهد داشت. بايد به كاركنان در برابر همكارى و تلاش براى آموزش ديگران پاداش مناسب داد. آموزش نه تنها در كلاس‌ها بلكه در كنار ميز افراد نيز بايد جريان داشته باشد. برخى از اين سخن كهن كه «دانايى توانايى است» تفسير نادرستى دارند و گمان می‌كنند بايد دا نايى را همچون زروسيم بيندوزند، در حالى كه توانايى در سايه نگهداشتن و اندوختن دانش به دست نمی‌آيد بلكه نشر و گسترش دانش مايه تواناتر شدن می‌گردد. بنابراين، مديريت دانايى تنها يك ابزار است و نمی‌تواند هدف نهايى سازمان‌ها باشد. هدف نهايى، افزايش هوشمندى و بهره هوشى سازمان است. آن دسته از شركت‌ها كه از سرمايه‌هاى هوشى خود به خوبى بهره می‌گيرند پيشتازان و رهبران بازار در سال‌هاى آينده هستند.همانگونه كه جك ولش (۵) گفته است توان يادگيرى و به عمل در آوردن پرشتاب آموخته‌ها بزرگترين مزيت رقابتى را در اختيار سازمان می‌گذارد. تنها به كمك نظام‌هاى ديجيتالى می‌توان يادگيرى را در سازمان به شكل عادت درآورد.

» در گذشته تغييرات بسيار كند صورت می‌گرفت، در حالى كه امروزه شتاب تغييرات و دگرگونى‌ها بسيار زياد است. چگونه با تغييرات بايد برخورد كرد؟

»» در سال ۱۹۹۰ زمان عرضه يك خودرو از پيدايش انديشه، طراحى، ساخت تا روانه شدن به نمايشگاه‌هاى فروش بيش از ۵ سال طول می‌كشد. در ساخت خودرو ۱۵۰ عيب در ۱۰۰ خودرو مشاهده می‌شد (۵‎/۱ عيب در هر خودرو). در سال ۱۹۹۸ زمان عرضه به يك سال و نقص‌ها ى ساخت به ۸۱ رسيد (كمتر از يك عيب در خودرو). امروزه كوتاه كردن پاسخ به تغييرات پيش آمده در توليد در ۸ ساعت كارى و بلكه تا ۴ ساعت كارى يعنى در همان روز محدود شده است. بنابراين، فرهنگ شتاب را بايد در سازمان‌ها جارى كرد. به تعبير جك ولش، هر دگرگونى با خود فرصتى به همراه می‌آورد و بنابراين سازمان‌ها بايد به جاى سستى، از دگرگونى‌ها نيرو بگيرند. چنانچه بى تفاوت كنار بنشينيم جنبه‌هاى منفى دگرگونى‌ها به ما خواهد رسيد، ولى اگر فعالانه گام در راه بگذاريم حتى می‌توانيم جنبه‌هاى منفى را به جنبه‌هاى مثبت تبديل كنيم. در ده سال آينده، روند كسب و كار بيش از ۵۰ سال گذشته دگرگون خواهد شد. به همه كسب و كارها بايد هشدار داد كه حتى اگر تاكنون در وضعيت خود بى رقيب هستند ممكن است به زودى مورد هجوم بازيگران تجارت اينترنتى قرار گيرند.يعنى هيچ شركتى نمی‌تواند موقعيت خود را در بازار ايمن ببيند. به باور من راز سرآمد بودن هر شركت آن است كه تغييرات صحيح را در زمان مناسب انجام دهد.

» كتاب «سرعت انديشه» را براى چه كسانى نوشته ايد؟

»» اين كتاب را براى كسانى نوشته ام كه راجع به كسب و كار فكر می‌كنند: مديران عاملى كه در اين انديشه‌اند كه شركت‌هاى خود را چگونه به عرصه جديد وارد كنند، كاركنان فرهيخته‌ای كه در صددند با نوآورى خود شركت خود را برتر آورند و آنانى كه سازمان‌هاى خود را براى دنياى جديد آماده می‌كنند. در اين كتاب تمركز اصلى بر ارائه چك ليستى از مواردى است كه بايد روى آن فكر شود. برخلاف كتاب «جاده پيش رو»، تمركز اصلى اين كتاب بر صاحبان كسب و كار است كه فرصت‌هايشان چيست. با توجه به پيشرفت‌هاى فن آورى در اين چند سال، مثال‌هاى جديد نيز آورده ام.

» شما واژه و مفهومى را ابداع كرده ايد به نام «سيستم عصبى ديجيتالى» و آن را در كتاب خود توضيح داده ايد. منظورتان از اين مفهوم چيست؟

»» دستگاه با سيستم عصبى ديجيتالى در بر گيرنده فرآيندهايى است كه كارايى، واكنش و توان پاسخگويى بهنگام سازمان‌ها را به دگرگونى‌هاى محيطى، چالش‌هاى رقبا و نيازهاى مشتريان فراهم می‌آورد. اين سيستم در شركت چيزى نظير سيستم عصبى انسان است كه می‌تواند جريان پالايش شده اطلاعات را به موقع به افراد مناسب در سازمان برساند. اين سيستم تركيبى است از سخت افزارها و نرم افزارهاى ويژه. در حقيقت دستگاه عصبى بازتاب دهنده‌ای است نسبت به خطر يا نياز. اين دستگاه اطلاعات لازم را در اختيار ما می‌گذارد و ما بر پايه آن تصميم گيرى می‌كنيم. سيستم عصبى ديجيتالى يعنى استفاده از فن آورى اطلاعات براى رفع نيازهاى مردم محيط در كار و خانه. اين سيستم را كار به اضافه تفكر به اضافه فن آورى كامپيوتر تشكيل می‌دهد. درست مانند يك موجود زنده، يك سازمان وقتى عالى كار می‌كند كه بتواند مانند سيستم عصبى كه اطلاعات را فوراً به بخشى از بدن كه به آن نياز دارد می‌فرستد، اطلاعات را به جايى و افرادى كه نياز دارند سريعاً بفرستد. جريان اطلاعات به منزله خون زندگى بخش سازمان است.

» از كجا می‌توان متوجه شد كه اين سيستم در يك سازمان به خوبى كار می‌كند؟

»» سازمانهايى كه از يك نظام كارآمد اطلاعات برخوردارند هزينه جارى آنها نزديك ۳۰ درصد بودجه آنها است. يكى از علائم خوب كاركردن سيستم عصبى ديجيتالى آن است كه وقت مديران ميانى و كاركنان فرهيخته آزادتر می‌شود و آنان می‌توانند ضمن دسترسى داشتن به اطلاعات دقيق و درست، آنها را تجزيه و تحليل كنند واز كارهاى روز مره خلاصى يابند. علامت ديگر تعداد پيشنهادها و ايده‌هاى خوبى است كه از مديران ميانى و كاركنان فرهيخته می‌رسد و علامت ديگر كيفيت و محتواى جلسات است كه با آماده بودن اطلاعات از قبل، پربارتر می‌شود.

