10 درس از فرهنگ تجارت ژاپنی ها

گرچه اکثر فرهنگ های تجارت کم و بیش متاثر از فرهنگ آمریکایی است، اما به نظر می رسد که فرهنگ ژاپنی دست نخورده تر باقی مانده است.

اکثر تاجران و مهاجران در اولین برخورد خود با ژاپنی ها احساسی ناجور و نامتجانس خواهند داشت، اما معمولاً بیشتر آنها بعد از چند مدت این احساس را ترک کرده و از همکاران ژاپنی خود درس  می گیرند.  ......

این کشور می تواند درس های زیادی در مورد برخوردهای تجاری و کاری به ما بیاموزد. در این مقاله لیستی از 7 درس مهم که می توانیم از ژاپنی ها بگیریم را برای شما تهیه     کرده ایم.   

1. معاملات بر پایه ی رابطه های شخصی بنا می شود

در فرهنگ تجارت ژاپنی، غیر معمول نیست که قراردادها بر پایه رابطه های خصوصی و خانوادگی بنا شود. یعنی دو نفر باید از قبل با هم آشناییت داشته و همدیگر را خوب بشناسند. به معنای دیگر، قراردادها از روی احترام و آشناییت متقابل انجام میگیرد. تجارت به طریقی انجام می گیرد که هر طرف از نظر اخلاقی به طرف مقابل متعهد و مسئول باشد.

درس عبرت:

در ژاپن ایجاد رابطه های خوب خصوصی به شما اعتباری می دهد که برای تجارت های بعدی شما بسیار ضروری است. و وقتی توانستید با یک شرکت ژاپنی رابطه ای خوب برقرار کنید، دیگران نیز گرایش بیشتری برای معامله با شما پیدا خواهند کرد.

طریقه ی وفق یافتن:

با راستی و درستی وارد معامله شوید. تا میتوانید سعی کنید تا اطمینان آنها را به خود جلب کرده و با آنها طرح دوستی بریزید.

2. گروه گرا باشید و به تصمیمات گروه احترام بگذارید

ژاپن کشوری است که واژه ی "ما" به جای "من" در آن ارزش بسیار بالاتری دارد. آنها قبل از به مرحله ی عمل آوردن هر تصمیم مهمی، آن را به بحث می گذارند. گروه گرایی به جای فردگرایی در این کشور رونق دارد. شما نیز قبل از اینکه بتوانید پیشنهادات خود را مطرح کرده یا به مرحله ی عمل درآورید، باید عضو گروه شوید.

درس عبرت: 

موفقیت کاری گروهی است. هیچ کس به تنهایی موفق نخواهد شد. ژاپنی ها این نکته را دریافته اند و برای همه ی آنها این ضرورت وجود دارد تا به همراه دیگران کار کنند. البته ممکن است روند تصمیم گیری کندتر شود، اما در آخر کار همه تصمیمات خود را ارائه کرده اند، و صدای همه در تصمیم گرفته شده منعکس خواهد شد.

طریقه ی وفق یافتن: 

یکی از راه های اصلی در سیاست این است که صدای دیگران را نیز بشنویم. در تجارت غربی معمولاً کار به این شیوه است که همه ی تصمیمات توسط یک رئیس گرفته می شود و به این نکته توجه نمی شود که آن رئیس برای تصمیم گیری نیاز به مشورت و کمک مدیران زیر دست خود دارد. ژاپنی ها این مسئله را فهمیده اند. برای آنها کار گروهی در درجه ی اول اهمیت قرار دارد. شما هم تا زمانی که نخواهید در کار تک روی کنید و فقط تصمیمات خود را به اجرا بگذارید نزد آنها احترام دارید. تا جایی که می توانید باید بتوانید با قوانین گروهی آنها خود را سازگار کنید، فقط در اینصورت است که در تجارت با آنها موفق خواهید شد.

3. رک گو نباشید

برخلاف آمریکایی ها که بسیار رک گو و رو راست هستند، ژاپنی ها ترجیح می دهند که همه ی مسائل را رک و رو راست به آنها نگویید و آن مطلب را در لفافه و با اشاره مطرح کنید. همه ی تلاش آنها بر این است که آن نکته و مطلب باعث آزار و ناراحتی کسی نشود و به کسی بر نخورد.

درس عبرت: 

در فرهنگ تجارت ژاپنی اهمیت زیادی به ادب و احترام  داده می شود. آنها تلاش می کنند تا همکاران خودر ا آزرده خاطر نکنند و احترام متقابل را حفظ کنند.

طریقه ی وفق یافتن: 

برای این منظور باید سعی کنید تا قبل از حرف زدن آن را در دهان خود مزه مزه کنید. برای جواب دادن به کسی عجله نکنید و مطلب را خوب بررسی کنید و بعد به زبان بیاورید.

4. وقت شناسی نشانه ی احترام است

 هرچیز که باعث از بین رفتن غرور، شان و اعتبار اجتماعی شود در تجارت و معاملات ژاپنی ها بسیار مضر است. برای این منظور شما باید همه ی توان خود را به کار گیرید تا این احترام حفظ شود. یکی از بهترین راه هایی که نشان می دهد شما برای طرف مقابلتان احترام زیادی قائل هستید، این است که سر قرارها به موقع بروید و وقت شناس باشید.

درس عبرت:

ژاپنی ها اگر ببینند برای وقت آنها ارزش قائل نیستید، آن را بی احترمی تلقی خواهند کرد. این نیز یکی دیگر از خصایصی است که شرقی ها برخلاف غربی ها بر آن استوارند.

طریقه ی وفق یافتن: 

وقت شناسی خصیصه ای است که همه ی ما باید دیر یا زود به آن عادت کنیم. از اینرو، بهتر است تا زمان خود را به گونه ای تنظیم کنید که سر قرار ملاقات های مهم خود به موقع برسید.

5. ارائه ی خدمات به مشتری در اولویت است

اگر به ژاپن سفر کنید، از نزدیک مشاهده خواهید کرد که همه ی کارمندان و مسئولان همه ادارات، برای خدمت به شما بسیار مشتاق و داوطلب خواهند بود. احتمالاً از این مسئله بسیار تعجب خواهید کرد. ژاپنی ها عقیده دارند که رسیدگی به کارهای ارباب رجوع در اولویت همه ی امور است.

درس عبرت: 

برخورد خوب با ارباب رجوع، تعهدی است که همه ی ژاپنی ها عمیقاً در قلب خود احساس می کنند. با اینکار باعث جلب مشتری می شوند و آنها را همیشه از خود راضی نگه میدارند.

طریقه ی وفق یافتن: 

برای این منظور بهتر است کمی در برخوردهای ژاپنی ها با مشتریان خود دقت و توجه کنید. از رفتار آنها کپی کنید تا بتوانید مثل آنها موفق شوید.

6. ارتباط تلفنی مرتب داشته باشید

در ژاپن ترجیح داده می شود که به جای فرستادن نامه، فکس یا ایمیل، مستقیقاً تماس گرفته شود. این به آن دلیل است که ارزش قائل شدن برای وقت طرف مقابل بسیار اهمیت دارد.

درس عبرت: 

با برقراری تماس مداوم خواهید توانست رابطه ی بسیار بهتری با آنها برقرار کنید و اطمینان و احترام آنها را نیز به خود جلب کنید.

طریقه ی وفق یافتن: 

اکثر ما برای تلفن زدن به هم کمی تنبلی می کنیم. این ممکن است به خاطر ضعف ارتباطات کاری ما باشد. شما هم باید بتوانید درست مثل ژاپنی ها ارتباطات تلفنی خود را بیشتر کنید. این مکالمات را کمی           خصوصی تر کنید تا علاقه ی خود را برای برقراری ارتباط با طرف مقابل نشان دهید.

9. مهمان نواز باشید

ژاپن هم مثل اکثر کشورهای آسیایی خصیصه ی هدیه دادن را حفظ کرده است. برای میهمانان خود هدیه تهیه کنید تا بتوانید از این طریق حس مهمان نوازی و علاقه ی خود را به آنها نشان دهید. برای پرداخت صورتحساب تعارف کنید که اینکار نشانه ی احترام است.

درس عبرت: 

مهمان نوازی در تجارت ژاپنی به این معناست که ارتباطات خصوصی مهمتر از رابطه های کاری است.

طریقه ی وفق یافتن: 

با مشتری خود بیش از منبعی برای تجارت رفتار کنید. اول روی رابطه تمرکز کنید، و با اینکار تجارت نیز به موفقیت انجام خواهد شد.

10. از فرهنگ های تجارت آگاه شوید

در این دنیای چند فرهنگی، شناختن فرهنگ تجارت کشورهای دیگر باعث می شود تا در محل کار خود ارزش بیشتری پیدا کنید. تا می توانید با فرهنگ های تجارتی مختلف آگاهی پیدا کنید تا موفقیت شما در معامله با آنها تضمین شود.

پايدار باشيد . سرفراز ، سربلند و ايراني باشيد .

وقتي سعي مي‌كنيم با تا زدن تكه‌اي كاغذ، كلاه درست كنيم يا براي ساخت سبد گل، رشته‌هاي حصير را به هم گره بزنيم، آنچه روي مي‌دهد كاملا واضح است. وقتي در اين كار موفق نمي‌شويم مي‌گوييم «يادم نمي‌آيد.» اين گفته فوق‌العاده دقيق است. مراحل اصلي كار با كاغذ يا حصير از يادمان رفته است.

    
به همين ترتيب، وقتي تلاش مي‌كنيم شعري را به خاطر بياوريم، كلمات به ذهنمان راه نمي‌يابند. ما اغلب با شروعي دوباره مي‌توانيم حركت‌ها و كلمات مورد نظرمان را بازيابيم، ما مراحلي را كه به بخش فراموش شده مربوط مي‌شوند، بارها و بارها بررسي مي‌كنيم تا اين كه دوباره در ذهنمان ظاهر شود. به اين ترتيب، شرايطي را كه تحت آن شرايط كلاه كاغذي مي‌ساختيم يا شعري را آموختيم دوباره فراهم مي‌كنيم و بقيه مطالب مربوطه نيز به يادمان مي‌آيد.

فراموش كردن يك اسم خاص

اسامي خاص به راحتي فراموش مي‌شوند و آشكار است كه برخي از آنها را از ياد برده‌ايد. براي اين كه بتوانيد يك اسم خاص را به خاطر بياوريد، هر چه را كه تصور مي‌كنيد به آن شخص يا شيء مورد نظر مربوط مي‌شود، بررسي كنيد. سپس حروف الفبا را به آرامي مرور كنيد و بكوشيد آن اسم را تلفظ كنيد. گاهي از سرعت خود در انجام اين كار و رسيدن به نتيجه شگفت‌زده مي‌شويد. در مواقع ديگر، از اين كه به اسم مورد نظر خيلي نزديك شده‌ايد، اما آن را به ياد نمي‌آوريد عصبي مي‌شويد. هرچند شايد روز بعد بدون اين كه به موضوع فكر كنيد، همان اسم را به ياد آوريد و از اين يادآوري غيرمنتظره تعجب كنيد.

اگر از پيش بدانيد كه بايد افراد را به اسم خطاب كنيد، مي‌توانيد به شيوه‌هاي گوناگون امكان موفقيت خود را در اين كار افزايش دهيد. براي مثال، قبل از بردن دوست خود به يك باشگاه، اسامي اعضاي آن باشگاه را بخوانيد و مرور كنيد يا به محض رسيدن به جلسه و قبل از شروع معارفه، اسامي اشخاصي را كه مي‌بينيد در ذهن خود تكرار كنيد.

شما بسادگي مي‌توانيد فراموشكاري خود را با متانت و لطف بپذيريد. هميشه مي‌توانيد به پيري خود متوسل شويد. مي‌توانيد به دوستي كه نامش را از ياد برده‌ايد بگوييد كه هميشه نام كساني را فراموش مي‌كنيد كه بيشتر مي‌خواهيد به يادشان باشيد و با اين گفته دوست خود را خشنود سازيد. (اگر نگران از ياد بردن نام كساني باشيد كه برايتان اهميت دارند، اين مورد بيشتر مصداق پيدا مي‌كند.) يا موردي را تعريف كنيد كه كارمندي نام شما را پرسيده و شما آن را فراموش كرده‌ايد.

روش مفيد ديگر آن است كه ضمن دراز كردن دستتان به سوي كسي كه مدت‌هاست وي را نديده‌ايد، خود را معرفي نماييد. اين كاري مودبانه است و احتمالا فرد ديگر هم به همين صورت عمل مي‌كند.

فراموش كردن آنچه مي‌خواستيد بگوييد

البته دامنه فراموشي شما به يك كلمه يا اسم محدود نمي‌شود. گاهي ممكن است نقل‌قول‌ها مفيد باشند؛ اما در صورتي كه شكل درست آنها به ذهن خطور كند.

اگر هنگامي كه همراه ديگران سرود ملي مي‌خوانيد و بخشي از سرود را فراموش كرديد، مي‌توانيد لب‌هايتان را به گونه‌اي حركت دهيد كه به نظر بيايد با ديگران همراهيد. اما اگر در افتتاحيه مراسمي از شما بخواهند كه به تنهايي آن را بخوانيد، اين شيوه موثر نخواهد بود. افرادي كه عرق ملي دارند، سرود كشور خود را از روي نوشته نمي‌خوانند. هيچ چيز بجز تمرين كافي موثر نيست.

فراموش كردن آنچه مي‌خواستيد بگوييد موردي خاص است. در يك گفتگوي مودبانه شما منتظر مي‌مانيد تا صحبت طرف مقابل تمام شود. سپس متوجه مي‌شويد چيزي را كه مي‌خواستيد بگوييد از ياد برده‌ايد. اگر ديگران متوجه شوند كه شما مي‌خواستيد چيزي بگوييد، پريشاني و آشفتگي‌تان بيشتر مي‌شود. يك راه‌حل اين است كه حرفتان را در ذهن خود تكرار كنيد. راه‌حل ديگر اين است كه از امتياز سالخورده بودن استفاده و كلام گوينده را قطع كنيد؛ راه‌حل ديگر، يادداشت كردن چيزي است كه در نظر داريد بگوييد. (ديگران تصور مي‌كنند حرف‌هاي گوينده را مي‌نويسيد).

اگر هنگام صحبت كردن از موضوع اصلي منحرف شويد نيز همين مشكل بروز مي‌كند. شما مطلبي فرعي را تمام مي‌كنيد و نمي‌توانيد علت مطرح كردن آن موضوع يا صحبت‌هاي قبلي خود را به خاطر آوريد. راه‌حل ساده آن است كه به مسائل حاشيه‌اي نپردازيد؛ يعني خودتان كلام خود را قطع نكنيد. هميشه جمله‌هاي طولاني چنين مشكلاتي را ايجاد مي‌كنند.

وقتي به زباني صحبت مي‌كنيد كه تسلط چنداني به آن نداريد، احتمال بروز چنين مشكلي زياد است. البته اين مورد مختص سن خاصي نيست. از اين رو بيان كردن يك جمله مركب هميشه اشتباه است. بهترين كار استفاده از جمله‌هاي ساده است. در دوران پيري حتي اگر به زبان مادري خود صحبت كنيد، احتمال بروز چنين مشكلي وجود دارد.

فراموش كردن كاري كه مي‌خواستيد انجام دهيد

10 دقيقه قبل از ترك خانه گزارش وضع هوا را مي‌شنويد: احتمال دارد كه پيش از بازگشت شما باران ببارد. به ذهنتان مي‌رسد كه با خود چتر برداريد. (مفهوم اين جمله كاملا مشخص است: برداشتن چتر به ذهنتان خطور مي‌كند.) اما هنوز آماده انجام اين كار نيستيد و 10 دقيقه بعد خانه را ترك مي‌كنيد؛ بدون اين كه چتري با خود برده باشيد. بهترين راه‌حل چنين مشكلي اين است كه در صورت امكان به محض خطور فكر به ذهنتان آن كار را انجام دهيد؛ چتر را به دستگيره در آويزان كنيد يا آن را كنار كيف دستي يا ساكتان قرار دهيد يا به شيوه‌اي ديگر فرآيند همراه بردن چتر را آغاز كنيد. از همين روش مي‌توانيد براي يادآوري كارهايي استفاده كنيد كه بلافاصله انجام نمي‌شوند. نيمه‌شب به ذهنتان مي‌رسد كه زمان ارسال مدارك به سازمان بازنشستگي فرارسيده است. روز بعد فراموش مي‌كنيد كه مدارك را بفرستيد. به محض اين كه فكري به ذهنتان خطور كرد، آن را عملي كنيد؛ از جا بلند شويد و مدارك بازنشستگي خود را روي ميز صبحانه بگذاريد.

