قدرت ضمیر ناخودآگاه

تفكر ناب دروازه ورود به سرزمين سيگماها(σ )

" مقايسه ايي توصيفي بين ابزارهاي حل مسئله شش سيگما( Six Sigma) ، تفكر ناب ( Lean Thinking )و تئوري محدوديتها ( Theory Of Constraints ) "



با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماي بالاتر كانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرايند ها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرايندها را به حداقل رساند از طرفي تئوري محدوديتها( TOC ) معتقد است كه هر سيستم ( متشكل از يك يا چند فرايند ) دست كم داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش مي باشد . تمركز اصلي تئوري محدوديتها از طرفي بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و از طرف ديگر افزايش كمي و كيفي خروجي فرايند هاست . پياده سازي ، بكار گيري و بهره مندي توامان نظام تفكر ناب ، متدولوژي شش سيگما و مدل تئوري محدوديت ها ، بعنوان طرح هاي هاي بهبود ( improvement programs ) مي تواند برنامه راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاههاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد .


مثال محدوديت بازار:
در مثال قبل، تصور كنيد به طريقي ظرفيت توليد مراحل 5 گانه فرايند ، مطابق شكل زير افزايش يابد . ولي تقاضاي بازار براي محصول همان 15 قطعه در روز باشد . در اين سيستم عدم كشش بازار محدوديت و گلوگاه اين فرايند مي باشد


"محدوديت كشش بازار "


تعريف محدوديت و ذكر انواع و اقسام محدوديتهاي سازمان (Types Of Constraint )
محدوديت عبارت است از هر عاملي كه كارايي سيستم را در ارتباط با هدف يا مقصود از پيش تعيين شده محدود مي كند . انواع و اقسام محدوديت هايي كه سازمانها ممكن است با آن ها روبرو شوند بشرح ذير است :

1. محدوديت بازار (The market)
2. محدوديت ظرفيت توليد (Capacity )
3. محدوديت منابع (Resources )
4. محدوديت تامين كنندگان (Supplier)
5. محدوديت سرمايه گذاري و مالي (Finance )
6. محدوديت مربوط به دانش يا صلاحيت مديران (Knowledge or Competence )
7. محدوديت خطي مشي ها و سياستگذاري ها (Policy)


قلمرو بكارگيري تئوري محدوديت ها ( TOC APPLICATION ) :
از تئوري محدوديتها در زمينه متفاوتي نظير موارد ذيل مي توان بهره برداري نمود :

1. توليد (Production) .
2. توزيع و زنجيره تامين (Distribution and Supply Chain ).
3. مديريت مالي (Financial Management ).
4. بازاريابي (Marketing) .
5. برنامه ريزي استراتژيك (Strategic Planning ) .
6. مديريت پروژه (Project Management ) .


اجراي موفق تئوري محدوديتها مستلزم اجراي الگوريتمي با 5 گام اساسي زير است :

• قدم اول - شناسايي محدوديتها ( Identify Constraint )
محدوديت هاي سازمان ( فرايند ) بايد كاملا شناسايي شوند .
• قدم دوم – بهره برداري از محدوديت ها) Exploit Constraint ):
ارائه طرحي براي بهره برداري كامل از محدوديتهاي سازمان ، در اين مرحله از روشهاي مختلفي چون از بين بردن ظرفيت مازاد در صورت داشتن محدوديت فروش، قراردادن ذخيره موقت پيش از محدوديت و انجام بازرسي و كنترل كيفيت قبل از محدوديت مي توان استفاده كرد .
• قدم سوم – پشتيباني ساير فرايندها (Subordinate processes ) :
بررسي و اطمينان از اينكه تمام وظايف غيرمحدوديتي، اجراي قدم دوم را به طور همزمان پشتيباني مي كنند
• قدم چهارم - بالابردن سطح محدوديت) (Elevate the Constraint:
منظور با لا بردن سطح منابع و امكانات مي باشد .
• قدم پنجم – تكرار چرخه ( قدم اول تا چهارم ) (repeat cycle ) :
هنگامي كه محدوديت شكسته شد به مرحله 1 بازگرديد


ابزارهاي موردنياز براي كاربرد تئوري محدوديتها :

ابزارهايي كه گلدرات براي كاربرد تئوري محدوديتها ايجاد كرد، عبارت از پنج درخت منطقي و قوانين حاكم بر آنهاست كه عبارتند از: درخت واقعيتهاي جاري، نمودار رفع ناسازگاري؛ درخت واقعيت آتي، درخت پيش نياز و درخت انتقال .