» در مورد بخش اول يعنى تأثير سيستم عصبى ديجيتالى يا نظام ديجيتالى اطلاعات بر چگونگى گذراندن وقت و كاركردن كاركنان فرهيخته و مديريت آنها بيشتر توضيح دهيد.

»» سيستم عصبى ديجيتالى توانمندى‌هاى انديشه انسانى را افزايش داده و از كارهاى بدنى او كاسته است. كاركنان با رها شدن از انجام كارهاى روز مره و تكرارى، می‌توانند به فعاليت‌هاى فكرى ويژه بپردازند و نظامها را توانمند‌تر سازند. كارهاى تكرارى و چرخاندن مداوم چرخ ريسندگى بزرگترين عامل سرخوردگى و نااميدى انسانهاى پوياست. در سازمان‌هاى نوين، كارگران مانند گذشته مهره‌هاى يك دستگاه نيستند، هر كدام بخشى از يك فرآيند هستند كه فرآورده‌هاى با ارزش را ساخته و تكميل می‌كنند. من سخت اعتقاد دارم اگر شركت‌ها به كاركنان خود آگاهى و اختيار لازم و ابزار به كارگيرى آنها را بدهند، دستاوردهاى شگفت انگيز و آفرينشهاى چشمگيرى از آن جوانه خواهد زد. ابزار عصر ديجيتالى ميدان فعاليت و توان مغز و انديشه ما را گسترش داده است در حالى كه ابزار دوران صنعتى به كمك بازوان ما آمده بود. سيستم عصبى ديجيتالى ما را از كاغذ بازى می‌رهاند و وقت كافى براى حل مسائل اصلى را در اختيار قرار می‌دهد. سيستم عصبى ديجيتالى در پى آن است كه توانمندى‌هاى پرارزش فردى را به سود مشتريان به توانمندى‌هاى كارآمد سازمانى تبديل كند. شركت‌ها بايد زيربناى اطلاعاتى خود را به گونه‌ای برپا سازند كه كارهاى عادى و جريان اطلاعات به صورت خودكار و دوسويه برقرار باشد. تماس‌هاى فردى را بايد در زمينه‌هاى ارزش افزا و موقعيت‌هاى استثنايى به كارگرفت. اين كار وقتى ميسر است كه داده‌ها همواره آماده و در اختيار همه كاركنان باشد. همه بتوانند آنها را با هم بسنجند و در بهبود كارها از آن بهره گيرند. داده‌ها و عدد و رقم‌ها معدن پنهان اطلاعات هستند كه از آنها می‌توان در الگوسازى پيش بينى و كمك به تصميم گيرى سود جست. داده‌هاى مستقل و جدا از هم، هرچند كارآمد هم باشند از ايجاد رفتار سازمانى بسيار برجسته ناتوان هستند. عدد‌ها روى كاغذ حالت ايستاده و مرده دارند. داده‌هاى ديجيتالى آغاز انديشيدن و حركت هستند. در شركت‌هاى عصر اطلاعات، تمام كاركنان فرهيخته بايد بتوانند سهم خود را در تنظيم سياستها و راهبردها ادا كنند. اساساً گذشتن ابزار كار خوب در اختيار كاركنان فرهيخته و برداشتن تنگناهاى ادارى از پيش روى ايشان اين پيام را نيز با خود دارد كه سازمان وقت آنها را بسيار با ارزش می‌داند و بايد از اين منبع گرانبها به خوبى بهره بردارى كنند. ارزيابى كارهاى دستى آسان است اما نمی‌توان بازده كاركنان فرهيخته را به آسانى اندازه گرفت.

» سازمان شما كاركنان فرهيخته دارد. چگونه آنها را ارزيابى می‌كنيد؟

»» ارزيابى شش ماهه كاركنان زير دست از وظايف سرپرستان و مديران است. هر كارمند از خود يك ارزيابى می‌كند و به مدير ارائه می‌دهد. مدير همه ديدگاههاى خود را لحاظ می‌كند و با مدير بالادست مشورت می‌كند. سپس نتيجه ارزيابى و نيز اهداف و برنامه‌هاى آينده به صورت رودررو با كارمند در ميان گذاشته می‌شود. در گذشته تكميل فرم‌هاى لازم و وقتى كه بر آنها گذاشته می‌شد دشوار‌تر و وقت گيرتر از خود ارزيابى بود. اما امروزه به كمك نظام ديجيتالى كار سريعتر شده است. براساس درصدهاى پيشنهادى مدير، سطح شغل و حقوق كنونى هرشاغل، پاداش موقت محاسبه و عرضه می‌شود. البته حداقل و حداكثر پاداش در هر دوره را مديريت شركت تعيين می‌كند.

» سيستم عصبى ديجيتالى چگونه بركيفيت و محتواى جلسات اثر می‌گذارد؟

»» خلبانان می‌گويند فرود خوب نتيجه خوب آماده شدن براى فرود است. قبل از جلسات اگر با پست الكترونيكى، داده‌ها را براى همه شركت كنندگان بفرستيم آنها با آمادگى بيشترى به جلسه می‌آيند و می‌توانند پيشنهادهاى بسيار سازنده‌ای ارائه دهند. حل مسأله‌ای كه گسترده و دشوار است نياز به رويكردى فراگير به همه جنبه‌ها و بخشهاى آن دارد. در مايكروسافت همه تصميم گيرى‌هاى بزرگ به صورت رو در رو و پس از بحث و بررسى‌هاى لازم گرفته می‌شود، اما داده‌ها و پيش نيازهاى تصميم را دستگاه عصبى ديجيتالى از پيش آماده كرده و در دسترس همه گذارده است تا بتوانند پيشنهادهاى خود را براى غنى شدن مطالب ارائه دهند. نشست‌هاى غير سازنده و نشست‌هايى كه تنها براى به روز كردن وضعيت كنونى برپا می‌شوند نشان از گردش كند اطلاعات در شركت دارند.

» به پست الكترونيكى اشاره كرديد كه می‌تواند در روان ساختن جريان اطلاعات در سازمان كمك كند. آثار اين روان سازى چگونه ديده می‌شود؟

»» استفاده از پست الكترونيكى براى انجام ارتباطات سازمانى و تبديل فرآيندهاى كاغذى به ديجيتالى از گامهاى بنيادين براى اين منظور است. پست الكترونيكى اين امكان را به افراد و مديران می‌دهد تا بيشتر بگويند و بشنوند. چنين امكاناتى ساختار سازمانى را افقى‌تر و بهره گيرى از نظام اطلاعات را بيشتر می‌كند. به نظر من هنگامى كه مديران يك شركت حداقل روزى ۵ تا ۱۰ پيام الكترونيكى بفرستند و ۲۵ تا ۵۰ پيام دريافت دارند می‌توان گفت پست الكترونيكى را جدى گرفته‌اند. بد نيست به تجربه‌ای در اين زمينه اشاره كنم. در سال ۱۹۹۶ تصميم گرفتم وضع مصرف كاغذ را در شركت بررسى كنم. با شگفتى ديدم در آن سال بيش از ۳۵۰ هزار نسخه گزارش فروش تهيه كرده ايم. در اداره مركزى، واحد تداركات به تنهايى ۱۱۴ فرم به كار می‌برد. من از موقعيت سازمانى خود استفاده كردم و دستور حذف همه فرم‌هاى غير ضرورى را دادم.