همچنين همين مشكل زماني بروز مي‌كند كه فكر خوبي در سر داريد و سپس آن را فراموش مي‌كنيد. اگر اين افكار به طور معمول نيمه‌شب‌ها به سراغتان مي‌آيد، يك دفترچه يادداشت يا ضبط صوتي را كنار تختخوابتان قرار دهيد. اگر با فرد ديگري هم‌اتاق هستيد، از قلمي كه چراغ دارد استفاده كنيد. با يك دفتر يادداشت جيبي يا ضبط صوت، مي‌توانيد كارهايي را كه مي‌خواهيد در آينده انجام دهيد به خاطر سپاريد. اين شيوه براي همه افراد، بويژه سالخوردگان، مفيد است. چنين روشي زندگي را شادتر و لذتبخش‌تر مي‌كند. به جاي تكيه بر حافظه خود، از يادداشت‌ها استفاده كنيد.

فراموش كردن انجام به موقع كارها

ما بندرت خوردن آسپرين را براي سردرد فراموش مي‌كنيم؛ اما خيلي پيش مي‌آيد كه خوردن قرص مربوط به بيماري‌هاي ناپيدايي مانند فشار خون بالا را از ياد ببريم. تفاوت در چيست؟ ما به 2 دليل آسپرين مصرف مي‌كنيم: سردرد، خوردن قرص را به ما يادآوري مي‌كند و وقتي اين كار را مي‌كنيم، نتيجه سريعي حاصل مي‌شود، سردرد رفع مي‌شود. فشار خون بالا يا داروهاي آن، چنين تاثيري ندارند. به طور كلي، اگر ضرورت دارد كه چنين داروهايي را به طور مرتب مصرف كنيم، به 2 چيز نياز داريم: يك يادآوري و يك نتيجه تقويت‌كننده.
از يك تقويم ديواري بزرگ و تبليغات استفاده كنيد آن را در جايي آويزان كنيد كه هميشه جلوي چشمتان باشد

فرض كنيد بايد قرصي را روزي 2 بار صبح و شب مصرف كنيد. كاري را كه تقربيا هميشه در همان ساعت‌ها انجام مي‌دهيد، مثل مسواك زدن دندان‌هايتان در نظر بگيريد. با يك نوار لاستيكي، جعبه قرصتان را به دسته مسواكتان ببنديد. وقتي براي استفاده از مسواك جاقرصي را بر مي‌داريد، يادتان مي‌آيد كه بايد قرصتان را بخوريد. به احتمال زياد، بسياري از كارهايتان را هر روز و به طور منظم انجام مي‌دهيد كارهايي مثل غذا خوردن، شانه‌زدن موها، لباس پوشيدن و لباس كندن. شما مي‌توانيد از اين فعاليت‌هاي عادي مثل يك ساعت شماطه‌دار استفاده كنيد تا زمان انجام كارهاي ديگر را به شما يادآوري كنند.

در خصوص نتيجه تقويت‌كننده، سعي كنيد موفقيت خود را در انجام بموقع كارها ثبت كنيد. يك تقويم و يك قلم مشكي نوك‌پهن تهيه كنيد. براي مثال، فرض كنيد كه بايد 4 بار در روز قطره‌اي را در چشم‌هايتان بچكانيد. هر بار كه قطره را مي‌ريزيد، يك‌چهارم فضايي را كه براي هر روز در تقويم در نظر گرفته شده است، سياه كنيد. در پايان روز، اگر ريختن قطره را فراموش نكرده باشيد، همه آن فضا سياه خواهد بود. با گذشت چند روز، مي‌توانيد به تقويم سياه شده بنگريد و به خود تبريك بگوييد. به احتمال بسيار زياد، شما به سياه كردن تقويم ادامه خواهيد داد.

فراموش كردن محل قرار دادن چيزهاي گوناگون

«عينك من كجاست؟»، «كليدهاي اضافي ماشين كجاست؟» اين وسايل را هزار جا ممكن است گذاشته باشيد و اگر نتوانيد بخوبي سابق ببينيد، يافتن آنها به مراتب دشوارتر است. شما براي يافتن عينكتان به عينك نياز داريد و حتي وقتي آن را به چشمتان زده‌ايد نيز در يافتن كليدها با مشكل مواجه مي‌شويد. انگشت‌هايتان كه در فضاي تاريك به جستجو مي‌پردازند نيز بسرعت سابق اشيا را از هم تشخيص نمي‌دهند. از نابينايان بياموزيد. تنها راه‌حل اين است كه «جاي هر چيزي مشخص باشد و هر چيزي سر جاي خود قرار گيرد.»

يافتن چيزهايي كه بدقت پنهان كرده‌ايد، خيلي دشوارتر است. مي‌گويند هيچ كس جايي را كه گنجي در آن دفن كرده است فراموش نمي‌كند، اما بسياري از سالخوردگان آرزو مي‌كنند اي كاش چنين چيزي صحت ‌داشت. شما يك ماه دور از خانه خواهيد بود و چيزهاي باارزشي در خانه داريد كه دوست نداريد به سرقت روند. به جاي اين كه آنها را در بانك بگذاريد، آنها را به زيرزمين يا به اتاق زيرشيرواني مي‌بريد و با مهارت در ميان جعبه‌ها، چمدان‌ها، لباس‌ها، كتاب‌ها و اثاثيه كهنه پنهان مي‌كنيد. مطمئن هستيد هيچ دزدي وقت خود را صرف گشتن تمام آن خرت و پرت‌ها نخواهد كرد. سپس، وقتي بازمي‌گرديد، خودتان بايد همان مقدار وقت را صرف گشتن كنيد. چون به ياد نمي‌آوريد كه آخرين بار آنها را كجا گذاشته‌ايد. (در ضمن، سارقان باتجربه محلي را كه افراد بي‌تجربه تصور مي‌كنند توجه كسي به آن جلب نمي‌شود و اشياي گرانبهاي خود را در آن مخفي مي‌كنند، بخوبي مي‌شناسند.) به احتمال زياد كسي كه گفته بود هيچ كس محلي را كه در آن گنجي را دفن كرده فراموش نمي‌كند، گوشه چشمي به دزدان دريايي داشته است. اما آنها نيز از خطر فراموشكاري آگاهند و نقشه تهيه مي‌كنند. اگر آنها چنين كاري نمي‌كردند، اين همه داستان درباره گنج‌هاي مدفون وجود نداشت. شما نيز مي‌توانيد به تهيه نقشه‌اي كه موقعيت گنج شما را نشان دهد و گذاشتن آن نقشه در جايي كه به سهولت بتوانيد آن را بيابيد، اين مشكل را حل كنيد.

مشكل وقتي بدتر مي‌شود كه فراموش مي‌كنيد گنجي را مخفي كرده‌ايد. شما قدري بيش از ميزان مورد نيازتان پول نقد داريد و نمي‌خواهيد آن را در خانه رها كنيد. پس چند عدد اسكناس را لاي كتابي در قفسه كتاب‌ها مي‌گذاريد. سال‌ها بعد، كسي كه در يك فروشگاه كتاب‌هاي دست دوم مي‌پلكد آنها را مي‌يابد. به دنبال نام شما روي صفحه نخست كتاب مي‌گردد و خدابيامرزي نثارتان مي‌كند. هرگز فراموش نكنيد كه فراموش كردن بسيار آسان است.

فراموش كردن قرارهاي ملاقات

بايد در زمان خاصي از روز، هفته يا ماه، از بسياري چيزهاي مورد علاقه‌تان ناهار خوردن با يك دوست يا ديدن يك برنامه تلويزيوني ويژه لذت ببريم، اما تنها در صورتي مي‌توانيم لذت ببريم كه آنها را به ياد داشته باشيم و مشكل همين جاست. يك تقويم يا دفتر مخصوص قرار ملاقات‌ها اين مشكل را حل مي‌كند، البته به شرطي كه 2 نكته ديگر را به ياد آوريم: 1- قرارهاي خود را ثبت كنيم و 2- به دفتر نگاه كنيم. استفاده مستمر از تقويم مي‌تواند سهم بزرگي در لذت بردن از زندگي داشته باشد. اما براي بسياري از سالمندان استفاده از آن دشوار است.

براي سهولت كار، نخست از يك تقويم ديواري بزرگ و تبليغات استفاده كنيد. آن را در جايي آويزان كنيد كه هميشه جلوي چشمتان باشد؛ براي مثال، روي ديوار دستشويي. اگر مدام آن را ببينيد. احتمال اين كه به قرارهاي درج شده در آن توجه كنيد، بيشتر مي‌شود و به ديگر قرارهايي فكر خواهيد كرد كه بايد به اين فهرست اضافه شوند. به اين ترتيب مدام متوجه چيزهايي مي‌شويد كه بايد ثبت كنيد، نه فقط تعهدات آشكار خود، بلكه فرصت‌هايي كه بايد در زمان مقرر مورد ملاحظه قرار گيرند. حتي يك نظر اجمالي به ساعت‌ها و روزهاي برنامه‌ريزي دقيق‌تري براي زندگيتان سوق دهد. وقتي استفاده از دفتر جيبي و يادداشت كردن قرارهاي ملاقات برايتان جا بيفتد، گامي بزرگ براي نيل به يك زندگي لذتبخش‌تر برداشته‌ايد.

دوست داشتن انسانها ، يعني به آنان اين آزادي را بدهيم كه كسي باشند كه خودشان انتخاب مي كنند و جايي باشند كه خودشان انتخاب مي كنند . عشق يعني به انسانها اجازه بدهيم به ميل خودشان درزندگي ما حضور داشته باشند .

    موجودي دفترچه حساب شما  نشان دهنده ميزان ثروت شما نيست . ثروت و فراواني ، چيزي است كه در زندگي شما « جريان » دارد و در گردش است .

   قانون بذر اين است :        صبر+ تلاش=نتيجه    شما خرمن خود ر ا بعد از اينكه كار را انجام داديد، درو خواهيد كرد.

    وظيفه شما در زندگي تغيير دادن دنيا نيست وظيفه  شما تغيير دادن خودتان است ،  براي اين كار هيچ راه حل بيروني وجود ندارد بايد تنها به دنبال راه حل هاي دروني باشيد.

    زندگي اين گونه پيش مي رود :

ابتدا سنگ  ريزه  كوچكي به عنوان هشدار به ما اصابت مي كند. وقتي ما آنرا ناديده مي گيريم . يك آجر به ما بر خورد مي كند . آجر را ناديده مي گيريم و بعد با اصابت يك تخته سنگ بزرگ نابود مي شويم. اگر صادقانه به زندگي مان نگاه كنيم مي توانيم جا هايي كه از علايم هشدار دهنده غفلت كرده ايم ببينيم و بعد باز با وقاحت مي پرسيم :  چرا من ؟

   معمولا بهترين نقطه براي شروع ، همان مكاني است كه الان در آن قرار داريد

قبل از تغيير آدرستان ، به فكر تغيير افكارتان باشيد، وقتي شما تغيير كرديد ، محيط اطرافتان تغيير خواهد كرد . اين يك قانون است.

    همه ما ممكن است شكست بخوريم

اما اين شكست نيست كه ما را مي آزارد، بلكه دانستن اين نكته كه همه تلاش خودرا به كار نبرده ايم ما را رنج مي دهد .

 انسانهاي شاد نه تنها تغييرات را مي پذيرند، بلكه آن را در آغوش مي گيرند . آنها كساني هستند كه مي گويند : « چرا بايد بخواهم 5 سال آينده ام مثل 5 سال گذشته ام باشد ؟

  قانون زندگي اين است كه قدر همه چيز را بدانيد و از آن لذت ببريد ولي به هيچ چيز وابسته نباشيد.

    اولين قانون تكامل( Expansion) « نظم و ترتيب » مي باشد. هر چيزي براي رشد و تكامل احتياج به يك نظام دارد. به يك گل نگاه كنيد ، يك پرتقال را نصف كنيد به تقارن ( Symmetry) يك درخت يا يك كندوي عسل توجه كنيد .....در همه آنها نظم و انضباط ( Discipline) وجود دارد.طبيعت آنچه را كه ضروري است نگه مي دارد و خود را از شر چيز هاي به درد نخور( garbage) و اضافي ( muda) خلاص مي كند به اين مي گويند : « سازمان دهي» يا « Organisation »

    هر فكري كه باعث آزار و درد شما مي شود . در نهايت چيزي بيشتر از يك فكرنيست . شما مي توانيد آن را عوض كنيد .

    رفتن به دنبال آرزوهايتان تضميني براي يك زندگي راحت تر نيست . زندگي حتي دشوارتر هم مي شود . ولي شما يك سفر بيروني را شروع مي كنيد كه خود آغاز يك سفر دروني است. شما فرصت شكوفا شدن را به دست مي آوريد ، فرصت اينكه ببينيد واقعا كيستيد؟

   هر مصيبتي در زندگيتان بيشتر از اينكه يك فاجعه باشد ، فرصتي است تا ديدگاه خود را تغيير دهيد .

    وقتي بدن شما آسيب مي بيند ، درد به شما ياد آوري مي كند كه احتياج به استراحت داريد ، يا شايد بايد به فكر عوض كردن كفشتان يا پيدا كردن يك راه  بهتر باشيد .

وقتي ذهن  و فكر شما آسيب مي بيند ، رنج به ياد شما مي آورد كه دست از نگراني بر داريد يا با گذشت تر باشيد يا جور ديگري فكر كنيد . بنابراين:

« درد دشمن شما نيست درد دوست شما ست »

     اگر با خودمان  صادق باشيم ، مي توانيم همه اتفاقاتي را كه تا به حال برايمان اتفاق افتاده است فهرست كنيم و ببينيم كه چگونه خود ما در به وجود آمدن آنها موثر بوده ايم .

     دنيا هميشه ابتدا علايم ظريفي ( gentle signals) به سوي ما مي فرستد و تلنگر ملايمي  به ما مي زند. ولي وقتي ما اين علايم را ناديده مي گيريم با يك پتك به ما هشدار مي دهد ! رشد و تكامل آنگاه به دردناكترين شكل صورت مي گيرد كه در مقابل آن مقاومت كنيم .

     روي هر چيزي كه تمركز كنيد بسط و توسعه مي يابد . بنابراين در مورد چيزي فكر كنيد كه آنرا مي خواهيد .

      براي اينكه مسايل را جور ديگري ببينيد ، نياز به نيروي اراده يا اعتماد به نفس فوق العاده يا عمل جراحي مغز نداريد . تنها بايد شهامت داشته باشيد كه به گونه اي ديگر بينديشيد. باور هاي شما كيفيت زندگي شما را تعيين مي كنند.

     دنيا هيچ نور چشمي اي ندارد موفقيت و شادي شما تنها به شناخت قوانين و اصول طبيعي و چگونگي استفاده از آنها بستگي دارد .

     زندگي شما در صورتي موفقيت آميز خواهد بود كه مسئوليت كامل همه انتخاب هايتان را بر عهده بگيريد . و انتخاب شغل و حرفه در صدر فهرست انتخاب هاي شما قرار دارد .

     ما براي تنبيه شدن آفريده نشده ايم . ما آفريده  شده ايم كه بياموزيم .

    هر روز را با نيت متعادل و آرام بودن آغاز كنيد . بعضي روز ها تا شب در اين احساس شناورخواهيد بود و بعضي روز ها اين احساس تنها تا موقع صبحانه دوام مي آورد . اگر رسيدن به آرامش ذهني هدف هر روز تان باشد . هر روز بهتر و بهتر خواهيد شد.

     ما به اين دنيا آمده ايم تا درس هاي زيادي بياموزيم . دنيا معلم ماست . وقتي نتوانيم در درسي  قبول شويم . آن را دوباره و دوباره به ما مي دهند ! همينكه درسي را فرا گرفتيم درس بعدي از راه مي رسد. و اين درس ها هيچوقت تمام نمي شود .

    دنيا به تلاش شما پاداش مي دهد نه به بهانه هايي كه مي تراشيد !

     روال زندگي مانند حركت امواج است يعني بحران هاي خانوادگي ، كارت دعوت هاي عروسي و خرابي هاي اتوموبيل با هم بر سر ما نازل مي شوند ! وقتي يك ماه را بدون هيچ صورت حسابي سپري كرديد به خودتان بگوييد :

مقداري موجودي براي موج بعدي كنار خواهم گذاشت . و وقتي با موج بعدي روبه رو شديد به خودتان بگوييد :        «اين تنها يك موج گذراست »

ماموريت شما در زندگي اين نيست كه مشكل نداشته باشيد . ماموريت شما اين است كه با انگيزه و پر شور باشيد .

جوامع انساني؛ از طفوليت تا پيري

مقدمه

 شناخت جوامع انساني از ادوار زيستي و دوره‌هاي حياتي خود، ابزاري مطمئن در راستاي حل مشکلات و اقدامات مؤثر و به هنگام در زمان حدوث بحران‌ها و مسائل انساني جامعه است تا آنجا که برخي از صاحب‌نظران عبور از موانع بر سر راه رشد و تعالي جوامع را منوط به شناخت آن مي دانند. اين اصل با يک مثال ايضاح مي‌گردد؛ هنگامي که به يک داروخانه مي‌رويد و طلب قرص سرماخوردگي مي‌کنيد، پزشک داروساز از شما مي‌پرسد: « بيمار چه سني دارد ؟ آيا کودک يا نوجوان است يا بزرگسال است؟» در مورد اجتماع نيز به همينگونه است، اگر درصدد حل مشکلات جامعه برمي‌آييم، ابتدا بايد بدانيم آن جامعه در چه سيکلي از دوره حياتش قرار دارد. ممکن است آنچه جزو طبيعت آن دروه است و اصلاً مشکل به حساب نمي‌آيد، مشکل قلمداد شود. در اين مقاله به بررسي دوره‌هاي عمر جامعه از بدو تولد تا مرگ آن به صورت مختصر پرداخته شده است تا شايد در راستاي درک بهتر مسائل و مشکلات جامعه گامي هر چند کوتاه برداشته شود.  