1 - درخت واقعيتهاي جاري –) (CRT : Current Reality Tree :
ابزاري براي تحليل مسئله و بررسي وضعيت جاري با منطق علت و معلولي است. پس از بررسي وضعيت فعلي، به تعداد محـــدودي علت اصلي و ريشه اي دست پيدا مي كنيم.
2 - نمودار رفع ناسازگاري – (CRD : Conflict Resolution Diagram) :
اين نمودارمي تواند به عنوان موتوري خلاق براي ايجاد راه حلهاي نو و بنيادين براي مشكلات عمل كند و مبتني بر اين عقيده است كه مشكلات اصلي و مزمن سازمان به دليل برخي از ناسازگاريها و تضادهاي زيربنايي و نهفته كه راه حل مستقيم و مشخص براي آنها امكان پذير نيست، به وجود مي آيند.
3 - درخت واقعيتهاي آتي- (FRT : Future Reality Tree) :
اين مرحله با دو هدف عمده به وجود مي آيد، نخست صحت مطلوب بودن نتيجه حاصل از تغيير و دوم بررسي اثرات نامطلوب احتمالي جديد و تلاش در جلوگيري از ايجاد و گسترش آنها.
4 - درخت پيش نياز – ( PRT : Prerequiste Tree ):
اين مرحله چگونگي انجام تغيير را در اختيار ما قرار مي دهد و در به اجرا درآوردن مراحل عملي تصميم اتخاذشده كمك مي كند، اين ابزار موانع را تعيين كرده و بهترين راه حل را ارائه مي نمايد، علاوه بر آن توالي عمليات ضروري براي انجام مراحل را نيز مشخص مي كند.
5 - درخت انتقال - (TT : Transition Tree) :
ارائه دستورالعمل قدم به قدم اجراي مراحل به اين وسيله صورت مي گيرد و نقشه جزئي تري از مسير به سمت مقصد است و چگونگي انجام تغيير را مشخص مي سازد.

" فرايند بكارگيري ابزارهاي مورد استفاده در تئوري محدوديت ها "


توجه داشته باشيم كه گلوگاهها ظرفيت حقيقي كارخانه را معين مي كنند، شناخت آنها اولين گام براي پذيرش تغييرات ناشي از تئوري محدوديتها خواهدبود.


طرح بهبود


شش سيگما SIX SIGMA


تفكر ناب Lean thinking


تئوري محدوديت ها

Theory of Constraints

تئوري


كاهش خطا ها

Reduce variation


حذف اتلافات

Remove waste


مديريت محدوديت ها

Manage constraints

فاز هاي اجرايي


1. فاز تعريف(define)
2. فاز اندازه گيري (measure)
3. فاز تجزيه و تحليل (analyze)
4. فاز بهبود (improve)
5. فاز كنترل (control)


1. تعيين ارزش(identify value)
2. شناسايي جريان ارزش(identify value stream)
3. ايجاد حركت (flow)
4. ايجاد سيستم كششي (pull)
5. تعقيب كمال (perfection)


1. شناسايي محدوديتها (Identify Constraint)
2. بهره برداري از محدوديتها(Exploit Constraint)
3. پشتيباني ساير فرايندها(Subordinateprocesses)
4. بالابردن سطح محدوديت (ElevateConstraint)
5. تكرار چرخه ( قدم اول تا چهارم) (repeat cycle)

كانون توجه

focus


تمركز بر مشكلات

Problem focused


تمركز بر جريان

Flow focused


محدويت هاي سيستم

System cnstraints

فرضيات


1. وجود مسئله ( مشكل ) محرز است
2. خطاها قابل اندازه گيري و سنجش است
3. خروجي سيستم بهبود مي يابد اگر خطا ها در تمام فرايند ها كاهش يافته باشند


1. حذف اتلافات ، كارائي كسب وكار را بهبود مي بخشد .
2. ايجاد چندين بهبود كوچك در نهايت بهبود بزرگي را تحقق خواهد بخشيد .


1. تكيه بر سرعت و حجم كار.
2. استفاده از خروجي سيستمها .
3. وابستگي فرايندها به يكديگر .