به جاى آن همه كاغذ، يك نظام الكترونيكى رشد كرد كه كار با آن ساده و براى كاربران دل انگيز‌تر بود. اطلاعات اين نظام بسيار قابل اعتماد‌تر است و به كاركنان اختيارات گسترده ترى می‌دهد. اكنون شمار فرم‌ها از ۱۰۰۰ به ۶۰ فرم رسيده است: ۱۰ فرم مربوط به نيازهاى قانونى، ۱۰ فرم هنوز ديجيتالى نشده، زيرا هنوز ديجيتالى شدنش احساس نشده و ۴۰ فرم مربوط به كار با شركت‌هايى كه هنوز نظام كاغذى دارند. صرفه جويى از اين امر در آن سال ۴۰ ميليون دلار بود. اين در زمانى است كه هنوز مصرف كاغذ هر چهار سال يكبار دوبرابر می‌شود. هنوز بيش از ۹۵ درصد اطلاعات در آمريكا بروى كاغذ ضبط می‌شود و سهم ثبت الكترونيكى يك درصد است. وزن اسناد كاغذى مناقصه‌ها و سفارش‌هاى يك هواپيما به ۵‎/۳تن می‌رسد هزينه چاپ كتاب‌هاى درسى مقطع ابتدايى آمريكا در سال ۹۷ سه ميليارد دلار و در مورد دانشگاهها ۷‎/۲ ميليارد دلار بوده است امروزه دفتر كار بدون كاغذ يك محل كار تمام ديجيتالى است.

» به بحث اينترنت بپردازيم كه مهمترين وجه عصر ديجيتال است. شما در كتاب «جاده پيش رو» از اينترنت به عنوان «شاهراه اطلاعايت» تعبير كرده ايد منظورتان چيست؟

»» بله، اينترنت شاهراه اطلاعاتى است. يك شبكه جهانى كه مستمراً تغيير می‌كند و هيچ مرزى نمی‌شناسد. اينترنت رسانه‌ای است نوين كه ويژگى‌هاى تلفن، تلويزيون و ارتباطهاى نوشتارى را با هم دارد وتوان جست وجوى اطلاعات و پيوند دادن افراد داراى علائق و مفاهيم مشترك را ايجاد می‌كند.

اينترنت فضاى جهانى تازه‌ای در زمينه بهره گيرى از اطلاعات، اشتراك مساعى و تجارت فراهم آورده است.

اينترنت دنياى سالهاى آغازين قرن بيست و يكم را شكل خواهدداد. همانگونه كه اختراع تلفن، اتومبيل و هواپيما دنياى ما را درقرن بيستم شكل داد. اينترنت انقلابى در راه و روش زندگى و كار ما ايجاد كرده و خواهدكرد. چه بسا تأثير درازمدت اينترنت بتواند معادل همه ابداعات مهم قرن بيستم باشد. اينترنت هنوز در دوران طفوليت خود به سرمى برد.

» رشد بسيار سريع اينترنت مشكلات و مسائلى را در پى داشته و خواهدداشت. اين مسائل چيست؟

»» عمده‌ترين مسائل عبارت است از حفاظت از ماهيت خصوصى افراد، حفاظت از حق انحصارى نشر، حفاظت از تجارت جهانى، حفاظت از امنيت اينترنت و بالاخره حفاظت از فرزندانمان. باتوجه به اينكه اينترنت هرچه بيشتر به اين سمت می‌رود كه راه اصلى براى افراد در مديريت مسائل مالى و ارتباطى آنها با پزشكانشان باشد، مسأله «خصوصى» بودن بيشتر اهميت می‌يابد. در مورد حفظ حقوق اطلاعات مصرف كنندگان و توليدكنندگان نيز، هرچه دنياى ديجيتال از طريق اينترنت آسانتر و گسترده‌تر می‌شودحكومتها و بخشهاى خصوصى بايد با اشتراك مساعى و همكارى، راههاى مناسب حفاظت از حقوق اطلاعات مشتريان و مصرف كنندگان در سراسر جهان را تأمين كنند.

در مورد حفاظت از تجارت جهانى، هرچه فعل و انفعالات تجارى از طريق اينترنت بيشتر می‌شود، حكومتها و كسب و كارها بايد با همكارى يكديگر راههايى بيابند براى قاعده مند كردن وضع مالياتها از تجارت الكترونيكى بدون اينكه خللى در روند كار ايجاد شود. حفظ امنيت اينترنت نيز مهم است زيرا اقتصاد وابستگى شديدى به اينترنت پيداكرده است و از همه مهمتر حفاظت از فرزندانمان است زيرا اينترنت، آموزش را دگرگون كرده و به كودكان و جوانان فرصت داده تا استعداد و كنجاوى خود را بروز دهند و تاريخ گذشته و دنياى اطراف خود را بهتر و بيشتر بشناسند. اما در عين حال آنها می‌توانند در معرض خشونت و موضوعهاى مبهم و تاريك و نامناسب نيز باشند.

» همانگونه كه اشاره كرديد بحث آموزش و اينترنت به عنوان يك فناورى نوين و جنبه‌ها و اثرات مثبت و منفى آن بويژه بر نسل جوان بسيار مهم است. در اين زمينه چه بايد كرد؟

»» به نظر من فايده اصلى هر فناورى جديد، افزايش پتانسيل‌هاى بشريت است، همانگونه كه دستيابى به الكتريسيته، تلفن، اتومبيل و هواپيما در قرن بيستم دنيا را براى بيشتر مردم در دسترس قرارداد. فناورى همه چيز ما و از جمله تعليم و تعلم را تغيير داده است. براى من مهيج‌ترين جنبه فناورى جديد، پتانسيل آن به عنوان يك ابزار آموزشى براى نسل جديد است. هدف ما فراهم آوردن دسترسى به اينترنت براى هر كلاس و در هر مدرسه است . در اين صورت يك ارتباط آموزشى داريم كه در آن مدرسه، خانواده، بچه‌ها، موزه‌ها، كتابخانه‌ها و همسايگان بطور خلاق در اطلاعات و منابع مشاركت دارند. البته بچه‌هاى دهه پيش، نسل اينترنت هستند و اين نسل تنها يك شروع است. اينترنت می‌تواند غيرقابل باورترين ابزار آموزشى باشد كه تاكنون پديد آمده است. البته معتقدم فناورى به تنهايى پاسخ نهايى نيست، پاسخ معلمان بزرگى هستند كه قادرند از فناورى بخوبى استفاده كنند.