1ـ ايجاد

اين دوره شامل مراحل قبل از تولد و تولد مي‌شود. ايجاد يک جامعه جديد مستلزم فروپاشي يک نظام قبلي است که اين فروپاشي ممکن است به صورت طبيعيت يعني احراز عدم کفايت نظام قبلي و فروپاشي تدريجي و يا تغيير تدريجي بدون اينکه ارکان جامعه تغيير يابند باشد يا به نحو غير طبيعي که به دو شيوه کودتا و انقلاب اتفاق مي‌افتد.غالباً‌ کودتا بار ارزشي دارد و توسط يک عده خاص که بيشتر نظامي هستند (يا داراي قدرت اجتماعي ويژه‌اي هستند) صورت مي‌گيرد و اکثراً جامعه‌ي بعد از آن يک جامعه ديکتاتوري خواهد بود. اما انقلاب يک واژه مثبت است به معني براندازي نظام ناکارآمد و ايجاد يک جامعه جديد. انقلاب بيشتر به براندازي اتلاق مي‌شود که توسط اکثريت صورت مي‌گيرد لذا حاصل اين نوع براندازي معمولاً جامعه‌اي مردم‌گرا است.آنچه بيش از همه در ايجاد يک جامعه لازم و ضروري است سه عنصر است:1ـ ايده و آرمان (آنچه که امروزه به ارزش و تعهد تعبير مي‌شود)2ـ رهبر و پيشاهنگ3ـ‌ منبع قدرت (که در هنگام ايجاد جامعه، اين منبع قدرت نيروهاي انساني هستند)البته پررنگ نقش آرمان و ايده در شکل دهي عناصر بعدي بسيار پرواضح است گرچه هميشه عوامل تشکيل جوامع محدود به سه عنصر ذکر شده نيست بلکه مي‌تواند ترکيبي از چند عامل و فاکتور اثر گذار باشد که قطعاً سه عنصر ذکر شده اهميتي در خور دارند.دامهايي که در اين دوره جامعه را تهديد مي‌کند، را مي‌توان به چهار گروه تقسيم کرد:1ـ محو شدن تعهدات بنيانگذاران2ـ مورد ارزيابي قرار نگرفتن مشکلات آينده و اينکه جامعه به چه ميزان توان حل مشکلات را دارا است .3ـ رهبري آسيب پذير و تحت سلطه اغبار4ـ غير واقع بينانه عمل کردن بنيانگذاراندر صورت بروز مشکلات فوق عدم دسترسي به راه حل مناسب، جامعه در بدو تولد سريعاً از بين مي‌رود. 

2ـ دوره طفوليت

پس از ايجاد، جامعه وارد دوره طفوليت مي‌شود، مشخصه‌هاي اين طفل بدين شرح است: فضاي جامعه بسيار صميمي است، سلسله مراتب محدود است و خيلي مورد توجه قرار نمي‌گيرد. جامعه سيستمي براي ارزيابي افراد ندارد لذا غالباً تقسيم مسووليتها بر اساس توانايي‌ها صورت نمي‌پذيرد. افراط و تفريط فراواني در سطح جامعه ديده مي‌شود. در دورة طفوليت جامعه به دو زير ساخت نياز اساسي دارد: 1ـ زيرساختهاي اقتصادي: که نيازهاي معيشتي افراد جامعه را تأمين مي‌کند.2 ـ زيرساختهاي انساني: که در تعهد بنيانگذاران خلاصه مي‌شود، بدين صورت که حضور مستمر و دايمي بنيانگذاران در عرصه‌هاي اجتماعي اين نياز را سامان مي‌بخشد. در اين دوره مسايلي پيش مي‌آيد که در صورت لاينحل ماندن موجب اضمحلال جامعه مي‌گردد. اين مسائل تحت عنوان عوامل مرگ در طفوليت بيان مي‌گردد: اول اينکه بنيانگذاران احساس خستگي کنند و با آنچه آفريده‌اند (جامعه جديد) احساس بيگانگي کنند. دوم، کمبودهاي شديد مالي که مانع ايجاد زيرساختهاي اقتصادي شود، اين دوره از لحاظ اقتصادي يکي از سخت‌ترين مراحل رشد اجتماعي است که در صورت عبور موفقيت‌آميز از آن ديگر نگراني اقتصادي در دوره‌هاي بعدي عمر جامعه مطرح نمي‌باشد.

 3ـ رشد سريع

اين مرحلة زماني است که جامعه بر مشکلات مالي فائق آمده است و موفق به ايجاد زيرساختهاي قابل اعتمادي در بخش اقتصاد گرديده است.اين دوره از عمر جامعه آفاتي دارد از آن جمله: پس از اين موفقيتها ممکن است جامعه دچار تجمل‌گرايي شود، بنيانگذاران فکر کنند رسالتشان به پايان رسيده است و به کارهاي حاشيه‌اي بپردازند  و از متن جامعه غافل گردند و يا احياناً از جريانهاي جامعه کنار بکشند و بدون هيچ دخالتي در امور جامعه به نظاره ثمره آن بنشينند و ...آنچه در اين مرحله ممکن است باعث مرگ جامعه شود، ريشه در وابستگي زياد جامعه به بنيانگذارانش دارد، البته اين وابستگي شديد طبيعي است لکن در صورت خروج بنيانگذاران از متن جامعه به هر نحوي چه فوت و چه انزوا، جامعه به انحطاط و مرگ سوق داده مي‌شود، گرچه پرورش جانشينان سلف و به عبارتي کادر سازي افراد معتقد و راستين که بتوانند با همان انگيزه‌ها و آرمانها حرکت جامعه را رهبري کنند راه پيشگيري از حوادث ناگوار در اين دوره است. 

4ـ دوره بلوغ

مهمترين مرحله در سيکل زندگاني جامعه اين دوره است، اين دوره همانند تولد دوباره براي جامعه است و بسي سخت‌تر و صعب‌تر از دوره ايجاد است. به دو دليل اين دوره بسيار دوره حادثه سازي است؛ اول : تفويض اختيار از بنيانگذاران و زعيمان قبلي جامعه به افراد جديد، دوم : تغيير اهداف اوليه جامعه يا اصلاح آنها .لغزش در هر يک از اين دو موضوع باعث تغيير اساسي در روند رشد جامعه مي‌شود و بعضاً ممکن است يک جامعه آرمان‌گرا را به يک جامعه بي‌بند و بار بدل سازد. لذا آنچه از دقت و ظرافت در بنيانگذاران و رهبران جامعه است بايد معطوف اين تغييرات شود تا روند رو به رشد جامعه به سويي ديگر سوق پيدا نکند. از سوي ديگر در دوره بلوغ، در صورت عدم توافق بين باسابقه‌ها (آنهايي که تاکنون جامعه را به پيش آورده‌اند و بسياري از آنها بنيانگذاران جامعه بوده‌اند) و تازه‌واردها (آنهايي که در دوره رشد سريع و دوره بلوغ وارد چرخه اجتماعي شده‌اند) جدايي صورت مي‌گيرد.اين خطرناک‌ترين اتفاق ممکن است که در سرنوشت يک جامعه رغم مي‌خورد. در صورت بروز اين حادثه ديگر راه نجاتي باقي نخواهد ماند و جامعه بلندترين گام را در راه مرگ و نابودي‌‌اش برداشته است.دام جدايي به اين معناست که در صورت تسلط سابقه‌دارها بر جامعه، جامعه در دام پيري زودرس گرفتار مي‌شود و نيز در صورت تسلط تازه واردها بر جامعه، جامعه در تله خلاقيت گرفتار مي‌آيد، تله خلاقيت يعني به نام نوآوري و خلاقيت تيشه به ريشه و اصل جامعه زده مي‌شود و اين نهال در راه بلوغ را از بين برمي‌اندازد. در هر دو حالت فوق جامعه به زودي از بين خواهد رفت. اما آنچه موجب دوام و پايداري و ورود به مرحله بعد مي‌شود، توافق و اتصال سابقه‌دارها (بنيانگذاران) با تازه‌واردهاست. آموزش، تربيت و انتقال ارزشها و تجربيات از سوي بنيانگذاران به نسل تازه وارد، موجب استحکام و تثبيت و ترصيص جامعه مي‌گردد. وفاق و همدلي اين دو نسل در ظاهر جدا از هم، ثمره تبيين و ترسيم چهره حقيقي اجتماع توسط نسل اول و تحصيل و پذيرش و ارج نهادن نسل دوم است. سودمندترين راه براي دشمنان يک جامعه نفوذ در اين دوره است. آنان که هوس انحطاط جوامع سعادت پيشه را دارند، از اين فاصله (فاصله بين نسل اول و دوم) سوء استفاده نموده و با توهمات و تهمتها و سوء ظنها سعي در تخريب هر نسل در نظر ديگري را دارند. کاملترين راه در دفاع و رهايي از اين مهلکه آگاهي و بصيرت است و دانستن اينکه هيچ کس دلسوزتر از پدران نسل دوم براي آنها نيست و از طرف ديگر هيچ وارثي نکوتر از فرزندان نسل اول نيست.

 5 ـ دوره تکامل

دوره تکامل مرحله‌اي است متعادل در بهترين حالت ممکن يک جامعه، حالتي است بين حداکثر کنترل پذيري و حداکثر انعطاف پذيري، دوره شکوفايي و ثمردهي اجتماع است.مشخصه‌هاي بارز يک جامعه تکامل يافته به شرح زير است:1ـ تفکر اخلاقي و ارزشهاي انساني نهادينه است.2ـ انطباق با تغييرات محيطي مثبت به آساني صورت مي‌گيرد.3ـ ايستادگي در برابر هجمه‌هاي ناهنجار با تمام ابعاد و توان ميسر مي‌شود.4ـ جامعه به گونه‌اي قابل پيش‌بيني توان خود را افزايش مي‌دهد.5ـ جامعه داراي ساختاري کارا است.6ـ مشکلات غير قابل پيش بيني به حداقل ممکن مي‌رسد.7ـ افراد اجتماع همگي از رضايت نسبي برخوردارند. 

6ـ دوره ثبات

از اين مرحله به بعد دوره افول جامعه آغاز مي‌گردد. در اين دوره جامعه قدرتمند است، لکن به تدريج انعطاف پذيري خود را از دست مي‌دهد و به آرامي در سراشيبي نزول قرار مي‌گيرد. لازم به تذکر است نبايد تلقي شود که تمامي جوامع لاجرم به اين دوره خواهند رسيد، بلکه ممکن است با تمهيدات آگاهانه و تنظيم ميزان انعطاف پذيري جامعه، از ورود به اين سيکل حياتي جلوگيري کرد.آنچه در اين مرحله حايز اهميت است، اين است که پيري باعث کاهش قابليت انعطاف پذيري مي‌شود، نبايد اجازه داد که جامعه پا به پيري گذارد. 

7ـ دوره اشرافيت

اين دوره از مراحل نزول جامعه به سمت انحطاط است. تجمل گرايي زياد و نوآوري کم از مشخصه‌هاي بارز اين دوره است. مي‌توان تجمل گرايي را در لباس مديران و رهبران، فضاي سازمانها ، وضع زندگي افراد اجتماع و... به سهولت رؤيت نمود. زماني جامعه به اين مصبت گرفتار مي‌شود که رهبران آن در پس موفقيتهاي چشم‌گير دوره تکامل به خود غره شوند و از رسالت اصلي خويش غافل گردند.آفت تجمل گرايي و اشرافيت، روح تحرک و تکاپويي و خلاقيت و نوآوري را در انسان بيمار مي‌کند و ماحصل آن چيزي نيست جز ظواهر. توليدات انساني اين دوره تماماً طبل توخالي است، پرورش يافتگان اين دوره حتي توان اداره کردن خود را ندارند، چه رسد به اينکه آينده جامعه در دستان آنها باشد. خوي راحت طلبي و اشرافيت فسادآور است و مانع پيشرفت و حيات جامعه مي‌شود.

 8ـ دوره بروکراسي

در اين دوره که از ديگر مراحل نزولي جامعه به سوي نابودي است، سؤالات افراد اجتماع تغيير مي‌کند، بجاي اينکه بپرسند: «چه بايد کرد؟» ، مي‌پرسند: «مقصر کيست؟» کشمکش و درگيري و مبارزه تن به تن بر سر منافع و موقعيت‌ها و پست و مقام زياد مي‌شود. سوء ظن در جامعه بالا مي‌گيرد و تمام توجه افراد جامعه به ميدانهاي جنگ داخلي معطوف مي‌شود، براي انجام کاري مؤثر در جامعه بايد روشهاي پردردسر همراه باکاغذ بازي زيادي طي شود.  

9ـ دوره انتهايي : مرگ جامعه

پس از اين جنجالها و مشاجرات سرانجام افراد جامعه با دست خود قبر خويش را مهيا مي‌نمايد و اگر به زودي به فکر نجات خويش و شفاي زخمهايش نيفتد، در گورستان تاريخ دفن مي‌گردد و جز نامي و شايد کمتر از آن نصيب باقي ماندگان نخواهد شد.

گرچه تک تک افراد و اعضاي جامعه با سعي و کوشش و آگاهي خود مي‌توانند در مراحل رشد از بروز آفت‌هاي انحطاط جلوگيري کنند و از ورود آن به دوره پيري اجتناب ورزند اما نقش مديران و رهبران جوامع انساني حياتي‌تر و اثر گذارتر است تا آنجا که مي‌توان ايشان را اول به دليل عدم فرهنگ سازي و دوم به دليل عدم اتخاذ تصميم‌هاي به موقع و نجات بخش مؤاخذه نمود.

قرن حاضر، قرن بيست و يک، قرن تغيير الگوهاست. قرني است که بايد در آن تمامي تلاش خود را جهت درک آينده بکار برد. آينده اي که اگر خود آن را رقم نزند، ديگران (رقبا) آن را برايش رقم خواهند زد و اي بسا که آن تقدير، فنا باشد.عده اي معتقدند که يک سلسله قوانين حاکم بر حوزه تجاري فعاليت ها باعث موفقيت يا شکست سازمانها مي گردد که عموماً به عنوان الگوهاي تجاري معرفي مي گردند. اين الگوها به سرعت تغيير مي کنند، تغييري که بعضاً از بنيان و بن، اصول و مباني پارادايم هاي گذشته را دچار تحول مي کند. آنچه بايد دانست اين است که چگونه مي توان از اين تغييرات نهايت استفاده را برد و چه عواملي باعث موفقيت بيش از پيش سازمانها در اين قرن پرتلاطم خواهد بود.اين مقاله نگاهي کوتاه به عوامل موفقيت سازمانهاي تجاري در فضاي رقابتي بازارهاي جهاني دارد گرچه صرف پرداختن به اين عوامل تضمين کننده پيروزي رقابت نيست اما تضمين کننده درستي راه کسب برتري رقابتي است که اين مهم از فاکتورهاي اصلي موفقيت در عرصه تجارت جهاني است. 

آينده:

دنياي پسا روي سازمانها، دنيايي پر از رقابت، عصري پرچالش که در آن عموم پارادايم هاي اثرگذار تجاري مورد شک قرار گرفته است، عصري که در آن کميت گرايي توليد به فراموشي سپرده شده و رهبري هزينه در آن با کاهش حقوق و مزاياي نيروي انساني رقم نمي خورد، قرني که فاصله هاي جغرافيايي جاي خود را به دهکده جهاني داده و دروازه هاي بازارهاي بين المللي به روي همه توليدکنندگان و عرضه کنندگان و خريداران گشوده شده است، قرني پرتلاطم که از آن با نام قرن بيست و يک ياد مي شود. در قرن بيست و يک پارادايم هاي تجاري که مبتني انبوهي بر نيروي کار بوده اند جاي خود را به هوشمندي و متخصصين دانش محور داده اند. شايد بتوان گفت در قرن بيست و يکم، سه عامل به عنوان فاکتورهاي طلايي موفقيت براي حضور فعال هر سازمان انتفاعي و غير انتفاعي در تجارت جهاني نقش دارند:1-       کيفيت2-       ابداع3-       آينده نگرياعتقاد به اهميت اين سه کليد، تقريباً در ميان پژوهشگران علم مديريت، همگاني است و مخالفت با آن کار آساني نيست، اما برخي معتقدند که يک يا دو عامل از اين سه بعد مثلث موفقيت براي دستيابي يک سازمان به آن کافي است. اما آنچه تغيير ماهوي اين قرن با قرون گذشته را آشکارتر مي کند ترکيب جدايي ناپذيز اين سه عامل با هم، در موفقيت سازمانهاي تجاري قرن حاضر است و مي توان گفت که اين عوامل هريک نقاط ثقل مثلث برتري رقابتي در عصر کنوني هستند.             