نتايج اوليه


يكسان شدن خروجي فرايند ها

Uniform process output


كاهش زمان جريان ( افزايش سرعت فرايند (

Reduce flow time


افزايش سرعت / توان عملياتي ( بازده كلي(

Fast throughput

نتايج ثانويه


1. كاهش اتلافات
2. افزايش توان عملياتي
3. كاهش سطح موجودي ها
4. ارتقاء كيفيت


1. كاهش خطا ها
2. يكسان شدن خروجي پروسس ها
3. كاهش سطح موجودي ها
4. ايجاد سيستم حسابداري نوين
5. ارتقا‍ء كيفيت


1. كاهش موجودي ها و اتلافات
2. براورد هزينه توان عملياتي
3. سيستم اندازه گيري ( توان عملياتي – كارائي (
4. ارتقاء كيفيت

نقاط ضعف


بهبود يافتن فرايندها بطور مستقل


تكنيك هاي اماري واندازه گيري كاربرد چنداني ندارد


· كمينه كردن خروجي ها ( فعاليتهاي كاري (
· عدم ارزش گذاري بر تجزيه تحليل اطلاعات


" جدول مقايسه اجمالي سه ابزار حل مسئله شش سيگما ( six sigma) ، تفكر ناب(lean thinking ) و تئوري محدوديتهاTOC"


نتيجه گيري
شش سيگما ( six sigma) ، تفكر ناب(lean thinking ) و تئوري محدوديتهاTOC ، هر سه از ابزارهاي حل مسئله هستند . بكارگيري صحيح اين ابزارها ، مي تواند به طور اثر بخشي در رفع مشكلات ، همچنين ايجاد بهبود در وضعيت سازمان نقش داشته باشد . به اين منظور سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد اين ابزارها نيز اطلاع داشته باشند . در عرصه كنوني كسب و كار ، توصيف سازمان دگرگون شده است با نگرش جديد ،سازمان مجموعه اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه ريزي سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كن در وهله اول ورود به حوزه سيگما هاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما( six sigma) يعني 3.4 خطا در يك ميليون فرصت مي باشد . مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است ، برای افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر و حداقل کردن هزينه ها و اتلافات به اين ترتيب مي توان دروازه ورود به حوزه سيگما ها را ، رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب( lean thinking ) دانست . چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد . با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماي بالاتر كانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرايند ها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرايندها را به حداقل رساند ازطرفي تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم ( متشكل از يك يا چند فرايند ) دست كم داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش مي باشد . تمركز اصلي تئوري محدوديتها از طرفي بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و از طرف ديگر افزايش كمي و كيفي خروجي فرايند هاست . پياده سازي ، بكار گيري و بهره مندي توامان نظام تفكر ناب ، متدولوژي شش سيگما و مدل تئوري محدوديت ها ، بعنوان طرح هاي هاي بهبود مي تواند برنامه راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاههاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد .

_________________
    ترجمه : بابک نظری

BK_NAZARI@YAHOO.COM

هفت سین مدیران

طرح و ارائه:  بابک نظری

مدیران باید مفاهیم، ویژگی ها و کاربرد هفت سین را بدانند:

7 ORDER FOR MANAGERS:

DESIGN BY : BABAK NAZARI

BK_NAZARI@YAHOO.COM

ردیف

سین

توضیح

ORDER

NO

۱

ساختار

هر مدیری می بایست نسبت به شناخت ساختار سازمانی مطابق با ویژگی های سازمان تحت مدیریت خود اهتمام ورزد.

STRUCTURE

1

۲

سلسله مراتب

شناخت سلسله مراتب و اصول مترتب بر آن و اشاعه و آموزش  آن در سازمان برای مدیران واجب است.

HIERARCHICAL

2

۳

سازماندهی

مدیران باید شیوه های تقسیم کار میان افراد و گروه های کاری و هماهنگی میان آنان را به منظور کسب اهداف سازمانی بدانند. که این فرآیند در واقع مفهوم سازماندهی است.

ORGANIZE

3

۴

سامانه

داشتن تفکر سیستمی ضرورتی انکار ناپذیر برای مدیران می باشد. بکارگیری سیستم های مطابق با شأن ونیاز سازمان برای مدیران مهم است.

SYSTEM

4

۵

سکوت

اگر خرد ده مرحله داشته باشد نه مرحله ی آن سکوت است. خیلی از مواقع مدیران با سکوت به موقع زمینه های موفقیت را فراهم می سازند.

SILENCE

5

۶

سپاسگزاری

تشکر و سپاسگزاری به موقع از کارمندان و مرئوسین ضمن افزایش انگیزش آن ها زمینه های تعالی سازمان را فراهم می سازد.

THANKSGIVING

6

۷

سخت کوشی

کوشش و تلاش و پیگیری های مجدانه ضامنِ انکار ناپذیر دستیابی به موفقیت در زندگانی است.

WORKINH HARD

7