» ويژگى‌ها و مزاياى اينترنت چيست؟

»» اينترنت دنيا را كوچك‌تر و ساده‌تر ساخته و مردم را به هم نزديك‌تر كرده است. توانايى ارتباطات و تبادل اطلاعات همزمان و در مسافتهاى طولانى فراهم آمده است. ارتباط مردم كشورها با يكديگر از طريق پايگاههاى اطلاعاتى و پست الكترونيكى و نظاير آن برقرار شده است. در بحث تجارت نيز سدهاى پشتيبانى و تدارك شكسته شده، زمان و مسافت كم شده، فرآيندهاى پيچيده تجارى ساده شده و خريد كالاها و خدمات مرز داخلى و خارجى نمی‌شناسد. اينترنت اين فرصت را به مردم می‌دهد كه اطلاعاتشان را براى كار مورد استفاده قرار دهند و بهره بيشترى از فرصتهاى به دست آمده براى زندگى بهره ورتر ببرند. اينترنت می‌تواند زندگى افراد غيرمفيد و غيرمؤثر را در سراسر دنيا قوى و غنى كند. اينترنت منبعى است براى دسترسى به اطلاعات و ارتباطات و دروازه‌ای است به سرزمين وسيع دانش، فرهنگ و هنر.

» با اين روند آيا اينترنت همه چيز را تسخير خواهدكرد، حتى انسان را؟

»» اينترنت جانشين انسانها نمی‌شود بلكه آنها را كاراتر می‌كند. اين گفته «مايكل دل» بنيانگذار شركت «دل» است. بنابراين، موارد و موضوعهاى اساسى در اجتماع و تجارت باقى خواهدماند. هنوز شركتها به سودآورى نياز دارند، مردم به چارچوبهاى اجتماعى محتاج هستند و همانگونه كه قبلاً اشاره كردم، آموزش نيازمند معلمان بزرگ است. البته بسيارى از مردم می‌ترسند كه رايانه واينترنت كارهارا يكسره ماشينى كند و دنيايى بيافريند كه پر از سردرگمى و كمتر صميمانه و انسانى باشد. با پيدايش تلفن نيز بسيارى گمان می‌كردند ديدارهاى رودررو سخت كاهش خواهديافت. من ديد مثبتى به رخدادهاى نوين دارم.

اما در آينده با «فاصله ديجيتالى» و تقسيم ديجيتالى افراد و كشورها روبرو خواهيم بود. اول بار WILSON و KNOWLING در تحقيقى كه انجام دادند آشكارا بيان داشتند كه تقسيم ديجيتالى يك مسأله جهانى است. پل زدن و پركردن اين فاصله ديجيتالى بسيار مهم است. ناآشنايى مرم با رايانه يعنى «بى سوادى شبكه اى» بايد حذف شود، زيرا در سالهاى آينده، تركيبى از تجهيزات رايانه‌ای ارزان و قدرتمند براى دسترسى سريع و آسان به اينترنت ساخته و عرضه خواهدشد به گونه‌ای كه اينترنت از نظر عموميت و قدرت، منبعى مثل الكتريسيته خواهدبود. در حالى كه تا سال ۱۹۹۴تنها حدود ۵۰۰پايگاه شبكه‌ای در اينترنت وجودداشت، امروزه اين رقم به بيش از سه ميليارد صفحه رسيده است.

» پس به نظرمى رسد يك الگوى جديد زندگى در پيش خواهيم داشت. شما در نوشته‌هايتان از آن به «الگوى زندگى شبكه اى» تعبير كرده ايد.

»» بله، اينترنت روش تازه‌ای از زندگى را پديدآورده كه می‌توان آ ن را «الگوى زندگى شبكه اى» ناميد. اين الگو به معناى دگرگون سازى طبيعت انسانى و يا بنيانهاى زندگى مردم نيست. اما روى كسب و كار و مشاغل بشدت تأثير گذاشته است.

«الگوى كار شبكه اى» شغلها و فعاليتها را نابود نمی‌كند، آنها را به حركت وا می‌دارد و جابه جا می‌كند، يعنى شغل و حرفه مفهوم تازه‌ای پيدا می‌كند. شغلهاى ساده حذف خواهدشد. در آمريكا ميليونها نفر نيز كار می‌كنند بدون اينكه هر روز به دفتر اداره بروند. كار را در خانه با رايانه و پست الكترونيكى انجام می‌دهند. رويكرد شغلهاى استوديويى كه روش شركتهاى بزرگ فيلم سازى‌هاليوود است نضج می‌گيرد كه در آن تنها گروه كوچكى از كاركنان و مديران تمام وقت در زمينه‌هاى مالى، بازاريابى و پخش كار می‌كنند. وقتى ساخت فيلمى تصويب می‌شود همه نيروها از كارگردان تا هنرپيشه و… استخدام و سپس متفرق می‌شوند. در اين زمينه شركتها می‌توانند با «مهندسى مجدد» فعاليتها، آن دسته از فعاليتها را كه اصلى و مربوط به توليد محصولاتشان است نگه دارند و بقيه را به شركتهاى پيمانكار برون سازمانى واگذارند. اين الگو به تمام معنا مشترى محور خواهدبود. روش ساخت برپايه سفارش (BUILD TO ORDER) كه اينك در صنعت رايانه روبه گسترش است به زودى در ديگر صنايع و به ويژه خودروسازى ، لباس دوزى، مبلمان و منزل و اداره هم پذيرفته و همگانى خواهدشد.

علل و انگیزه های عدم صداقت و یا عدم درستكاری در سازمان

1.      اصرار مدیران و یا سرپرستان برای گفتن جزئیات دقیق یك موضوع غالبا فرد را تشویق به دروغگویی می كند.

2.      دروغگویی آموختنی است. جو سازمان و یا رفتار و گفتار سرپرستان میتواند آموزگار خوبی باشد بدین فرض كه در گزینش كاركنان دقت لازم انجام شده باشد.

3.       علل دیگر دروغگویی در فرد آن است كه دروغ او را از تنبیه شدن و یا تهدید در موقعیت شغلی خود محافظت می كند.

4.        زمانی كه فرد مورد مخالفت و استیضاح واقع می گردد به دروغگویی رو می آورد.

5.       ترس از پیامدها و عواقب كارهای فرد عاملی است بسیار موثر در اینكه كاركنان به دروغ متوسل شوند.

6.       جلوگیری از خجالت و شرمنده شدن چه در مقابل سایر همكاران و چه در برابر سرپرست و مافوق

7.       جلب توجه و علاقه به مطرح شدن در جمع همكاران

8.       بی ایمانی و عدم اعتقاد به باورهای دینی و مذهبی

9.       جلوگیری از رسوایی برخی از افراد كار خلاف و نادرست انجام میدهند و برای جلوگیری از كیفر و مجازات رسوایی متوسل به دروغ میشوند و خود را فردی پاك و متعهد جلوه می دهند.

10.    اظهار فضل و كمال، گاهی افراد برای آنكه خود را بیش از آنچه هست بنمایانند اظهار علم و اطلاع كنند در مسائل مختلف علمی، تاریخی و غیره دروغ می گویند.

11.    سودجویی انسان فطرتا مخلوقی است منفعت طلب و از زیان و ضرر گریزان است پیوسته میكوشد درصدد كسب منافع باشد و از چیزهایی كه موجب ضرور وزیان اوست پرهیز كند لذا به خاطر علاقه شدید به مال وجاه و مقام و سهولت دیگر زبان به دروغ می گشاید و از این وسیله نامشروع برای تامین مقصود خود كمك می گیرد.