کيفيت:

قاعده اصلي هرم موفقيت در دنياي شديداً رقابتي امروز، کيفيت است، برتري کيفي پايه و اساس هر توليدي در بازارهاي پيچيده عصر حاضر است تا حدي که مي توان قرن بيست و يکم را قرن کيفيت ناميد. بسياري از پژوهشگران نيز اهميت کيفيت و مديريت جامع کيفيت را بيشتر از ساير عوامل مي دانند (دمينگ، جوران و...) و بر اين باورند که کيفيت برتر موجب نداعي معناي جديدي از رقابت در بازارهاي جهاني شده است.اما آنچه در آينده اندکي دچار تغيير خواهد شد شيوه نگرش به کيفيت است. شايد بتوان گفت کمتر از يک دهه آينده نقش کيفيت برتر تغيير کرده و ديگر به عنوان مزيت رقابتي پايدار مطرح نخواهد بود بلکه تنها جواز ورود به بازار قلمداد مي گردد.اگر سازماني در رقابت تجاري اجزاء کيفيت برتر را نداشته باشد (کنترل آماري فرآيند، تحقيق و توسعه مداوم، توليد ناب، کنترل کيفيت نهايي، توانايي انجام بهينه کار در کوتاهترين زمان و مديريت جامع کيفيت و...) بهتر است اصلاً وارد بازارهاي جهاني نشوند زيرا در عصري به رقابت پرداخته اند که کيفيت داشتن محصولات مجوز ورود به اين بازارهاست. 

نوآوري:

ابداع و نوآوري يکي ديگر از عوامل موفقيت در فعاليت هاي تجاري است به نحوي که شايد بتوان گفت ابداع و نوآوري تنها راه کسب برتري نسبي در عرصه رقابت است زيرا که کپي برداري از توليدات ساير رقبا قطعاً مزيتي براي توليد کنندگان پيرو ندارد.ابداع در کنار کيفيت برتر –که ژاپني ها به خوبي از آنها بهره گرفته اند- ترکيبي بسيار قوي براي ورود به بازارهاي جهاني است.تلاطم بسيار زياد قرن بيست و يک باعث شده است تا تقريباً هيچگاه يک سازمان نتواند رهبري و پيشگامي بازار رقابت جهاني را در دست بگيرد.  عموماً در هر صنعتي، پنج رتبه اول مدام تغيير خواهد کرد و جاي خود را با هم عوض مي کنند، اما حضور فعال در اين پنج مقام، آن چيزي است که اکثر سازمانهاي وارد شونده به رقابت تجاري به دنبال آن هستند چرا که حضور در مکاني پايين تر از اين رتبه، آن سازمان ها را وادار مي سازد تا محصول خود را (که به نوعي تقليد از محصول ديگران است) به قيمتي ارائه دهند که از رهبران آن صنعت (پنج مقام اول) پيشي نگيرد و واضح است تقريباً هيچگاه نمي توان هزينه هاي لازم براي تحقيق و توسعه را که راه را براي رسيدن به سطوح بالاي نوع آوري و ابداع هموار مي سازد، بدست آورد.تحقيق و توسعه (R&D) و تحقيقات بازار که نياز سنجي و بررسي تمايل مشتريان به محصولات جديد و توليد انواع آزمايشگاهي نمونه محصول را برعهده دارد، همواره سررشته برتري در حوزه نوآوري و ابداع را در دست داشته است و هزينه نمودن در اين زمينه را سرمايه گذاري براي آينده و رمز موفقيت در تجارت بايد دانست. 

آينده نگري:

پيش بيني و آينده نگري، سازمانها را مجهز به اطلاعاتي مي کند که بتوانند در زمان مناسب، جايگاه مناسب خود را به کمک محصول ابداعي و با کيفيتي برتر پيدا کنند.چه بسيار ايده هاي بزرگي که ديرتر از موعد به ذهن رسيدند و چه بسيار ايده هايي که زودتر از زمان خود ارائه شدند، آينده نگري اين قدرت را به سازمانها مي دهد تا ايده هاي خود را به موقع و در زمان مناسب ارائه کنند تا نه نارس باشد و نه تاريخ گذشته.پيش بيني و آينده نگري آخرين جزء عوامل کليدي موفقيت سازمانهاي تجاري در دنياي کاملاً رقابتي قرن بيست و يک است. اين عامل به سازمانها اين امکان را مي دهد تا نيازهاي مشتريان خود را پيش بيني نمايند، محصولاتي ابداع کنند که بتواند اين نيازها را برآورده سازد و به بهترين کيفيت و در وقت مناسب عرضه شود. کتاب "شوک آينده" اثر تافلر به همگان ثابت کرد که چرا آينده نگري اهميت ويژه اي دارد و چگونه مي توان عواقب تغييرات ناشي از گذر حال به آينده را –چه مثبت و چه منفي- قبل از وقوع آنها درک نمود. اين تغييرات، در الگوها و قوانين حاکم بر فعاليت هاي تجاري نيز تاثير گذار است و گرايشها و روندهاي جديدي را بوجود مي آورد.آينده نگري قدرت ديدن همه چيز، پيش از به وقوع پيوستن آنهاست، چنانکه برخي از دانشمندان لازمه مديريت در عصر آشوب (قرن حاضر) را آينده نگري مي دانند. همه سازمانها به جاي حل مشکل پس از وقوع آن، به دنبال راهي باشند تا بتوانند مشکلات بالقوه را قبل از وقوعشان پيش بيني نمايند و از حادث شدن آنها جلوگيري نمايند. البته پيش بيني دقيق، زاييده تحقيق و بررسي استراتژيک است. بررسي استراتژيک سازمانهاي تجاري را قادر مي سازد تا آينده ممکن را ببينند و هرگاه که ممکن ها را درک کنند، مي توانند پيش بيني کنند. قدرت پيش بيني به دنبال يک بررسي استراتژيک مناسب بوجود مي آيد، البته برخي از پيش بيني ها، پيش بيني هاي علمي هستند که از کنار هم چيني اصول پذيرفته شده علمي پديد مي آيند اما بايد به خاطر داشت که در بازارهاي تجارت جهاني مهم ترين جزء پيش بيني، هنر پيش بيني و هنري نگريستن به موضوعات مي باشد. سازمانهاي تجاري همانند يک هنرمند با تمرين و ممارست مي توانند قدرت خود را در پيش بيني و آينده نگري، به طرز مؤثري افزايش دهند و اين قدرت پرورش يافته مي تواند نگرش ايشان را نسبت به قرن پيش رو تغيير دهد. 

هیچ کس نمی تواند چیزی را به شما بیاموزد جز آنچه که در افق دید و خرد شما وجود داشته و شما از آن غافل بوده اید . جبران خلیل جبران

جستجوی حقیقت دیوانگی مطلق است ، چه موقعیکه به حقیقت رسیدید ممکن نیست به کسی بگویید و دشمن شما نشود . برنارد روسن پی یر

با مشکلات می جنگیم که به آسایش برسیم ، وقتی به آسایش رسیدیم آسایش را غیر قابل تحمل می دانیم .بروکس آدامز

هیچ کس نمی تواند چیزی را به شما بیاموزد جز آنچه که در افق دید و خرد شما وجود داشته و شما از آن غافل بوده اید . جبران خلیل جبران

جستجوی حقیقت دیوانگی مطلق است ، چه موقعیکه به حقیقت رسیدید ممکن نیست به کسی بگویید و دشمن شما نشود . برنارد روسن پی یر

با مشکلات می جنگیم که به آسایش برسیم ، وقتی به آسایش رسیدیم آسایش را غیر قابل تحمل می دانیم .بروکس آدامز

خطر خوشبختی در این است که آدمی در هنگام خوشبختی هر سرنوشتی را می پذیرد و هرکسی را نیز . فردریش نیچه

انسان هر چه بالاتر برود احتمال ديده شدن وصله ي شلوارش بيشتر مي شود. اديسون

انسان هنوز خارق العاده ترين كامپيوتر است . كندي

انسان هيچ وقت بيش تر از آن موقع خود را گول نميزند كه خيال ميكند ديگران را فريب داده است . لاروشفوكولد

شباهنگام برای خانواده و نزدیکانت نامه بنویس و در روز برای اربابان و سرپرستان . اُرد بزرگ

بشر به خوشبختی خیلی زود عادت می کند و چون خیلی زود عادت می کند خیلی زود هم فراموش می کند که خوشبخت است . آندره مصورا

گیتی در جنگ و آوردی بزرگ در گردش است . اندیشه و تلاش خردمندان از یک سو و پوزخند اهریمن و روان دیوپیشگان از سوی دیگر ، معرکه این جهان گذارا است . اُرد بزرگ

آدم شجاع یکبار می میرد ولی ترسو هزار بار . الین چانک

حافظه پروندۀ تخیل و گنجینۀ عقل دفتر ثبت وجدان و مخزن اندیشه است . بازیل

یا چنان نمای که هستی ، یا چنان باش که می نمایی . بایزید بسطامی

قلب شما در سکوت و آرامش ، به اسرار روزها و شبها شناخت می یابد ولی گوشهایتان در حسرت و آرزویند که آوای چنین شناختی را که بر قلبهایتان فرود می آید ، بشنوند . جبران خلیل جبران

در هستی جنبش حشرات هم چهار چوبی دارد . ارد بزرگ

تمام دنیای پهناور را بگردید ، دری بر روی آدم بی پول گشاده نخواهید یافت . هانری استانتون

خرد ، آدمی را گرانبهاترین چیز است ، و خداوند خرد در هر دو جهان کامروا و سرافراز است . و اگر از خلعت خرد محروم بود دانش بجوید ، چه دانشور سرور سروران است . و اگر از آن هم بی بهره بود باید دلیر باشد و در میدان نبرد بی باک باشد تا در نظر پادشاه گرامی ، و پیوسته شاد و فرمانروا باشد .و اگر این نیز نداشت دیگر درخور زنده ماندن نیست ، و بهتر است که مرگ وی را دریابد . بزرگمهر

انساني كه قادر به آفرينندگي نيست طالب نابود ساختن است . اريش فروم

مرد آزاده پيوسته مي كوشد كه در گفتار آهسته و در كردار خود كردار خود تند و سريع باشد . كنفوسيوس

یکی از بزرگترین خوشبختی ها ، خدمت بیشتر به مردم است . اُرد بزرگ

آزادی تلاش خردمندانۀ آدمی در جستجوی علت حادثه هاست . هربرت مارکوزه

وقتی همه نیروهای جسمی و ذهنی متمرکز شوند توانایی فرد برای حل مشکلات به طور حیرت انگیزی چند برابر می شود . نرمن وینسنت پیل

اگر در کارتان در حال پیشرفت نیستید و بهتر نمی شوید ، پس دارید بدتر می شوید . نت رایلی
حرف کسانی که می گویند عشق بری از خودخواهی ست خنده دار است زیرا همه چیز طبق خواست قدرت ما است . فردریش نیچه
انسان بزرگتر از یک جهان و بزرگتر از مجموعۀ جهانهاست ، در اتحاد جان با تن رازی بیش از راز آفرینش جهان نهفته است . هنری گیلر
مسرات حقيقي در اثرازدواج بدست ميآيد . لویی پاستور
دودمانی که بزرگان و ریش سفیدانش خوار باشند ، به کالبد بی جانی ماند که خوراک جانوران دیگر شود . اُرد بزرگ
مردان بزرگ تاریخ سرنوشت ملتها را تعیین می کنند . اشپنگلر
نصیحت جبران خلیل جبران به زوج های جوان به هنگام شادی :و همگام نغنمه ساز کنید و پای بکوبید و شادمان باشید ، اما امان دهید که هر یک در حریم خلوت خویش آسوده باشد و تنها .
چون تارهای عود که تنهایند هر کدام ، اما به کار یک ترانه ی واحد در ارتعاش . جبران خلیل جبران
دانایان روشندل می دانند که دوران زندگی دراز نیست ، تن آدمی از این جهان است و روان از سرای دیگر . بزرگمهر
شادمانی اسطوره ايست که در جستجويش هستيم . جبران خلیل جبران
هیچ چیز به اندازه تمرکز انرژی روی تعداد محدودی از هدف ها به زندگی تان توان و نیروی بیشتر نمی دهد . نیدو کیوبین
اگر از دوست خود جدا شدی ، مبادا که بر جدایی اش افسرده و غمین گردی ، زیرا آنچه از وجود او در تو دوستی و مهر برانگیخته است ، ای بسا که در غیابش روشن تر و آشکارتر از دوران حضورش باشد . جبران خلیل جبران
صداقت نخستين بخش كتاب عشق است . توماس جفرسون
بدترين خوانندگان کتاب آنانی اند كه چون «سربازان غارتگر» عمل مي كنند، يعني از هر جا كه دستشان برسد تكه يي بر مي دارند . فردریش نیچه
میدان جنگ فرصت مطالعه به کسی نمی دهد ، هرکس هر چه می داند باید به کار برد . جواهر لعل نهرو
شما تبدیل به همانی می شوید که تجسم می کنید . جیم کتکارت
هر آرزویی بدون پژوهش و تلاش ، به سرانجام نخواهد رسید . اُرد بزرگ
جایی هست که جز تو هیچ کس آن را پر کند و کاری هست که جز تو هیچ کس قادر به انجامش نیست. اسکاول شین
فرمانروایان نیرومند ، رایزنانی باهوش و کارآمد در کنار خود دارند . اُرد بزرگ
ميان آدميان چيزي نيست جز ديوار هايي كه خود ساخته اند . تولستوي
گاهی سکوتم ، دشمن را فرسنگها از مرزهای خودش نیز به عقب می نشاند . نادر شاه افشار
پیش نیاز رسیدن به دلیری و بی باکی ، یافتن آرمان و خواسته ای هویدا است . اُرد بزرگ
توانگر راستین کسی است که آز در دلش راه نیافته است . بزرگمهر
برای بشر بنیادی تر از بررسی حقیقت جستجوی ارزش آن بوده است و متافیزیسین ها همگی به دنبال ارزش گذاری مفاهیم متضاد بوده اند . فردریش نیچه
گروهی دریای زیبای حقیقت را به درون خود نهان دارند و زلال آنرا در پیاله کوچک کلام نمی کنند .
به گرمای مهربان سینه ی آنان باشد که جان به سکوتی موزون ماوی گزیند . جبران خلیل جبران
زبان یگانه آلت تیزی است که با استعمال زیاد تیزتر می گردد . واشنگتن ایروینگ
الگوی انسانی شما هر چه بزرگتر باشد سرنوشت زیباتری در برابر شماست . اُرد بزرگ
باور کردن دروغیکه انسان صد بار شنیده آسان تر از حقیقتی است انسان حتی یکدفعه هم آن را نشنیده است . جان کایزل
به گذشتۀ خود هرگز نمی اندیشم مگر آنکه بخواهم از آن نتیجه ای بگیرم . جواهر لعل نهرو
هنگامی که همه مانند یکدیگر می اندیشند، در واقع کسی نمی اندیشد. والتر لیمپن
گاهی برای رسیدن به پیشرفت می بایست راه سخت کوهستان را برگزینیم . اُرد بزرگ
بوزینه در برابر انسان چیست ؟ چیزی خنده آور یا چیزی مایهء شرم دردناک.
روزگاری کفران خدا بزرگترین کفران بود. اما خدا مرد و در پی آن این کفرگویان نیز بمردند.
براستی انسان رودی است آلوده. دریا باید بود تا رودی آلوده را پذیرا شد و ناپاکی نپذیرفت.
آن ساعت که می گویید : چه سود از دادگری ام که خویش را همچون شعله و ذغال نمی بینم . حال آنکه دادگر همچون شعله است و ذغال.
چه سود از رحم ام ؟ مگر رحم همان صلیبی نیست که بر آن آن دوستار بشر را میخکوب کرده اند؟
اما رحم من کجا و به صلیب کشیده شدن کجا ... . فردریش نیچه
مردان كامياب غالبا از شكست ميوه ي پيروزي چيده اند . گوته
مبارزه با مواد مخدر، فقر و گرسنگی برای جوانی فرهیخته و روشن بین به همان کارآمدی تلاش برای ارتقای سطح زندگی و احترام گذاشتن به حقوق و اموال یکدیگر، نیست.. وین دایر
انسان در موقعیکه تمام دارایی خود را از دست بدهد تمام دوستان از میان می روند . وتوشن
بخشیدن تخت و اورنگ به خویشاوندان ، از زبونی است . اُرد بزرگ
آنكه پرنده نيست نبايد بر پرتگاهها آشيان سازد . نيچه
آسمان برای گرفتن ماه تله نمی گذارد ، آزادی ماه است که او را پایبند می کند . تاگور
مردان مقاوم و باتجربه هميشه فرصت دارند كه كارها را از اول شروع كنند . گوته
مرد با اراده مردي است كه شخصيت انفرادي خود را در اجتماع گم نمي كند و شجاعت آن را دارد كه عقايد خاص خود را ابراز دارد اسكار وايلد
پر حرفی در هنگام اندرز ، از اثر آن می کاهد . اُرد بزرگ
خشمگین شدن انتقام خطاهای دیگران را از خود گرفتن است . والتر پوپ
یاد گیری مداوم حداقل شرط لازم برای موفقیت در هر زمینه ای است که در آن فعالیت می کنید . هر روز چیز جدیدی بیاموزید . برایان تریسی

هر فعالیت یا عدم فعالیتی مستلزم انتخابی است بین آنچه بیشتر اهمیت دارد و آنچه کمتر اهمیت دارد . برایان تریسی

بلند پروازی من آنست که در ده جمله چیزی را بگویم که کسی دیگر در یک کتاب می گوید . فردریش نیچه

جایگاه ارزیابی و نقد شما بر کارکرد دیگران ، می تواند آغازگاه نخستین گام شما برای سازندگی باشد . ارد بزرگ

ای مهر مادری که مقدس ترین محبت ها هستی ، از وصف عظمت آسمانی تو زبان زمینی ما عاجز است . وباهاروف

سعادت را باید در بین راه پیدا کرد نه انتهای جاده ، چون در آنجا سفر به پایان رسیده و دیگر دیر شده است . وقت برای سعادتمند بودن امروز است نه فردا . جیمز بادید

دنیا آن قدر وسیع است که برای همه ی مخلوقات جایی هست، پس به جای اینکه جای کسی را بگیرید تلاش کنید جای واقعی خود را بیابید . چارلی چاپلین

شکنجه ها عشق به شما روا می دارد تا به رازی که در دلهایتان نهفته است پی برید و بدین وسیله جزئی از قبل حیات باشید . جبران خلیل جبران

برخلاف ‹‹انديشه هاي مدرن›› درباره ي زن و مرد، آموزش واقعي در مورد رابطه ي جنس ها را بايد در فرهنگ هاي شرقي يافت . فردریش نیچه

از ستایش و عیب جویی مردمان ، هیچکدام را نباید محک حقیقت شمرد ولی از هردوی آنها می توان به عنوان محک برای شخص خود استفاده کرد . واتلی

آنان که زندگانی را بستری از گلهای سرخ می دانند ، همیشه از خارهای آن شکایت دارند . ویلیام آلن وایت

میندیش که دیگران ، تو را به آرمانت خواهند رساند . اُرد بزرگ

اگر می توانستید شگفتی های دل تان را در برابر معجزه های هر روزه زندگی ماندگار سازید، دردهای خویش را از شادی های تان کمتر شگفت انگیز نمی یافتید، و اگر فصل های دلتان را پذیرا شوید بدانگونه که فصل های کشتزارهای تان را پذیرا هستید، آنگاه زمستان های اندو ه خویش را با خوش دلی به نظاره می نشستید . جبران خلیل جبران

هوش و استعداد خود را پرورش ده ولی نه از راه مطالعه صرف بلکه به وسیله تفکر توام با عمل ، تمايل اکثر فضلا به مطالعه شبيه تلمبه است ، خالي بودن مغزهاي خودشان موجب می شود که افکار مردم ديگر را به سوي خود بکشند؛ هرکس زياد مطالعه کند به تدريج قدرت تفکر را از دست می دهد. شوپنهاور

اگر باخردی ، هرگز گرد بدی مگرد ، که نیکوترین کسان آن بود که بیرون و درونش پاکیزه و نیک باشد . بزرگمهر

امیدوار مباش دیگران همراهیت کنند ، تنها به درمان دردهای روزگار خویش بیاندیش . اُرد بزرگ

با سنگهایی که در سر راهت میگذارند هم میتوانی چیز قشنگی برای خود بسازی . اِریک کِستنِر

مردم دنیا همچون دیوانگان کور و کر ، به جان هم می افتند و یکدیگر را ندیده و نشناخته می درند و بر این دیوانگی نام جنگ افتخار می گذارند . ویلیام تن

انسان باید بهتر و شریرتر شود : من چنین می آموزانم ! شریرانه ترین چیز برای بهترین چیز در ابرانسان نیاز است . فردریش نیچه

پند آموز است ماجرای مردی که زمین را می کاوید تا ریشه های بی ثمر را از اعماق زمین بیرون کشد ، اما ناگاه گنجی بزرگ یافت ؟! . جبران خلیل جبران

 (Quality information system)

سیستم اطلاعاتی كیفیت از جمله موضوعاتی است كه تعداد مقالات نوشته شده با این عنوان بسیار  نادر می‌باشد و حتی در اینترنت و مجلات لاتین نیز كمتر منبعی با این عنوان دیده می‌شود. واقعیت این است كه علی‌رغم نام كیفیت در این عنوان،معنای كیفیت بسیار جامع‌تر از مواردی است كه در سیستم‌های كنترل  و تضمین كیفیت با آنها روبه‌رو می‌شویم.

سیستم اطلاعاتی كیفیت(QIS): سیستم اطلاعاتی كیفیت، یك سیستم هوشمند متكی بر علوم آماری است كه مزیت شناسایی فرصت‌های پیشرفت در سازمان، شناسایی مشكلات ریشه‌ای، ایجاد عملیات اصلاحی مؤثر و جلوگیری از رخداد مشكلات بالقوه  را برای سازمان به ارمغان می‌آورد.

در حقیقت،QIS یك سیستم مدیریت اطلاعات مختلف با سطح عملكردی بالا در كلیه حوزه‌های تجارت می‌باشد كه با استفاده از منابع مختلف موجود در سازمان، نمایی منحصر بفرد از وضعیت پردازش‌ها، محصولات، كیفیت و محیط ارائه می دهد .

به عبارتی دیگر، درست مثل سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت ، QIS یك سیستم كامپیوتری است كه قابلیت ذخیره‌سازی و پردازش مقادیر بالای اطلاعات و بهره‌برداری از آنها را بر عهده دارد. یك سیستم اطلاعات مدیریت، اطلاعات مربوط به فروش، پیش‌بینی فروش، سفارش‌های خرید، طرح‌های تولیدی، اطلاعات موجودی و غیره را شامل می‌شود. بر اساس اطلاعات MIS، گزارش‌های مفیدی در زمینه تأمین نیازمندی‌های اطلاعاتی مدیریت (تخمین‌های مالی و تصمیم‌گیری‌های مؤثر و به موقع)، توسط QIS تهیه می‌شود. منتها نكته ویژه‌ای كه در QIS  مطرح می‌شود، این است كه برخلاف سیستم اطلاعاتی مدیریت، یك سیستم اطلاعاتی كیفیت، بر مدار داده‌های مرتبط با كیفیت استوار است. مفهوم كیفیت در اینجا به معنای تمامیت آن نكاتی است كه برای یك مدیر ارشد، میانی و یا عملیاتی اهمیت دارد. تمام آنچه برای یك مدیر اهمیت دارد و تمام معیارهایی كه مدیر بر مبنای آنها، به اداره سیستم تحت حیطه خود و تصمیم‌گیری در موارد خاص می‌پردازد،عملاً توسطQIS  مشخص می‌شود (حتی اگر به ظاهر QIS ای موجود نباشد، درست مثل ایزو كه پیش از ظهور آن، تا حدودی از نظر مفهومی و اجرایی توسط بعضی سازمان‌ها رعایت می شد). فرض بگیرید مدیر سازمانی هستید و قسمتی از كنترل‌های آماری خود را به بخش خاصی مثل حسابداری واگذار كرده‌اید و آنها مسؤول گزارش دادن در بازه‌های زمانی خاص به شما می‌باشند. همین طور واحد دیگری مثل فروش، تولید و غیره مسؤول گزارش‌دهی به شما در موارد مورد نظر هستند. هر یك از این گزارش‌ها به عنوان یكی از اجزای سیستم QIS  شما محسوب می‌شوند. با این تعاریف می‌توان در یك كلام QIS  را چنین تعریف كرد :    QIS=MIS+TQM       

وظایف كلیدی QIS چیست؟

1ـ جمع‌آوری و ذخیره‌سازی اطلاعات از انواع منابع عملیاتی سازمان؛

2ـ تعریف مشكلات كلیدی و عملیات اصلاح‌كننده عیوب (یادگیری از مشكلات گذشته و كمك به تولید راه‌حل‌های جلوگیری‌كننده از مشكلات بالقوه).

3ـ پشتیبانی از فعالیت‌های مدیریت كیفیت، مانند بهبود مستمر.

سیستم اطلاعاتی كیفیت از جمله موضوعاتی است كه تعداد مقالات نوشته شده با این عنوان بسیار  نادر می‌باشد و حتی در اینترنت و مجلات لاتین نیز كمتر منبعی با این عنوان دیده می‌شود. واقعیت این است كه علی‌رغم نام كیفیت در این عنوان،معنای كیفیت بسیار جامع‌تر از مواردی است كه در سیستم‌های كنترل  و تضمین كیفیت با آنها روبه‌رو می‌شویم.

سیستم اطلاعاتی كیفیت(QIS): سیستم اطلاعاتی كیفیت، یك سیستم هوشمند متكی بر علوم آماری است كه مزیت شناسایی فرصت‌های پیشرفت در سازمان، شناسایی مشكلات ریشه‌ای، ایجاد عملیات اصلاحی مؤثر و جلوگیری از رخداد مشكلات بالقوه  را برای سازمان به ارمغان می‌آورد.

در حقیقت،QIS یك سیستم مدیریت اطلاعات مختلف با سطح عملكردی بالا در كلیه حوزه‌های تجارت می‌باشد كه با استفاده از منابع مختلف موجود در سازمان، نمایی منحصر بفرد از وضعیت پردازش‌ها، محصولات، كیفیت و محیط ارائه می دهد .

به عبارتی دیگر، درست مثل سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت ، QIS یك سیستم كامپیوتری است كه قابلیت ذخیره‌سازی و پردازش مقادیر بالای اطلاعات و بهره‌برداری از آنها را بر عهده دارد. یك سیستم اطلاعات مدیریت، اطلاعات مربوط به فروش، پیش‌بینی فروش، سفارش‌های خرید، طرح‌های تولیدی، اطلاعات موجودی و غیره را شامل می‌شود. بر اساس اطلاعات MIS، گزارش‌های مفیدی در زمینه تأمین نیازمندی‌های اطلاعاتی مدیریت (تخمین‌های مالی و تصمیم‌گیری‌های مؤثر و به موقع)، توسط QIS تهیه می‌شود. منتها نكته ویژه‌ای كه در QIS  مطرح می‌شود، این است كه برخلاف سیستم اطلاعاتی مدیریت، یك سیستم اطلاعاتی كیفیت، بر مدار داده‌های مرتبط با كیفیت استوار است. مفهوم كیفیت در اینجا به معنای تمامیت آن نكاتی است كه برای یك مدیر ارشد، میانی و یا عملیاتی اهمیت دارد. تمام آنچه برای یك مدیر اهمیت دارد و تمام معیارهایی كه مدیر بر مبنای آنها، به اداره سیستم تحت حیطه خود و تصمیم‌گیری در موارد خاص می‌پردازد،عملاً توسطQIS  مشخص می‌شود (حتی اگر به ظاهر QIS ای موجود نباشد، درست مثل ایزو كه پیش از ظهور آن، تا حدودی از نظر مفهومی و اجرایی توسط بعضی سازمان‌ها رعایت می شد). فرض بگیرید مدیر سازمانی هستید و قسمتی از كنترل‌های آماری خود را به بخش خاصی مثل حسابداری واگذار كرده‌اید و آنها مسؤول گزارش دادن در بازه‌های زمانی خاص به شما می‌باشند. همین طور واحد دیگری مثل فروش، تولید و غیره مسؤول گزارش‌دهی به شما در موارد مورد نظر هستند. هر یك از این گزارش‌ها به عنوان یكی از اجزای سیستم QIS  شما محسوب می‌شوند. با این تعاریف می‌توان در یك كلام QIS  را چنین تعریف كرد :    QIS=MIS+TQM       

وظایف كلیدی QIS چیست؟

1ـ جمع‌آوری و ذخیره‌سازی اطلاعات از انواع منابع عملیاتی سازمان؛

2ـ تعریف مشكلات كلیدی و عملیات اصلاح‌كننده عیوب (یادگیری از مشكلات گذشته و كمك به تولید راه‌حل‌های جلوگیری‌كننده از مشكلات بالقوه).

3ـ پشتیبانی از فعالیت‌های مدیریت كیفیت، مانند بهبود مستمر.

مزیت سیستم اطلاعاتی كیفیت : QIS از آنجا كه سیستم QIS، در یاری رساندن به سازمان‌های كوچك، متبحر است، تأمین‌گر راه‌حل‌های تخصصی متناسب با بودجه و ساختارIT  سازمان می‌باشد.

بر مبنای تجارب گسترده انجام شده در تضمین كیفیت، سیستم‌های مختلفی طراحی شده‌اند كه ویژگی مشخص آنها «root-cause-driven»  می‌باشد.

كلیه داده‌هایی كه سیستم جمع‌آوری می‌كند و یا گزارش‌هایی كه ارائه می‌دهد، نه تنها اطلاعات مربوط به وضعیت سازمان را نمایش می‌دهد، بلكه نمایانگر روندی برای بهبود مستمر محصولات، خدمات و پردازش‌های عملكردی می‌باشد. 

سیستم QIS  قادر خواهد بود كه موارد زیر را تأمین نماید:

1ـ تعریف كیفیت عملكرد جاری

2ـ تعریف فرصت‌های عمده بهبود

3ـ شناسایی مشكلات ریشه‌ای

قدرت منحصر به فرد QIS ، توانایی این سیستم در موارد زیر است:

1ـ بررسی اطلاعات گذشته

2ـ بهبود مستمر

3ـ پیشگویی عملكرد آینده

4ـ تهیه گزارش (آنچه از گذشته آموخته‌ایم)، به منظور جلوگیری از وقوع مشكلات محتمل

Qis  تسهیلات مختلفی را برای دریافت اطلاعات هم از طریق keyboard   و هم سایر گزینه‌ها مثل،scanner  های online، سیستم‌های كنترل فرایند و سیستم‌های تولید، ارائه می‌دهد.

توانایی‌های آماری QIS، داده‌ها را به فرم‌های گوناگونی كه واقعیت‌هایی را برای تصمیم‌گیری در كلیه سطوح فراهم می‌سازد، تبدیل می‌كند.

ابزارهای QIS شامل مجموعه‌ای از چارت‌های كنترل فرایند آماری (مبتنی بر spc)، به همراه آلارم‌های كنترل فرایندspc، آنالیز كوتاه‌مدت نتایج مطابقت‌ها و عدم تطابقات محصول، آنالیز میان‌مدت محصول و فرایند، آنالیز بلندمدت ثبات فرایند،كاهش تغییرات و بهبود فرایند است. البته همه گزارش‌های فوق جهت تضمین فهم سریع و كامل نتایج سیستم موجود، به صورت كاملاً گرافیكی و نیزon_line   می‌باشند.

QIS  های موجود : در حال حاضر دو نوع كاربرد (Application) نرم‌افزاری تضمین كیفیت در بازار وجود دارد:

1ـ نرم‌افزارهای نوعیMRPII  ، مانند BPCS یا  PeopleSoft؛

2ـ نرم‌افزارهای آماری (SPC، كنترل فرایند آماری)، مانند MINITAB؛

متأسفانه این كاربردهای نرم‌افزاری، به عنوان یك سیستم اطلاعاتی كیفیت، عملكرد مشخصی ندارند.

نرم افزار MRPII كه نیازمندی‌هایMRP  را برآورده كرده و از نقطه نظر كیفیت، تنها مقادیر غیر مورد انتظار سیستم  را نمایان می‌سازد، بسیاری از جوانب سیستم عملیاتی و پردازش‌ها را مورد توجه قرار نمی‌دهد. یك اشكال بسیار مهم این نوع نرم‌افزارها این است كه بسیاری از جوانب كیفی  سیستم را در نظر نمی‌گیرد و تنها به بررسی و گزارش‌دهی در مورد وضعیت كنونی سیستم، بدون ارائه راه‌حل می‌پردازد.

در یك كلام این نوع نرم‌افزارها به اندازه كافی كه هم وضعیت را نمایش دهند و هم راه‌حل ارائه دهند، هوشمند نیستند.

به همان صورت نرم‌افزارspc  نیز تنها بر محاسبات آماری توجه دارد.

این نرم‌افزار در حقیقت یك سیستم اطلاعاتی نیست و درست مثل MRPII  قابلیت تعریف و طراحی فرصت‌های بهبود را (با توجه به مشكلات گذشته سیستم) ندارد

طراحی QIS : آنچه ما در طراحیQIS  مد نظر داریم، در حقیقت طراحی یك سیستم اطلاعاتی است كه وضعیت سیستم را از نظر كیفیت به طور یكپارچه و به صورت به‌روز، به مدیر و تحلیلگران سیستم نشان دهد.