12.    حب و بغضهای افراطی، گاهی تعصبهای شدید سبب می شود كه انسان خلاف واقع سخن بگوید.

13.    شخصیت طلبی انگیزه دیگری است برای روراست نبودن

14.    احساس كمبود و حقارت، كسانی كه گرفتار چنین عقده ای هستند سعی می كنند با انواع دروغها و لاف و گزافها حقارتهایی را كه در خود احساس می نمایند جبران كنند.

3- نقش مدیران در مسیر توسعه صداقت و اعتماد سازی در سازمان

اعتماد در سازمان از بالا به پایین جریان می یابد و اگر مدیران ارشد قابل اعتماد باشند حس اعتماد به سطوح پایین سازمان رخنه می كند. بنابراین به سطوح كارشناسی سازمان اعتماد كنید تا مسیر توسعه صداقت و صمیمت هموار گردد.

به شیوه های مختلف تلاش كنید فضایی دوستانه و صمیمی در سازمان ایجاد كنید و از این طریق گشودگی، صداقت و اعتماد متقابل را تقویت نمائید. به این منظور رویارویی مستقیم و گفتگوی بی واسطه با سطوح مختلف كاركنان را حتی به اندازه چند جمله، فراموش نكنید. همچنین برای تزریق نشاط و شادی در میان كاركنان خود از لطایف و ظرایف مرتبط و قریب به ذهن آنان استفاده كنید.

ایجاد اعتماد در كاركنان بعنوان فرایندی تدریجی محسوب می شود یكی از اهداف شما به عنوان مدیر باید این باشد كه اعتماد كاركنان بر پایه موفقیتهایشان ایجاد شود بنابراین وظایفی را به زیردستان خود محول كنید كه از عهده آن به خوبی برآیند و مجبور نشوند به دروغ متوسل شوند تا كار خود را خوب جلوه دهند. بویژه در مورد كاركنان جدید، باید به خاطر داشت كه وظایفی را به آنها واگذار كنیم كه بتوانند آن را به خوبی و درستی انجام دهند و بدین ترتیب عادت موفق شدن در آنها به وجود آوریم.

گاهی اوقات كاركنان وظیفه ای را درست انجام نمی دهند. نحوه برخورد با این نوع وضعیتها می تواند تاثیر بسزایی بر اعمال كاركنان داشته باشد. هرگز درصدد اصلاح آنها نزد سایرین برنیایید. حتی وقتی در خفا با زیر دستی در مورد اشتباهی صحبت می كنید هدف شما باید این باشد كه به او آموزش دهید تا ماهیت مشكل را بشناسد و دوباره مرتكب همان خطا نشود. در این گونه موارد هرگز چیزی نگویید كه كارمندتان احساس عجز و ناتوانی كند یا چیزی نگویید كه او مایوس شود زیرا قصد شما ایجاد اعتماد است نه تخریب اعتماد.

مدیران و سرپرستان باید به زیردستان خود یاد بدهند كه درستی و صداقت مهمترین اصل سازمان است. فرد بداند پس از گفتن حقیقت تنبیه نخواهد شد بلكه اگر صادق نباشد تنبیه سختی خواهد شد.

هرگز به كاركنانتان قول و وعده ای ندهید كه قادر به انجام آن نیستید چرا كه به زودی شما به دروغگویی متهم خواهید شد.

آمادگی شنیدن حقایق تلخ و شیرین را داشته باشید و به كاركنانتان اجازه دهید حرفهای خود را بدون ترس و واهمه ای بیان كنند. عكس العمل شما زمینه فكری را در مورد سودمندبودن یا نبودن راستگویی شكل می دهد

هرگز كاركنانتان را سوال پیچ نكنید و از طرح سوالاتی كه جنبه دام و تله دارد و ایشان را وادار به دروغ میكند بپرهیزید.

قوانین و مقررات سختی را در سازمان ایجاد نكنید زیرا كاركنان شما راههای فرار از آن را پیدا خواهند كرد.

برای ارتقا و رشد كاركنانتان فرصتهای مساوی ایجاد كنید، توزیع عادلانه قدرت، اطلاعات و امكانات در محیط كار ضروری است.

اطلاع رسانی نمودی از مدیریت شفاف و صادق است. دسترسی به اطلاعات در حكم سنگ زیر بنای حاكمیت دموكراتیك در سازمان است.

نداشتن امنیت شغلی و اضطراب ناشی از آن دلیل عمده تولید شایعات در سازمان است. در سازمان آن دسته از كارگران و كارمندانی كه احساس امنیت شغلی در آنان پایین است گرفتار اضطراب ناشی از بیكاری، تبعید، عزل از موقعیت مطلوب و محرومیت از سایر امتیازات و امكانات می باشند. در این سازمانها دائما تعارضاتی بین كاركنان با یكدیگر و نیز با مدیران وجود دارد كه منجر به عدم توافق بین آنها شده و نهایتا حرمت و قداست افراد نسبت به مدیران از بین رفته و در نتیجه عدم اعتماد نسبت به یكدیگر را به دنبال دارد. در اینگونه سازمانها مدیران سعی بر آن دارند تا از میان كاركنان افرادی را به عنوان خبرچین در خدمت خود بگیرند. یكی از راههای مقابله با شایعاتی كه در اثر تضادهای روانی بوجود می آید همكاری گروهی، گروههای مختلف ذینفع است.

و سخن آخر اینكه، برای شناختن نیازهایی كه افراد سازمان را به ناراستی وا می دارد باید شرایط افراد را بررسی و پس از شناسایی دلایل فردی و سازمانی اقدام به اصلاح نمود.

عده ای فكر می كنند صداقت و راستگویی صرفا یك مساله اخلاقی است و از این رو ناخودآگاه می خواهند آن را در بررسی مسائل و مشكلات اجتماعی به حاشیه برانند، اما باید گفت كه صداقت و دروغگویی موضوعی كلیدی در فهم و نقد كلیه حوزه های اجتماعی است نقش آن در اقتصاد و تجارت كمتر از سرمایه، نیروی انسانی و دیگر عوامل نیست. دراین مجال برآنیم تا مفاهیم صداقت و لزوم پایبندی به آن در سازمان، علل عدم وجود صداقت در سازمان ها، آسیب شناسی سازمان در توسعه ارزشها و اصول اخلاقی و درپایان نقش مدیران در افزایش صداقت و درستكاری در سازمان رامورد بررسی قراردهیم. امید كه بتوانیم یادآور فطرت پاك انسان باشیم، چرا كه معتقدیم انسانها فطرتا پاك و درستكار آفریده می شوند و نیازها وشرایط حاكم باعث می شود ذات خود رافراموش نمایند.

1- مفاهیم و تعریف صداقت

دهخدا در لغت نامه خود صداقت و راستگویی را سخن راست، قول حق، فعل و عمل حق می داند و دروغگویی را سخن ناراست، قول ناحق، خلاف حقیقت، مقابل راست و مقابل صدق تعریف می كند.