طراحی QIS  را مثل تمام سیستم‌های اطلاعاتی، از چند منظر می‌توان انجام داد:

می‌توان مثل سایر سیستم‌های اطلاعاتی كه 5 زیر‌سیستم (سیستم اطلاعات حسابداری، سیستم اطلاعات مدیریت، سیستم پشتیبانی تصمیم‌گیری، سیستم اتوماسیون اداری، سیستم هوشمند ) را جزء ذاتی سیستم‌های اطلاعاتی می‌دانند،طراحی QIS  را نیز بر مبنای همین نگرش قرار داد. هر چند شكی نیست كه رعایت این دید در تمامی سیستم‌های اطلاعاتی ضروری است، اما آنچه در طراحی، مهم‌ترین گام را تشكیل می‌دهد، تعیین یك مدل كلی برای QIS  هاست. مراحل طراحی سیستم اطلاعاتی كیفیت عبارتند از:

فاز 1) امكان‌سنجی (كه حتی شامل DFD جزیی نیز می‌شود)

مرحله 0: امكان‌سنجی

آمادگی برای مرحله امكان‌سنجی: تعیین چهارچوب پروژه

تعریف مسأله: در آن مقایسه‌ای بین نیازمندی‌ها و وضعیت موجود به عمل می‌آید

انتخاب گزینه‌های امكان‌سنجی                                   

ارائه گزارش امكان‌سنجی

فاز 2) تحلیل نیازها: این فاز نیازمندی‌هایی را كه سیستم جدید باید جوابگوی آنها باشد (مسیر بقیه پروژه) مشخص می‌كند

مرحله 1: بررسی محیط فعلی (همان فعالیت‌های امكان‌سنجی منتها با شرح جزییات بیشتر)

پی‌‌ریزی چهارچوب تحلیل

بررسی و تعریف نیازها (نیازمندی‌های سیستم جدید)

بررسی فرایندهای موجود

بررسی داده‌های موجود

ترسیم تصویر منطقی خدمات موجود

ارائه نتایج بررسی

مرحله 2: گزینه‌یابی سیستم كاری (BSO(BUSINESS SYSTEM OPTIONS)ـ در مرحله قبل، نیازمندی‌ها عنوان می‌شوند و در این مرحله، فهرستی از گزینه‌هایی كه قابل اجرا هستند و قابل برآورده‌سازی نیازهای كاربران ارائه می‌شود.

تعریف گزینه‌های سیستم كاری (برآورد هزینه، برنامه زمانبندی، محدودیت‌های فنی، سازمان فیزیكی، آموزش نیازمندی‌ها، منافع و تأثیرات بر روی سازمان)

انتخاب گزینه‌های سیستم كاری

تعریف نیازها

فاز 3 ) تعیین مشخصات نیازمندی‌ها(تعریف كامل نیازمندی‌ها)

مرحله 3: تعریف نیازمندی‌ها (نقطه عطف نیازمندی‌ها)

تعریف سیستم پردازش مورد نیاز

توسعه مدل داده مورد نیاز

استخراج كاركردهای سیستم

بهكرد مدل داده مورد نیاز

تهیه نمونه‌های مشخصات

توسعه مشخصات پردازش

تأیید اهداف سیستم

ارائه مشخصات نیازمندی‌ها

فاز 4) مشخصات سیستم منطقی

مرحله 4: گزینه‌های فنی سیستم (به همراه مرحله بعد به صورت موازی انجام می‌شود)

تعریف گزینه‌های فنی (محیطی كه سیستم در آن كار خواهد كرد. پیكره‌بندی سخت‌افزاری  و نرم‌افزاری، راهبردهای توسعه، روابط درون‌سازمانی، كاركرد سیستم)

انتخاب گزینه‌های فنی

تعریف فاز طراحی فیزیكی

مرحله 5: طراحی منطقی (كه به مدل طراحی پایگاه داده تبدیل خواهد شد)

تعریف محاوره‌های كاربر

تعریف پردازش‌های بهنگام‌سازی

ارائه طراحی منطقی سیستم جدید

فاز 5) طراحی فیزیكی

مرحله 6: طراحی فیزیكی

آمادگی برای طراحی فیزیكی

ارائه طراحی فیزیكی داده

ارائه نقشه كاركرد اجزای سیستم

بهینه كردن طراحی فیزیكی داده

تكمیل مشخصات كاركردی

منسجم كردن واسط پردازش داده

ارائه طراحی فیزیكی

ارائه مدلی برای QIS

بر مبنای مطالب فوق، دانستید كه عملاً سیستم QIS‌  یك سیستم نرم‌افزاری است كه به صورت یك بسته نرم‌افزاری (Package) توسط شركت‌ها خریده می‌شود. بنابراین هر سیستمی بر مبنای یك نگاه خاص طراحی و اجرا شده است.

اما آیا سیستمQIS  شركتA  نیازمندی‌های سازمان شما را برآورده خواهد ساخت؟ چطور می‌توان فهمید كه این سیستم مورد نظر شماست؟ اگر تصمیم  بر طراحی یك QIS خاص برای سازمان داشته باشید، بر چه اساسی باید فازهای طراحی سیستم را طی كنید؟ اینجاست كه وجود مدلی جامع برای كلیه QIS ها ضروری است.

بر مبنای تحقیقات انجام شده، كلیه نیازمندی‌های QIS را می‌توان در قالب 7 زیر‌سیستم  قرار داد كه عبارتند از:

1-SPC.NET(Statistical process control.net)

2-DCS(Document control system)

3-GMS(Gauge management system)

4-PCMS(production condition monitoring management system)

5-TMS(Training management system)

6-SMIS(Supplier management information system)

7-COQS(Cost of quality system )

اين يكي از موثرترين متن هايي بوده كه من در طول زندگيم خوندم وتوصيه ميكنم از دستش نديد!!!

زندگینامه آنتونی رابینز

آنتونی رابینز  (Antony robinz) در سال ۱۹۶۱ در خانواده ای نسبتاً فقیر به دنیا آمد.. پس از گرفتن دیپلم متوسطه به کارهای گوناگون روی آورد، اما توفیق چندانی نیافت. در سن ۲۲ سالگی در آپارتمان ۴۰ متری محقری، زندگی مجرد فقیرانه ای داشت و به گفته ی خودش، ناچار بود ظرفهای غذای خود را در وان حمام بشوید.

 گذشته از گرفتاری های مالی، بر اثر پرخوری و بد خوراکی، بیش از یکصد و بیست کیلوگرم وزن داشت، و به علت چاقی، دچار تنبلی، بی حالی و خواب آلودگی شده بود. اما در عین فقر و فلاکت، رؤیاها و آرزوهای جاه طلبانه ای داشت، و در عالم خیال، خود را در قصر زیبایی در ساحل دریا و نزدیک جنگل سرسبزی مجسم می ساخت و برای خود همسری شایسته، اتومبیل گران قیمت و امکاناتی رویایی در نظر می گرفت. سر انجام مصمم شد که با چاقی خود، مبارزه کند و برای رسیدن به این هدف به مطالعه ی چند کتاب پرداخت، اما مطالب آنها را ضد و نقیص یافت و آنها را دور انداخت. پس از آن، برای کاهش وزن خود، راهی دیگر جست. به فکر افتاد فردی را که از هر جهت سالم و دارای تناسب اندام باشد، پیدا کند و افکار، اعتقادات، و نحوه ی تغذیه او را سرمشق خود قرار دهد. این شیوه، مؤثر واقع شد و توانست در کمتر از دو ماه، بدون استفاده از رژیم غذایی و عمدتاً با شیوه های روانشناسی و کنترل فکر و ذهن، حدود پانزده کیلوگرم از وزن خود را کم کند، و با توجه به قامت بلند خود که در حدود دو متر بود، تناسب اندام خود را بدست آورد.

موفقیتی که در زمینه کنترل وزن نصیب او شد، وی را به اندیشه وا داشت که شاید این شیوه را بتوان در هر زمان، هر جا و هر زمینه، در مورد هر کسی بکار گرفت. ابتدا معتقد شد که برای بدست آوردن و حفظ تناسب اندام، در وهله ی اول باید افکار، تصورات، و رفتارهای فردی را که از نظر وزن متناسب است دریابیم. ببینیم آن فرد چه می خورد، چه اندازه ای می خورد و چگونه می خورد. سپس او را سرمشق قرار دهیم و به همان نتیجه برسیم.

  پس از آن معتقد شد که ساختمان مغز و اعصاب افراد (بشر)، کم و بیش به هم شبیه است، پس اگر کسی در نقطه ای از دنیا توانسته است کاری بزرگ را به انجام برساند، من هم که دارای مغز و اعصاب مشابه او هستم می توانم عیناً همان کار را انجام دهم و به همان نتیجه برسم، به شرط آن که از همان راهی که او رفته است بروم و طرز تفکر و رفتارم شبیه او باشد.

  او این طرز تلقی را مورد عمل قرار داد و به دیگران نیز توصیه نمود و نتایج را بررسی کرد و به درستی این عقیده ایمان یافت.

در این هنگام به مطالعه عمیق، کتب روانشناسی و شرکت در کلاس های استادان این علم پرداخت و با فنون تازه ای از قبیل « برنامه ریزی عصبی ـ کلامی » و « روش های انجام بهینه کارها » آشنا گردید، و چون این شیوه ها را در مورد خود و دیگران به کار گرفت و به نتایج چشمگیری نایل شد، تدریجاً توجه افراد بسیاری به سوی او جلب گردید.

در سال ۱۹۸۴ شیوه های تازه روانشناسی را برای تعدادی از قهرمانان ورزشی مورد آزمایش قرار داد و آثار آن در بازیهای المپیک ۱۹۸۴ نمایان گردید. پس از آن، ارتش آمریکا وی را برای تدریس روش های جدید یادگیری به نظامیان دعوت کرد. ضمن اجرای این طرح متوجه نقایص آموزشی ارتش در زمینه تیراندازی گردید و مدعی شد که می تواند زمان برنامه های آموزشی مزبور را به نصف تقلیل دهد. ارتش با وی قرار داد بست تا چنانچه بتواند ادعاهای خود را عملاً به اثبات برساند، دستمزد قابل توجهی به او بدهد. او نه تنها توانست مدت این دوره را به کمتر از نصف برساند، بلکه درصد قبولی شرکت کنندگان را که تا آن زمان به طور متوسط ۷۰% بود، به ۱۰۰% افزایش داد. قابل توجه اینکه خود وی تیر اندازی نمی دانست و از اسلحه و جنگ تنفر داشت و آنچه مایع توفیق او شد، اطلاعات عمیق روانشناسی، لحن نافذ و احاطه به اصول آموزش و نحوه یادگیری بود.

این موفقیت ها، پاداشهای مادی و معنوی فراوانی به همراه داشت. پله های بعدی موفقیت را به سرعت طی کرد و به زودی به همه آرزوها و خواسته های خود رسید. در کمتر از دو سال، با همسر دلخواه خود ازدواج کرد. قصر زیبایی در سواحل سرسبز « سن دیه گو » خرید که از طرفی مشرف به دریا بود.. اتومبیل و وسایل زندگی خود را مطابق با آنچه در رویاهای جوانی خود می دید، تهیه کرد. به کمک دوستانش شرکتی را تأسیس کرد که نامش را « بنیاد رابینز » ، گذاشتند که به منظور کمک به افراد برای رسیدن به موفقیتهای فردی و حرفه ای تأسیس شده است و سالانه دهها هزار نفر را آموزش می دهد.

رابینز برای بهبود عملکرد کارکنان ، با سازمانهایی از قبیل IBM، American express ، Mac Daglas ، AT&T و ارتش ایالات متحده و همچنین تیمهای ورزشی لس آنجلس و قهرمانان مدال طلای المپیک همکاری کرد. وی همچنین مورد مشاوره ی بسیاری از چهره های معروف جهانی بوده و درمورد بازسازی شهر شفیلد که چهارمین شهر بزرگ انگلستان است نیز طرف مشورت بوده است.

تونی، سمینارها و سخنرانی های متعددی را در شهرهای مختلف اجرا کرد و برنامه های آموزشی فراوان را برای خردسالان، بزرگسالان، معلولین و عقب افتادگان ذهنی ترتیب داد و در سال ۱۹۹۱ بنیادی غیرانتفاعی را بوجود آورد که هدفش کمک به کودکان عقب مانده ، افراد بی خانمان ، سالمندان و زندانیان است . با شیوه های روان درمانی خاص خود، بسیاری ازافراد را از چنگال یأس ها، افسردگی ها و ترسهای بی دلیل ( نظیر ترس از تاریکی، جمعیت، ارتفاع، مرگ و نظایر آن ) نجات داد و به شهرها و کشورهای متعدد مسافرت کرد و مورد مشورت افرادی از طبقات مختلف نظیر رؤسای جمهوری، مدیران، صاحبان صنایع و بازرگانان واقع شد و در سمینارهای او گروه های بیشماری شرکت کردند. از طریق مطبوعات و برنامه های هفتگی تلویزیونی به اشاعه افکار و عقاید خود پرداخت. در ضمن، برنامه ی « عبور از روی آتش » او که بخش کوچکی از محتوای سمینارهای او را تشکیل

می داد و به منظور ایجاد اعتماد به نفس در شرکت کنندگان طرح شده بود توجه مطبوعات و رسانه های گروهی را جلب کرد.

اجرای سمینارها و برنامه های تلویزیونی نامبرده شده تا این زمان همچنان ادامه دارد و همه ی هفته، بینندگان مشتاق، برنامه های او را از تلویزیون مشاهده می کنند.

علاقه ی خاص رابینز به این است تا با کمک به افراد ، جهان را جای بهتری برای زیستن بسازد ، و به افراد جامعه کمک کند تا سرنوشت خود را به دست گیرند ، روابط خود را باافراد جامعه بهتر سازند ، به دنبال هدف های ارزشمند زندگی خود بروند ، بر ناکامی های عاطفی یا مالی غلبه کنند و به سهم خود به جامعه و کشور خدمت نمایند.

رابینز، در سال ۱۹۸۶، در حالی که بیش از ۲۵ سال نداشت، حاصل اندیشه ها و تجربه های عملی خود را در کتابش به نام « به سوی کامیابی » به رشته تحریر کشید و در آن رازهای موفقیت خود و بسیاری از افراد موفق را آشکار ساخت. این کتاب در ۱۹۸۷، عنوان پرفروش ترین کتاب را به خود اختصاص داد.

در سال ۱۹۹۱ کتاب دیگری به نام بسوی کامیابی ۲ ( نیروی عظیم درون را فعال کنید ) به رشته تحریر در آورد. این کتاب نیز مانند کتاب قبلی به عنوان پرفروش ترین کتاب سال انتخاب شد.. سال ۱۳۷۱ این دو کتاب توسط آقای مهدی مجرد زاده کرمانی ترجمه و در دسترس ایرانیانی قرار گرفت که به دنبال تغییرات عظیم در زندگی خود و دیگران بودند.
خود او در پشت جلد کتاب بسوی کامیابی چنین می نویسد: â€� شما نیز مانند سایر افراد موفق، می توانید به سوی کامیابی گام بردارید. می توانید به همه خواسته ها و آرزوهای خود در زندگی برسید. می توانید پدر یا مادری بهتر، دوستی صمیمی تر، همسری شایسته ، بازرگانی موفق تر، مدیری کاردان تر یا قهرمانی نیرومند تر باشید. می توانید کلامی نافذ داشته باشید و با اشخاص، فوراً صمیمی شوید. می توانید جسمی سالم و اندامی متناسب داشته باشید.
می توانید به کمک پنج کلید طلایی، به ثروت وخوشبختی برسید. می توانید ترس، نگرانی، افسردگی و یا هر نوع عادت نامطلوب را ازخود دور کنید. می توانید با اراده و مصمم باشید و حتی از روی خرمنی از آتش به سلامت عبور کنید.â€�

آقای رابینز، در حال حاضر ۳۵ سال دارد و با همسر و فرزندانش در« دلماکالیفرنیا » زندگی می کند. رابینز از روشهای گوناگونی برای بالا بردن سطح زندگی خود و دیگران استفاده می نماید. اعتقاد او بر این است که فرایند تفکر و ارزیابی چیزی جز پرسش و پاسخ درونی نمی باشد. می دانیم که نحوه تفکر و ارزیابی ما ( که خود ارزیابی هم به عوامل گوناگون درموقعیت ارزیابی بستگی دارد ) احساس ما را شکل می دهد و با توجه به اینکه یک شخص هر چه هم که عاقل و بالغ باشد بر اساس احساسات خود ونه بر اساس فکر خود عمل می کند، پس نوع احساس ما در هر لحظه، رفتار ما را شکل داده و این رفتارها و عادت هایی که شاید بسیاری از مواقع متوجه میزان بازدارند گی آنها نیز نمی شویم، نهایتاً سرنوشت ما را شکل می دهند.

نام رابینز همواره با کلمه ی موفقیت توأم بوده. اگر در شغل خود موفق نیستید ، اگر در روابط خود مشکلاتی دارید، اگر کسب و کار جدیدی را آغاز نموده اید، اگر در یک سردرگمی در برنامه ریزی برای زندگی روبرو هستید، کارهایتان روی کاغذ می مانند و به عمل تبدیل نمی شوند، بهتر است همین حالا با رابینز آغاز  کنید .

پوكا يوكي چيست:

پوكا يوكي در حقيقت يك نوع بازرسي صد در صد است اما با تفاوت بسيار زياد نسبت به بازرسي‌هاي معمولي. در روشهاي جاري بازرسي محصول معمولاً يك ايستگاه كاملا جدا كه هيچگونه ارتباطي به فرآيند ساخت ندارد تعريف و بازرسي مطلق آن انجام مي‌شود در صورتي كه در روش پوكا يوكي فرآيند بازرسي جزئي از فرآيند ساخت است.

براي روشن شدن بهتر مطلب فرض كنيد مي‌خواهيم پنج سوراخ به ابعاد مختلف در ورقي به ابعاد 22×20 سانتي متر پانچ نمائيم. در اين فرآيند معمولا با دو مشكل موجه هستيم، اول اينكه به خاطر تفاوت بسيار كم در ابعاد ورق جهت پانچ سوراخها اشتباه شود، دوم اينكه ورق بدرستي در محل خود استقرار نيافته باشد. اگر در اين فرآيند از روش معمول بازرسي استفاده كنيم همواره با قطعات نامنطبقي موجه هستيم كه يا بايد دور ريخته شوند يا روي آنها دوباره كاري انجام پذيرد.

با اسفاده از تكنيكهاي پوكايوكي فرآيند بگونه‌اي طراحي مي‌گردد كه امكان بروز اشتباه وجود نداشته باشد. با ساخت يك جيگ فيكسچر سه طرفه و قرار دادن يك سنسور در انتهاي آن امكان بوجود آمدن خطا از بين مي‌رود. جيگ و فيكسچر و سنسور مذكور در حقيقت بازرسيهائي هستند كه در فرآيند گنجانيده شده‌اند.

مثالهائي از تكنيك پوكايوكي كه در زندگي روزمره مورد استفاده قرار گرفته است:

·  اتوي اتوماتيك كه پس از چند دقيقه بدون استاده ماندن خاموش مي‌شود.

·  نوارهاي صوتي و تصويري كه با اضافه كردن كليدي روي آن امكان ضبط اتفاقي از بين مي‌ردو.

·  سه شاخه يا سوكت تلفن كه امكان اتصال سيم به پريز برق وجود ندادر.

·        گرمكن‌هاي الكتريكي كه در صورت افتادن خاموش مي‌شود.

- در صفحات بعدي مثالهاي مصور از كاربدر پوكايوكي آورده شده است.

- شات دان (SHUTDOWN)

شات دان در مواردي كاربرد دارد كه فرآيند دچار اشتباه شده و قطعه معيوب توليد شده و با قطع فرآيند و يا خاموش شدن دستگاه از ادامه توليد قطعات نامنطبق جلوگيري بعمل مي‌آيد. از معايب اين روش پايين آمدن راندمان توليد است.

- اخطار (WARNING)

در حالت اخطار با استفاده از علائم هشدار دهنده به اپراتور و يا استفاده كننده اطلاع داده مي‌شود كه اتفاقي افتاده و يا در حال اتفاق افتادن است.

براي مثال در خودرو‌هاي جديد در صورتي كه درب ماشين بطور كامل بسته نشود و يا راننده فراموش كند كه كمربند ايمني خود را ببندد از علائم هشدار دهنده نوري و يا صوتي استفاده شده است. در اين روش انجام كار تضمين شده نيست و بستگي به عكس‌العمل اپراتور و يا استفاده كننده دارد.

- هشدار‌هاي حسي (SENSORY ALERT)

روش هشدارهاي حسي مشابه روش اخطار مي‌باشد. با اين تفاوت كه اپراتور را با استفاده از حواس پنجگانه بينائي، چشائي، شنوايي، بويائي و لامسه خود مشكل را حس كرده و اقدامات لازم را به عمل مي‌آورد. به عنوان مثال در فرآيند شمارش و بسته‌بندي تخم مرغ ز كارتون و شانه‌هاي سي‌تائي استفاده مي‌شود.

همانگونه كه مشخص است شانه‌هاي سي‌تائي كه شمارش نموده و در صورتي كه يك و يا چند حفره درون شانه خالي باشد اپراتور با استفاده از حس بينائي مشكل را متوجه شده و خطا را برطرف مي‌نمايد.

– روشهاي انجام پديده  ضد خطا كدامند.

براي استفاده از پديده ضد خطا سه روش اصلي وجود دارد:

1- روش برخورد (CONTACT METHOD)، فيزيكي يا از طريق انرژي:

در اين روش با استفاده از يك وسيله حسي از بروز خطا جلوگيري مي‌شود (سوئيچهاي محدود كننده براي برخورد فيزيكي و پرتوهاي الكترونيكي براي برخورد از طريق انرژي)

2- روش مقدار ثابت. (FIXED VALUE METHOD)

براي مثال دستگاه نقطه چوش را به شماره انداز وصل مي‌كنيم كه به ازاي هر بار تماس يك شماره اضافه مي‌شود پس از رسيدن به عدد تعيين شده دستگاه قطع مي‌شود.

3- روش حركت مرحله‌اي (MOTION - STEP)

در اين روش مي‌خواهيم مطمئن شويم كه مراحل مختلف كار روي قطعه انجام شده است به اين ترتيب اگر يكي از مراحل فراموش شود مرحله بعدي خود به خود  انجام نمي‌شود.

چگونه می توان کیفیت را بهبود بخشید ، راه طولانی باید طی شود و کارهای متعددی صورت گیرد ، در مراحل مختلف نیاز به شناسایی وضعیت فعلی داریم و عزمی راسخ جهت بهبود این وضعیت در این نوشته تلاش خواهد شد یکی از ایزارهای موثر در شناخت جنبه های گوناگون مرتبط با کیفیت مورد بررسی و تشزیح قرار گیرد .

  اصل پارتو چیست ؟

اصل پارتو یا قانون 80:20 بیان می کند 20 درصد از عوامل 80 درصر مسائل را می افرینند و هشتاد درصد از عوامل سبب بیست درصد از بیست درصد مسائل هستند .

این موضوع که توسط ویلفرد پارتو ، اقتصاددان ایتالیایی مطرح شد قانون اثبات شده علمی نیست ولی به طور معمول در بیشتر امور اجتماعی و اقتصادی صادق است . مثلا گفته می شود حدود 80 درصد ثروت جامعه در اختیار 20 درصد افراد است . از این اصل برای شناسایی عوامل تاثیرگذار بر کیفیت استفاده کرده اند و نموداری به نام پارتو ایجاد شده است .

 نمودار پارتو نموداری است برای نشان دادن و دسته بندی اطلاعات تا معلوم شود چه علتهایی در شکل گیری معلول بیشترین نقش را دارند .

نمودار پارتو را می توان به عنوان اولین قدم در ایجاد بهبود در محیط کاری به کار برد . با یک نگاه به نمودار پارتو تمام افراد میتوانند ببینند که دو یا سه عمال بیشترین مسائل را بوجود آورده اند و تعداد زیادی از عوامل نقش بسیار کمی در ایجاد مشکلات داشته اند . بنابراین پایه ای برای فهم و درک مشترک بین افراد گروه ایجاد شده و تعریف اهداف دقیق برای دستیابی به میزان مشخص از بهبود میسر می گردد .

تجربه نشان داده است که به نصف رساندن مهمترین عامل ، بسیار ساده تر از کاهش اندک در میزان یک عامل کم اثر است . در حالی که تاثیر آنها بر روی کیفیت و بهبود ، درست برعکس خواهد بود .

چگونه می توان کیفیت را بهبود بخشید ، راه طولانی باید طی شود و کارهای متعددی صورت گیرد ، در مراحل مختلف نیاز به شناسایی وضعیت فعلی داریم و عزمی راسخ جهت بهبود این وضعیت در این نوشته تلاش خواهد شد یکی از ایزارهای موثر در شناخت جنبه های گوناگون مرتبط با کیفیت مورد بررسی و تشزیح قرار گیرد .

  اصل پارتو چیست ؟

اصل پارتو یا قانون 80:20 بیان می کند 20 درصد از عوامل 80 درصر مسائل را می افرینند و هشتاد درصد از عوامل سبب بیست درصد از بیست درصد مسائل هستند .

این موضوع که توسط ویلفرد پارتو ، اقتصاددان ایتالیایی مطرح شد قانون اثبات شده علمی نیست ولی به طور معمول در بیشتر امور اجتماعی و اقتصادی صادق است . مثلا گفته می شود حدود 80 درصد ثروت جامعه در اختیار 20 درصد افراد است . از این اصل برای شناسایی عوامل تاثیرگذار بر کیفیت استفاده کرده اند و نموداری به نام پارتو ایجاد شده است .

 نمودار پارتو نموداری است برای نشان دادن و دسته بندی اطلاعات تا معلوم شود چه علتهایی در شکل گیری معلول بیشترین نقش را دارند .

نمودار پارتو را می توان به عنوان اولین قدم در ایجاد بهبود در محیط کاری به کار برد . با یک نگاه به نمودار پارتو تمام افراد میتوانند ببینند که دو یا سه عمال بیشترین مسائل را بوجود آورده اند و تعداد زیادی از عوامل نقش بسیار کمی در ایجاد مشکلات داشته اند . بنابراین پایه ای برای فهم و درک مشترک بین افراد گروه ایجاد شده و تعریف اهداف دقیق برای دستیابی به میزان مشخص از بهبود میسر می گردد .

تجربه نشان داده است که به نصف رساندن مهمترین عامل ، بسیار ساده تر از کاهش اندک در میزان یک عامل کم اثر است . در حالی که تاثیر آنها بر روی کیفیت و بهبود ، درست برعکس خواهد بود .

چگونه پارتو را رسم کنیم ؟

پس از اینکه مجموعه ای از اطلاعات عددی در مورد عوامل و ذلایل مرتبط با کیفیت محصولات تولیدی جمع آوری شد با پیروی از مراحل زیر می توانیم نمودار پارتو را رسم کنیم :

مر حله اول : اطلاعات جمع آوری شده را به صورت نزولی مرتب کنید .

مرحله دوم : اقلامی را که کمترین تاثیر را داشته به عنوان سایر دسته بندی کنید و اطلاعات آنها را با هم جمع کنید .

مرحله سوم : اطلاعات هر یک از اقلام را به صورت درصد محاسبه کنید و فراوانی تجمعی و درصد تجمعی را به دست آورید .

مرحله چهارم : نمودار پارتو را به صورت زیر رسم کنید :

الف ) محور عمودی سمت چپ نمودار برای نشان دادن اطلاعات اصلی جمع آوری شده مانند تعداد موارد ( فراوانی ) ، هزینه و غیره به کار می رود . درجه بندی این ستون بر حسب مجموع اطلاعات جمع آوری شده انجام می شود .

ب) محور افقی شامل عناوین مقوله ها ( موارد ) می باشد. این محور با توجه به تعداد مقوله ها ( شامل موارد اصلی و مقوله سایر ) به فاصله های مساوی تقسیم می شود و عناوین مربوط به موارد به ترتیب نزولی در زیر این محور ثبت می شود به طوری که مقوله سایر در انتهای سمت راست نمودار قرار می گیرد .

ج) محور عمودی سمت راست نمودار از نقطه انتهایی محور افقی ( مقوله سایر ) رسم شده و بر حسب درصد درجه بندی می شود. از این ستون برای تحلیل و تفسیر اطلاعات و نقش آنها در کل مقولات استفاده می شود .

د) نام مناسبی برای نمودار انتخاب کنید . دوره زمانی داده های مورد استفاده را ذکر کنید و منابع آنها را عنوان کنید .

مرحله پنجم : با استفاده از اطلاعات جمع آوری شده ، ستونها و منحنی نمودار را رسم کنید . برای اینکار ابتدا اطلاعات ثبت شده را براساس مقولات مرتب شده در روی محور افقی و درجه بندی محور عمودی سمت چپ ، به صورت نمودار ستونی رسم کنید. طول ستونها نشان دهنده فراوانی مقوله مورد نظر می باشد. سپس براساس درصد تجمعی و با توجه به درجه بندی محور عمودی سمت راست منحنی مربوط به درصد اقلام را ترسیم کنید.

مرحله ششم : با توجه به نمودار رسم شده نقش هر کدام از اقلام را در کل عیوب و اشکالات شناسایی کرده ، مورد بررسی و تفسیر قرار دهید .

نکاتی که در رسم استفاده از نمودار پارتو باید مورد توجه قرار گیرد

-  از نتیجه گیری فوری و بدون تحلیل اطلاعات بپرهیزید .

-  نوع اطلاعات بکار گرفته شده باید یکسان باشد ( برای مثال تعداد خرابی در اثر عوامل مختلف )

-  به منظور تحلیل و تفسیر بیشتر اطلاعات در مورد عوامل و مقوله ها ، می توان نمودارهای پارتوی دیگری برای هزینه ، زمان و ... مربوط به مقوله ها و موارد اصلی ترسیم کرد .

-  سعی کنید مقوله سایر را طوری ایجاد کنید که تعداد کل اقلام حدود 5 تا 10 مورد باشد .

نمودار پارتو را چگونه به کار ببریم

مثال : یک شرکت کوچک چاپ و نشر گروهی را مسؤل شناسایی وضعیت کتب معیوب برگشت داده شده از خریداران عمده نمود . این گروه اطلاعاتی را جمع آوری کرده و با طی مراحل زیر به دسته بندی و تفسیر آنها اقدام کرد .

مرحله اول : اطلاعات مربوط به تعداد عوامل بروز عیب به این صورت است :

مرحله دوم : با توجه به اطلاعات فوق مشاهده می شود که تعداد 6 مورد از مقوله ها ، فراوانی پائینی دارند و بنابراین میتوان جمع آنها را به عنوان سایر در نظر گرفت .

مرحله سوم : برای محاسبه درصد هر یک از مقوله ها ، تعداد ( فراوانی ) مربوط به آن مقوله را به جمع فراوانی تقسیم کرده و در عدد 100 ضرب می نمائیم . در ستون درصد تجمعی ، جمع درصد اقلام ثبت می شود . بنابراین اطلاعات جمع آوری شده به صورت ذیل جمع بندی شد :

 مرحله چهارم : برای رسم نمودار پارتو مربوط به مثال فوق به ترتیب زیر عمل می کنیم :

الف ) اطلاعات مربوطه را در نرم افزار EXCEL  ثبت و نمودار پارتو مربوطه را به شکل فوق ترسیم میکنیم .

ب ) با توجه به مسئله مورد بررسی ، نام نمودار " نمودار پارتو برای بررسی دلایل برگشت کتب " انتخاب می شود .

مرحله پنجم : با توجه به جدول فوق ، نمودار به صورت زیر تکمیل می شود .

مرحله ششم : با نگاهی به نمودار فوق می بینیم که معایب چاپی حدود 35 درصد از کل عیوب موجود در کتاب های برگشتی را تشکیل می دهند . بنابراین به منظور بهبود کیفیت و کاهش تعداد کتب معیوب بهتر است روی این موضوع تمرکز نموده و سعی کنیم کاهش 50 درصدی معایب چاپی منجر به بهبود عمده ای در محصولات این شرکت خواهد شد .

لازم به ذکر است که ممکن است برای انتخاب موضوع جهت بهبود ، نیازمند در نظر گرفتن عوامل دیگری هم باشیم ، برای مثال در مورد فوق ممکن است هزینه و یا زمان مورد نیاز برای هر کدام از مقوله ها نیز از اهمیّت کافی برخوردار باشند که در این صورت می توانیم با ترسیم نمودارهای پارتو مربوط به آنها ، انتخاب مناسب تری داشته باشیم

نوابغ چگونه مي‌انديشند؟

هشت راهبرد مورد استفاده ابرخلاقان

فاينمن، فيزيكدان معروف و نابغه، معتقد بود كه از طريق آموزش‌هاي 

مدرسه‌اي و دانشگاهي مي‌توانيم به مردم ياد بدهيم كه همچون نوابغ بيانديشند

نوشته: مايكل ميكالكو

برگردان: بابک نظری

ساليان سال، پژوهشگران بسياري كوشيده‌اند تا از طريق تحليل‌هاي آماري، نبوغ را مطالعه كرده و به كمك انبوهي از داده‌ها و اطلاعات، معماي نبوغ را روشن نمايند. هاولوك اليس، در سال 1904 طبق مطالعاتي كه روي نوابغ انجام داد، به اين نتيجه رسيد كه اكثر نوابغ پدراني بالاي 30 سال و مادراني زير 25 سال داشته‌اند و عموماً در كودكي، بيمار و رنجور بوده‌اند. پژوهشگران ديگري نيز مدعي بوده‌اند كه بسياري از نوابغ، يا مجرد بوده‌اند (همچون دِكارت)، يا يتيم بوده‌اند (همچون ديكنز)، و يا مادر نداشته‌اند (همچون داروين). نهايت امر، انبوه داده‌ها و اطلاعات نيز چيزي را روشن نكرد. دانش‌پژوهان نيز كوشيدند تا ارتباط بين هوش و نبوغ را بسنجند. نتيجه اين بود كه هوش، نمي‌تواند به تنهايي موجب نبوغ گردد. ضريب هوشي (IQ) بسياري از فيزيكدانان به مراتب بالاتر از ريچارد فاينمن (برنده جايزه نوبل) است، در حاليكه او با ضريب هوشي حدود 122 نبوغي شگفت‌انگيز از خود نشان داد. نابغه كسي نيست كه در آزمون‌هاي دانشگاهي رتبه‌ي اول را كسب مي‌كند، يا ضريب هوشي فوق‌العاده بالايي دارد. بعد از مطالعات روانشناسي جوي گولفورد (در دهه 1960)، كه به‌خاطر رويكرد علمي خود به خلاقيت معروف شده است، روانشناسان به اين نتيجه رسيدند كه خلاقيت و هوش ماهيت‌هاي متـفاوتي دارند. انسان مي‌تواند بـسيار بـاهوش باشـد ولي خـلاق نباشد و به‌عكس مي‌تواند بسيار خلاق باشد ولي چندان باهوش نباشد.