روانشناسان دروغگویی را به 8 دسته تقسیم می كنند:

1.       دروغ بازی: با این دروغ فرد می خواهد حوادث تخیلی و یا ذهنی خود را به دیگران بفهماند... اغلب دروغگویی كودكان از این نوع است.

2.       دروغ مبهم: این دروغ از ناتوانی فرد در گزارش دهی دقیق جزئیات و یا مغالطه كردن ناشی  می شود.

3.       دروغ پوچ: فرد جهت جلب توجه كردن دیگران و مطرح شدن این دروغ را می گوید.

4.       دروغ انتقام جویانه: این دروع از نفرت فرد به شخص و یا شی ء ناشی می شود.

5.       دروغ محدود: این دروغ در نتیجه ترس از مقررات شدید و یا تنبیه سخت ناشی می شود.

6.       دروغ خودخواهانه: دروغ حساب شده ای است جهت گول زدن دیگران برای بدست آوردن آنچه را كه می خواهد.

7.       دروغ عرفی یا وفادارانه: این دروغ به منظور حفظ ومراقبت از دوستان انجام می شود.

8.       دروغ عادتی: این دروغ به دلیل الگوبرداری از والدین و یا محیط پرورشی فرد برایش عادت شده است.

29راز مدیریتی جک ولش در جنرال الکتریک

 ولش در سال 1928 در آمریکا به دنیا آمد. کارشناسی مهندسی شیمی را از دانشگاه ام.آی.تی و کارشناسی ارشد و دکترای همان رشته را از دانشگاه ایلی نویز گرفت. وی پس از طی مراحل مختلف مدیریتی در بخشهای مختلف شرکت جنرال الکتریک، در سال 1980 در 45 سالگی به عنوان نوزدهمین مدیرعامل شرکت 120 ساله جنرال الکتریک به کار مشغول شد. او بلافاصله انقلاب جدیدی را در شرکت آغاز کرد و به کارکنانش دستور داد همه وقت هــدردادن های دیوانسالارانه و بودجه بندیهای فریبنده را کنار بگذارند. وی سپس با کوچک سازی شرکت به استفاده از اندیشه تمامی کارکنان در بهبود فعالیتهای شرکت دست زد. این فعالیتها همراه با توسعه نگـــــــرش 6 سیگما و ورود به حوزه فعالیتهای شبکه ای سبب شد که سهام 100 دلاری شرکت در ابتدای شروع به کار او به بیش از دو هزار دلار برسد و درنتیجه سود سالانه 27 میلیارد دلاری سهام به 80 میلیارد دلار و دارایی 25 میلیارد دلاری به 400 میلیارد دلار افزایش یابد. جک ولش پس از 40 سال حضور در جنرال الکتریک که 20 سال آخر آن در بالاترین پست اجرایی (مدیرعاملی) سپری شد الگوی موفقی از آینده نگری و فداکاری و تدبیر و مسئولیت را در مقابل مدیران در سطح جهان قرار داد و خود را شایسته نامزدی مدیر برتر قرن بیستم کرد.



1 - راز مدیریتی اول: قدرت تغییرات را مهار کنید: از میان تمام ایده ها و دستورالعمل های جک ولش هیچیک مهمتر از این دستور ساده نیستند: «تغییر کنید قبل از آنکه خیلی دیر شود». برخلاف سایر مدیران تجاری، ولش عاشق ایجاد تغییرات بود. او این کار را هیجان انگیز و متهورانه می دانست. یکی از ابتکارات وی، «تمرین تدبیر» نام داشت و این ابتکار یک برنامه 10 ساله برای استفاده از تفکرات کارمندان بود. تمرین تدبیر طراحی شده بود تا کارمندان بتوانند دانش خود را در شرکت مطرح و از آن استفاده کنند.

دستورالعمل های ولش: پذیرای تغییرات باشید، اجتناب از تغییرات آسان است. اطمینان حاصل کنید که کارمندان از تغییرات با آغوش باز استقبال می کنند.


2 - راز مدیریتی دوم: با واقعیت روبرو شوید. معنای روبرو شدن با واقعیت این بود که به تجارت های جنرال الکتریک با نگرشی کاملاً جدید توجه شود. ولش این فرایند را «بازسازی» نامید. منظور از بازسازی این بود که با یک نگاه واقع بینانه به سراسر کمپانی نگریسته شود و سپس همه قسمتهای موجود به شکلی دوباره چیده شده و براساس این نگرش با هم ارتباط داده شوند.

3 - راز مدیریتی سوم: مدیریت کمتر مساویست با مدیریت بهتر. او از مدیران می خواست تا در امور جزئی برای کارمندان خود مزاحمت ایجاد نکنند. تمــــام آنچه که جک ولش به مدیران می گــــوید در قالب این کلمات ساده بیان شده اند :

- آرامش خود را حفظ کنید
- به زیردستان خود کمی آزادی بدهید

- اجازه بدهید که آنها خودشان به انجام امور بپردازند

- سعی کنید کمتر مدیریت کنید

- درنتیجه این کارها، شما کارمندان فعال تر و بهره ورتری خواهید داشت.



4 - راز مدیریتی چهارم: یک تصویر بسازید، سپس کنار بروید. یکی از توصیه های ولش، کوچک سازی است. کوچک سازی به معنای داشتن کارمندان کمتر است. ولش در این باره می گوید: «هرچه تعداد ما کمتر می شود، بهتر می توانیم با هم ارتباط برقرار کنیم، چون واسطه ها و فیلترها کمتر می شوند. ما متوجه شدیم که با تعداد لایه های کمتر، دارای ظرفیت مدیریتی بیشتری خواهیم بود. ما بهتر مدیریت نمی کردیم، بلکه کمترمدیریت می کردیم و این بهتر بود.

5 - راز مدیریتی پنجم: هرگز به دنبال یک ایده اصلی نباشید، بلکه درعوض چندین هدف روشن و کلی را به عنوان استراتژی های تجاری تعیین کنید. او توصیه می کند که یک چارچوب کلی برای عملکرد تیم خودتان تعریف کنید، ارزشهایی را مشخص کنید که با اهداف کمپانی سازگاری داشته باشند و بیانگر تصویر فرهنگ و اهداف کمپانی باشند و بالاخره اطمینان حاصل کنید که فضا و مجال کافی برای مانور دادن در کمپانی شما وجود دارد.


6 - راز مدیریتی ششم: کارمندانی تربیت کنید که در ارزشهای کمپانی سهیم باشند؛ یعنی از آنها تعهدات لازم را گرفته و در ارزشهای کمپانی سهیمشان کنید. یک مدیر خوب، مسئولیتها را برعهده می گیرد، اما درعین حال به کارمندانش این امکان را می دهد که خودشان درباره امور مختلف تصمیم گیری نمایند. کارمندانی را که به ارزشهای کمپانی اعتقاد ندارند اخراج کنید، حتی اگر عملکرد بسیار خوبی داشته باشند. این یکی از سخت ترین کارهایی است که یک مدیر باید انجام بدهد.




7 - راز مدیریتی هفتم: تجارت خود را با یک نگاه تازه موردبررسی قرار دهید و تصمیم بگیرید چه چیزهایی باید تعمیر شوند، چه چیزهایی باید پرورش داده شوند و چه چیزهایی باید کنار گذاشته شوند.

دستورالعمل های ولش: باید فاکتورهایی که در تجارت شما تاثیرگذار هستند دقیقاً موردبررسی و زیرنظر قرار دهید. به طور منظم بازرسی هایی را از امور تجاری خود انجام بدهید تا از سلامت آنها اطمینان حاصل کنید. پیروی از دستورالعمل های قدیمی و معمول، نسخه ای است که شکست شما را تضمین می کند. براساس واقعیت های امور تجاری و بازارهای مربوط به آنها، تصمیمات جسورانه بگیرید و هیچ هراسی به خود راه ندهید.



8 - راز مدیریتی هشتم: شماره 1 یا شماره 2 بازار مربوط به خود باشید و همواره به ارزیابی شرایط بازار ادامه دهید. برندگان واقعی کسانی هستند که اطراف خود را خوب بگردند و با سازمانهایی که رشد خوب و مناسبی دارند به شراکت بپردازند و همواره بر شماره 1 یا شماره 2 بودن در تجارت و بازار مربوط به خود پافشاری نمایند.


9 - راز مدیریتی نهم: تقلیل نیرو و کوچک سازی را شروع کنید،‌ پیش از آنکه خیلی دیر شود. هرگز براساس رأی گیری از افراد رهبری نکنید. به خاطر داشته باشید که کوچک سازی امروز ممکن است باعث عدم بروز مشکلاتی پیچیده تر در آینده شود.


10 - راز مـــدیریتی دهم: به منظور انجـام جهش های کوانتومی از کسب مالکیت شرکتهای دیگر استفاده کنید. از انجام جهش های کوانتومی حتی اگر برخلاف فرهنگ حاکم بر کمپانی بود هراس نداشته باشید. کسی که تردید داشته باشد باخته است، تفاوت بین شکست و پیروزی در سریع عمل کردن است.



11- راز مدیریتی یازدهم: فرهنگ آموزشی اول: از نامحدود بودن و قدرتمندسازی جهت پرورش فرهنگ آموزش، استفاده کنید. هر کمپانی که به دنبال عقاید خوب نباشد و با ایده های جدید، برخورد باز و آزادی نداشته باشد باید مطمئن باشد که عقب خواهدماند و بقای آن به خطر خواهد افتاد. اطمینان داشته باشید که ایده های ارزشمند حتماً به مرحله اجرا خواهند رسید. از تبادل ایده ها و عقاید در داخل کمپانی خودتان غفلت نکنید.


 12- راز مدیریتی دوازدهم: فرهنگ آموزشی دوم: ایده های خوب را بدون توجه به اینکه از کجا آمده اند، در امور تجاری خود به کار گیرید. ولش همــواره تمایل داشت تا رمز موفقیت و بی نظیر بودن جنرال الکتریک را در فرهنگ آموزشی آن بداند. مزیت رقابتی نهایی یک کمپانی در توانایی یادگیری و تبدیل آموخته ها به عملکردهای مناسب و به کارگیری آنهاست.

دستورالعمل های ولش: جستجوی ایده های جدید را یکی از اولویت های کارمندان خود قرار دهید. به کارمندانی که به مبادله دانش و اطلاعات خود می پردازند، پاداش بدهید.



13- راز مدیریتی سیزدهم: برندگان بزرگ در قرن بیست ویکم، جهانی هستند. ایده داشتن یک کمپانی جهانی بی معنی است. امور تجاری جهـــانی هستند، نه کمپانی ها. ولش توصیه می کند که عادت کنید به فراسوی مرزهای داخلی بیندیشید. برای کسب موفقیت در بازارهای خارجی پایگاههای داخلی خود را استحکام ببخشید.




14 - راز مدیریتی چهاردهم: لایه زدایی کنید و خود را از بخشهای بیهوده رها نمایید. لایه زدایی به جسارت و جرأت زیادی احتیاج دارد. این روشی است کـــه باعث می شود تا کارمندان رده های پایین تر، از شر کارهای اداری و امور دفتری بی معنی خلاص شوند. لایه زدایی را از طریق برکنار کردن لایه هایی آغاز کنید که فکر می کنید هیچ ارزش افزوده ای را به روند کارها اضافه نمی کنند.



15 - راز مدیریتی پانزدهم: کارایی را ازطریق رازهای (سرعت، ساده سازی، اعتماد به نفس) بالا ببرید. برای سادگی و ساده بودن - مخصوصاً در سازمانهای بزرگ - اعتماد به نفس زیادی لازم است. بوروکراسی توسط سرعت به خطر می افتد و از سادگی نیز متنفر است. یکی از سخت ترین وظایف هر مدیر این است که به سطحی از اعتماد به نفس برسد که از سادگی و ساده رفتار کردن هیچ واهمه ای نداشته باشد. راه به وجود آوردن اعتماد به نفس این است که فرایندی را طراحی کنیم که به افراد امکان صحبت کردن با یکدیگر و اعتمادکردن به همدیگر را بدهد.



16 - راز مدیریتی شانزدهم: مانند یک کمپانی کوچک رفتار کنید. کمپانیهای کوچکتر سرعت حرکت بالاتری دارند. آنها عواقب دودلی را به خوبی می شنـــــاسند. چیـــزی که ما برای به دست آوردنش سخت تلاش می کنیم، همان روحیه است که بر یک کمپانی کوچک حاکم است. مـــا می خواهیم روحیه و سرعت کمپانی های کوچک را درون کمپانی بزرگ خودمان به کار گیریم. ولش توصیه می کند که هرگز اجازه ندهید که خاصیت ها و صفات بزرگ شدن بر شما چیره شود، بزرگتر شوید، به کار خودتان وسعت بیشتری بدهید و دامنه فعالیتها را گسترده تر نمایید، اما روحیه یک کمپانی کوچک و سریع و چالاک را در خودتان حفظ کنید.



17 - راز مدیریتی هفدهم: مرزها و محدودیتها را برطرف کنید. جک ولش همواره بر "نامحدود بودن" تاکید داشت. او می گفت کمپانی نامحدود، یعنی یک کمپانی که در آن دیوارهای موجود بین افراد داخلی و همچنین بین سازمان و طرفهای تجاری خارجی نابود شوند. نامحدود بودن به ما این اجازه را می دهد که با هم شوخی کرده و از مصاحبت و همکاری با هم لذت ببریم. یک سازمان باید دارای فضایی غیررسمی، بسیــــــار راحت و سرشار از حس اعتماد باشد.



18 - راز مدیریتی هیجدهم: انرژی کارمندان خود را رها کنید. اگر

 می خواهید سرعت عمل بیشتری داشته باشید و کارایی بهتری پیدا کنید و در عرصه رقابت با قدرت ظاهر شوید، می باید انرژی خفته در افرادتان را بیدار نمایید.



دستورالعمل ها: کارایی افراد را ازطریق درگیر کردن آنها با امور مختلف مربوط به کارشان بالا ببرید. کارمندان شرکت را به صاحبان شرکت تبدیل کنید. صاحبان شرکتها نقش بسیار مهمتـــری در تصمیم گیری های شرکت ایفا می کنند.



19 - راز مدیریتی نوزدهم: به افرادی که واقعاً کارها را انجام می دهند، گوش فرا بدهید. علاقه و تمایل به استفاده از خلاقیت نیروها، شنیدن ایده های جدید واجرای این ایده ها در سراسر کمپانی، ما را به سمت یک برنامه که آن را «تمرین تدبیر» نامیدیم، رهنمون ساخته است. جک ولش امیدوار بود که برنامه «تمرین تدبیر» چهار هدف مهم را برای شرکتش به ارمغان آورد: حس اعتماد و اطمینان را در میان کارمندان توسعه دهد، کارمندان را قدرتمند سازد، کارهای غیرضروری را حذف کند، فرهنگ جنرال الکتریک را انتشار دهد.



20 - راز مدیریتی بیستم: نزد کارمندان خود بروید و به تمام سوالاتشان پاسخ دهید. مهمترین وظیفه ای که یک رهبر به دوش دارد این است که به دنبال صدا و ارزش و اعتبار کارمندان خود باشد، برای آنها ارزش قائل شود و به رشد و پرورش آنها بپردازد. ولش می گوید به دنبال رفتارهایی باشید که ممکن است در گذشتـــــه مناسب و خوب بوده اند، اما درحال حاضر اشتباه بوده و ارزشی ندارند، آنها را پیدا کنید و از بین ببرید.


21 - راز مدیریتی بیست ویکم: بسط پیدا کنید، هرچقدر که می توانید اهداف خود را بیشتر نمایید. افرادی که بدون حدومرز به کارهایشان سرعت می بخشند و رؤیاهای خود را بسط و گسترش می دهند، از قدرت نامحدودی برای تقویت امـــــــور و بهبود کارها، برخوردار می باشند. ولش درباره گسترش دهی معتقد است که: در یک سازمان نامحدود و بدون حدومرز که گرایش به سمت سرعت دارد، تعیین اهداف مشخص و قابل دسترس، یک نقطه ضعف محسوب می شود... در یک کمپانی که اکنون به جای تنبیه کردن کاستی ها و عملکردهای ضعیف بـــــه سمت هدفهای گسترش یافته می تــــازد، تعیین این اهداف و برداشتن جهش های کوانتومی درجهت رسیدن به آنها باید یک واقعه روزمره باشد.



22 - راز مدیریتی بیست ودوم: کیفیت را به عنوان اولویـــت اول خود قرار دهید. همان گونه که بی حدومرز بودن برای ما مشخص می کرد که چه رفتاری باید داشته باشیم، کیفیت شش سیگما هم برای ما مشخص می کند که چگونه باید کار کنیم.

دستورالعمل ها: کیفیت محصولات و فرایندهای موجود در کمپانی شما، تعیین کننده میزان موفقیت کمپانی شما می باشد. کیفیت کالاهای شما باید آنچنان در موفقیت مشتریانتان مهم باشد که شما به عنوان تنها گزینه ارزشمند در ذهن آنها ماندگار شوید.



23 - راز مدیریتــــی بیست وسوم: کیفیت را بـه عنوان وظیفه شغلی همه کارمندان در بیاورید. جک ولش عقیده داشت که برنامه شش سیگما، بزرگترین فرصت برای رشد است، سوددهی ما را افزایش می دهد و ما را به بیشترین و بالاترین حدرضایت شغلی کارمندان درطول تاریخ کمپانی خواهد رساند.
هدف جنرال الکتریک در اجرای برنامه شش سیگما این بود که میزان عیب و نقص را درهریک میلیون محصول یا فراینـد، به کمتر از 4 مورد برساند (میانگین صنعتی در این زمینه چیزی بین 50/000 تا 100/000 مورد بود). ولش بر این باور بود که کیفیت در درجه اول به نفع مشتریان است. اگر مشتریان متوجه نشوند که بیشترین سود بهبود کیفیت در جنرال الکتریک متوجه آنان است، تمام این تلاشهـا بی ارزش خواهدبود.



24 - راز مدیریتی بیست و چهارم: اطمینان حاصل کنید که همه افراد می دانند شش سیگما چگونه عمل می کند. جنرال الکتریک پنج معیار را برای ردیابی مسیر حرکت و برآورد میزان موفقیت در طرحهای شش سیگما برای خود طراحی کرد که عبارتند از: رضایت مشتری، هزینه و خسارت پایین بودن کیفیت، کیفیت ارائه کنندگان مواداولیه، کارایی داخلی، طرحهای تولیدی، ولش صراحتاً می گفت: در قرن بیست ویکم ما افرادی را که کیفیت گرا نباشند و ذهن خود را براساس پرداختن به کیفیت برنامه ریزی نکرده باشند، نه استخدام و نه حفظ می کنیم.



25 -راز مدیریتی بیست و پنجم: اطمینان حاصل کنید که مشتریها، کیفیت بالای کالاها را احساس می کنند. ولش می گوید برنامه شش سیگما از یک برنامه بهبود کیفیت تبدیل به یک برنامه بهبود کارایی گردید و سپس تبدیل به برنامه بهبود رضایت خاطر مشتریان شد و سپس تبدیل به برنامه تغییر DNA و اصول بنیادین کمپانی جنرال الکتریک گردید.


26 - راز مدیریتی بیست و ششم: تجارت خدمات خود را پرورش دهید، چرا که موج آینده در این امور می باشد. شما باید با بخش خدمات به عنوان بازار اصلی و اولویت اول شغل خود برخورد نمایید. کمپانی شما می تواند ازطریق تمرکز بر بخش خدمات، بازارهای خود را چندین برابر گسترش دهد. با حداکثر سرعت ممکن به بخش خدمات وارد شوید.



27 - راز مدیریتی بیست وهفتم: کمپانی خود را به یک کمپانی الکترونیکی تبدیل کنید. حرکت به سمت اینترنت و تجارت الکترونیک، چهارمین اقدام مهمی بود که ولش انجام داده بود. این چهار اقدام عبارت بودند از: تمرین تدبیر، جهانی شدن، کیفیت شش سیگما، تجارت الکترونیک.



28 - راز مدیریتی بیست و هشتم: امور تجاری فعلی خود را به صورتی درآورید که ازطریق اینترنت قابل دسترسی باشند
دستورالعمل ها: مدل های تجاری خود را با اینترنت منطبق نمایید. شما برای استفاده از اینترنت، نیاز به مدل های تجاری جدید ندارید.



29 - راز مدیریتی بیست ونهم: از تجارت الکترونیک برای زدن ضربه نهایی به پیکره بوروکراسی استفاده نمایید. ولش درباره اینترنت می گفت این بزرگترین انقلابی بود که تاکنون دیده ام. این کار، بسیار هیجان انگیز بود. این پدیده به کارها سرعت می بخشد و بهره وری را در بخش خرید و فروش افزایش می دهد.