اكثر افرادِ نسبتاً باهوش مي‌توانند پاسخ متعارفِ يك مسأله يا  سوال را بيابند. مثلاً اگر از ما بپرسند "نصف 13 چقدر مي‌شود؟"، اكثرمان بي‌درنگ پاسخ مي‌دهيم شش‌ونيم. شما هم احتمالاً چند ثانيه‌اي ذهنتان معطوف به محاسبه جواب شد و بعد باز به متن بازگشته‌ايد.

تفكر آفرينشگر در برابر تفكر بازآفرين

عموماً ما به روش بازآفريني ـ يعني برمبناي مسايل مشابهي كه در گذشته با آن‌ها مواجه شده‌ايم ـ تفكر مي‌كنيم. زماني كه با مسأله‌اي روبرو مي‌شويم، آن را به قالبي مي‌بريم كه قبلاً جواب داده است. از خود مي‌پرسيم: "براي حل اين مسأله، چه چيزي را قبلاً در زندگي، تحصيل يا كار خود آموخته‌ام؟"، سپس به روشي تحليلي، مطمئن‌ترين روش را كه در تجربيات گذشته‌مان جواب داده است، انتخاب كرده و بقيه را حذف مي‌نماييم. آنگاه در چارچوبي كاملاً مشخص به حل مسأله مي‌پردازيم. از آنجايي كه براساس تجربيات خـود، به درسـتي و منطـقي‌بودن گـام‌هاي روش خـود مطـمئـنيم، مغرورانه به درستي نتيجه‌گيري‌مان نيز معتقديم. در مقابل، نوابغ به روشي آفرينشگرانه مي‌انديشند نه بازآفرين. آن‌ها وقتي با مسأله‌اي مواجه مي‌شوند، به جاي اينكه بپرسند "چه روشي را ديگران تا به‌حال براي حل اين مسأله به من آموخته‌اند؟" از خود مي‌پرسند: "به چند روش مي‌توانم به آن نگاه كنم؟"، "چگونه مي‌توانم به روشي نو به آن بنگرم؟" و "به چند روش مختلف مي‌توانم آن را حل كنم؟"، آن‌ها با پاسخ‌هايي بسيار متفاوت، بعضاً غيرمتعارف و حتي منحصربه‌فرد، به مسأله جواب مي‌دهند. يك متفكر آفرينشگر (در پاسخ به سوالي كه بيان كرديم)، ممكن است بگويد سيزده (thirteen) را به روش‌هاي مختلف مي‌توان بيان كرد و به راههاي مختلف نيز مي‌توان آن را نصف كرد، مثلاً:

5/6

3 و 1 =  3 | 1

4s = THIR TEEN

2 و 11 = II | XI

8 = XIII

همان‌طور كه مشاهده مي‌كنيد، با بيان عدد 13 در قالب‌هاي مختلف، مي‌توان پاسخ داد كه يك‌دوم سيزده، مي‌تواند 5/6، 1 و3، 4، 11 و 2، 8 يا خيلي چيزهاي ديگر باشد.

با تفكر آفرينشگرانه، شما به آفرينش تمامي رويكردهايي قابل‌ تصور مي‌پردازيد و كمرنگ‌ترين رويكردها را همچون واضح‌ترين رويكردها، مدنظر قرار مي‌دهيد. در واقع اراده و تلاش براي كشف تمامي روش‌هاي ممكن ـ حتي بعد از اينكه راهي مطمئن و قطعي پيدا شده باشد ـ بسيار مهم است. از انشتين پرسيدند، فرق تو با يك فرد معمولي (متوسط) چيست؟ او گفت اگر از فردي معمولي بخواهيد سوزني را در انبار كاه بيابد، او با اولين سوزني كه مي‌يابد كار را پايان مي‌دهد و زحمت جستجوي كل انبار كاه براي يافتن تمامي سوزن‌هاي ممكن را به خود نمي‌دهد. اما من تمام انبار را مي‌گردم تا هم ه‌ي سوزن‌هاي ممكن را پيدا كنم!

هرگاه فاينمن ـ فيزيكدان ـ در مسأله‌اي در مي‌ماند، راهبردهاي فكري جديدي ابداع مي‌كرد. او متوجه شده بود كه راز نبوغش در اين توانايي اوست كه مي‌تواند بدون توجه به انديشه متفكران گذشته نسبت به يك مسأله، روش‌هاي تازه‌اي را براي انديشيدن بيافريند. او در برخورد با يك مسأله بسيار "راحت" برخورد مي‌كرد و در صورتي كه جواب خود را از يك راه به‌دست نمي‌آورد، به‌راحتي چندين راه ديگر را در نظر مي‌گرفت تا بهرحال راهي بيابد كه تصوراتش را به حركت در آورد. او به‌طرز شگفت‌انگيزي، آفرينشگر بود.

فاينمن پيشنهاد كرد به‌جاي آموزش "تفكر بازآفرين" در مدارس، تفكر آفرينشگري ياد داده شود. او معتقد بود يك استفاده‌كننده موفقِ رياضيات، كسي است كه بتواند راههاي جديدِ انديشيدن براي شرايط موردنظر را ابداع كند. او اعتقاد داشت حتي اگر روش‌هاي سنتي براي حل يك مسأله، كاملاً شناخته شده باشند، بهتر است هر كس از راه خود و يا از راهي جديد، به‌دنبال حل مسأله برود.

معمولاً مسأله "? = 3 + 29" را به اين دليل براي بچه‌هاي پيش از كلاس سوم دبستان مناسب نمي‌دانند، كه نيازمند جمع پيشرفته (انتقال ارقام) است؛ ولي فاينمن معتقد بود كه بـچه‌هـاي سال‌هاي آغازين دبستان هم مي‌توانند با دنبال كردن: 30، 31 و 32، مسأله را حل نمايند. در واقع يك بچه مي‌تواند با نوشتن اعداد روي يك خط و شمردن فضاهاي خالي بين آن‌ها به جواب برسد ـ روشي كه مي‌تواند براي فهم اندازه‌گيري‌ها و كسرها نيز مناسب باشد. يك فرد مي‌تواند با نوشتن اعداد بزرگتر در يك ستون و انتقال دهگان به ستون بعدي، اين كار را انجام دهد يا از انگشتان خود كمك بگيرد و يا حتي از جبر استفاده نمايد (2 برابر چه عددي به‌علاوه 3 مي‌شود 7؟). فاينمن، آموزگاران را تشويق مي‌كند تا به بچه‌ها نشان دهند كه چگونه مي‌توان به كمك سعي و خطا، به چند روش مختلف راجع به يك مسأله فكر كرد.

انحراف توسط منشور تجربيات گذشته

نكته قابل‌توجه اينست كه تفكر بازآفرين، جمود فكري افراد را تشديد مي‌كند. در واقع ما به همين علت غالبا" در برخورد با مسايل جديدي كه مشابه تجربيات گذشته است ولي عمق ساختاري آن با مسايلي كه قبلا" با آن‌ها مواجه شده‌ايم، متفاوت است، با شكست مواجه مي‌شويم. تفسير اين‌گونه مسايل از دريچه منشور تجربيات گذشته (طبق تعريف)، باعث سردرگمي ما خواهد شد. تفكر بازآفرين ما را به ايده‌هاي معمولي مي‌رساند نه به ايده‌هاي اصيل. اگر همواره مانند گذشته بينديشيد، هميشه همان چيزهايي را به‌دست مي‌آوريد كه تا بحال كسب كرده‌ايد.

در سال 1968 سوئيسي‌ها همانند چندين قرن گذشته، صنعت ساعت را در سيطره خود داشتند و البته همين سوئيس بود كه در موسسه نيوكاتل خود، جنبش ساعت‌هاي الكترونيكي نوين را آغاز كرد. اما در همان سالي كه اين اختراع جديد براي اولين بار در همايش جهاني ساعت معرفي شد، از سوي تمامي ساعت‌سازان سوئيسي رد شد. آنان برمبناي تجربيات گذشته خود معتقد بودند كه ساعت‌هاي الكترونيكي، نمي‌توانند ساعت‌هاي آينده باشند؛ چرا كه اين ساعت‌ها با باتري كار مي‌كردند و ياتاقان، شاه‌فنر و چرخدنده نداشتند. اما شركت الكترونيكي سيكو در ژاپن، چشم از اين اختراع جديد برنداشت و كوشيد تا آينده بازار جهاني ساعت را متحول نمايد.

در طبيعت نيز، مجموعه ژنهايي كه قابليت تغيير نداشته باشند، نمي‌توانند خود را با محيط و شرايط در حال تغيير وفق دهند. زماني ممكن است خِردي كه به‌صورت ژنتيكي به رمز درآمده است (نهادينه‌شده)، به حماقت مبدل گردد و عامل نابوده كننده حيات آن موجود گردد. فرآيند مشابهي مي‌تواند در وجود ما، به‌عنوان انسان، رخ دهد. همگي ما، مجموعه‌اي غني از ايده‌ها و مفاهيم در وجود خود داريم كه بر پايه تجربيات گذشته‌مان شكل گرفته‌اند و ما را قادر مي‌سازند تا زنده بمانيم و بدرخشيم. ولي اگر ما نيز خود را براي تغيير مهيا نكنيم، ايده‌هاي معمول‌مان به مرور زمان كهنه مي‌شوند و مزاياي خود را از دست مي‌دهند. نهايتاً اينكه، در ميدان رقابت از حريفان شكست مي‌خوريم و از ميدان بيرون مي‌رويم.

وقتي چارلز داروين، از سفر جزاير گالاپاگوس به انگلستان بازگشت، نمونه فنچ‌هايي را كه با خود آورده بود در اختيار جانورشناسان حرفه‌اي گذاشت، تا به‌درستي تعيين هويت شوند. يكي از برجسته‌ترين خبرگان، جان گولد بود. مهمترين نكته قابل توجه در اينجا، آن چيزهايي است كه براي داروين رخ داد اما براي گولد رخ نداد.

نوشته‌هاي داروين نشان مي‌دهد كه گولد او را به سراغ تمامي پرندگاني كه نامگذاري كرده بود، برد. گولد، دائماً راجع به تعداد گونه‌هاي مختلف فنچ چانه مي‌زد. تمامي اطلاعات آنجا بود ولي او گيج شده بود كه بـايد چه بكند. فـرض وي اين بود كه خداوند يـك مـجموعه از پرندگان را آفريده است، پس بايستي نمونه‌هاي يك‌گونه پرنده از نواحي مختلف جهان، همه يكسان باشند. او هيچگاه به‌دنبال تفاوت‌هاي آن‌ها (به‌خاطر شرايط زيستي متفاوت) نگشت. گولد فكر مي‌كرد پرندگاني كه اين‌قدر متفاوت هستند، لاجرم بايد از گونه‌هاي مختلفي باشند.

آنچه قابل‌توجه است، تأثيرات كاملاً متفاوت اين مسأله بر دو فرد است. گولد فكر كرد در مواجهه با شرايطي قرار گرفته است كه بايد به‌عنوان يك جانورشناس و رسته‌شناس خبره عمل كند، نه اينكه كتاب ناگشوده تكامل را كه در برابرش قرار دارد، ببيند. واقعيت اين است كه داروين هم نمي‌دانست كه آن پرندگان، فنچ هستند. اما فردي كه داراي هوش، دانش و تخصص بود، نتوانست آن چيز نو را ببيند. در عوض، داروين كه دانش و خبرگي كمتري داشت، توانست با ايده‌اي كه از ذهنش تراوش كرد، نوعِ نگاه جديدي به عالم را خلق كند، كه ما كاري به درستي يا نادرستي آن نداريم.

راهبردهاي فكري نوابغ

نبوغ را مي‌توان همانند تكامل بيولوژيكي دانست كه نيازمند نسلي غني و غيرقابل پيش‌بيني از گزينه‌ها و احتمالات متنوع است. به اين ترتيب، اين فكر است كه باعث استمرار بهترين ايده‌ها در راستاي توسعه و ارتباطات آينده مي‌شود. جنبه مهم اين نظريه اين است كه شما بايستي ابزارهايي براي ايجاد تنوع در ايده‌هايتان در اختيار داشته باشيد و براي اثربخشي واقعي، اين تنوع بايد "كور" باشد. اين تنوع كور باعث عزيمت از دانشِ بازآفريني (حفظي) به آفرينشگري مي‌شود.

پـژوهشگران فـراواني قـصد تـوصيف و مستندسـازي روش تـفكـر نـوابـغ را داشته‌اند. آنـان بـا مطالعه و بـررسي دفـترچـه‌هاي خاطـرات، ارجـاعات، مكالـمات و ايـده‌هاي بـزرگترين متفكران جـهان كـوشيده‌اند تـا راهبـردهاي ويژه تـفكر نوابغ و الگوهاي فـكري آنـان را كه مي‌تواند گستره‌ي حيـرت‌انگيزي از ايده‌هـاي بـكر و اصـيل را بيـافريند، كشـف نمايند.

هشت راهبرد مورد استفاده ابرخلاقان

اكنون، هشت مورد از راهبردهايي را كه در الگوهاي انديشه نوابغ خلاق (در تاريخ علم، هنر، و صنعت) مشترك است، شرح مي‌‌دهيم:

1. نوابغ از دريچه‌هاي مختلف به مسأله نگاه مي‌كنند. نوابغ اغلب به دنبال يافتن نگرشي نو هستند كه تاكنون ديگران آن‌ها را برنگزيده‌اند. لئوناردو داوينچي معتقد بود كه براي كسب دانش راجع به قالب يك مسأله، بايد ياد بگيريم كه چگونه آن را از راههاي گوناگون، بازسازي كنيم. او اعتقاد داشت كه اولين نگرش ما به يك مسأله، به‌شدت متأثر از نگرش معمول و روزمره‌مان است. او مسأله خود را ابتدا از يك نگاه، بعد از نگاهي ديگر و بعد از نگاههاي ديگر بازسازي مي‌كرد. با هر تغيير، درك او از مسأله عميق‌تر و به‌همان اندازه به فهم اصل مسأله نزديك‌تر مي‌شد.

نظريه نسبيت انشتين، اساسا"، توصيف تعاملات بين چند نگاه مختلف است. روش تحليلي فرويد نيز به‌دنبال يافتن جزئياتي است كه با نگاه سنتي نمي‌توان آن‌ها را ديد. در حقيقت فرويد همواره در جستجوي يافتن زاويه نگرش كاملاً جديدي بوده است.

يك انديشمند، براي حل خلاقانه يك مسأله، بايد در ابتدا رويكرد اوليه خود را كه برخاسته از تجربيات گذشته است، كاملا" رها كند و مسأله را مجدداً تصور و تخيل نمايد.  نوابغ با اجتناب از نگاه يك سويه فقط به حل مسائل موجود (همچون ابداع يك سوخت سازگار با محيط‌زيست) نمي‌انديشند، بلكه به كشف مسائل جديد نيز مي‌پردازند.

2. نوابغ افكار خود را به تصوير مي‌كشند. انفجار خلاقيت در عصر رنسانس به‌شدت متأثر از تدوين و توزيع دانش عظيم و گسترده نقاشي، طراحي و نمودارهايي همچون نمودارهاي مشهور داوينچي و گاليله بود. گاليله در زماني كه اكثر معاصران وي همچنان از رويكردهاي متعارف رياضي و گويشي استفاده مي‌كردند، با نمايش  تفكرات خود بر صفحه كاغذ ، انقلابي در علم ايجاد كرد.

نوابغ بعد از آنكه حداقل توانايي‌هاي خاص گويشي را به‌دست مي‌آورند، به‌دنبال افزايش مهارت‌هاي تصويري (ديداري) و تجسمي خود مي‌روند تا بتوانند، اطلاعات را به روش‌هاي مختلف نمايش دهند. وقتي انشتين با مسأله‌اي مواجه مي‌شد، همواره لازم مي‌ديد تا موضوع خود را به تمامي روش‌هاي ممكن (همچون نمودارها) فرموله نمايد. او ذهني بسيار تصويري داشت؛ و به‌جاي انديشيدن در چارچوب‌هاي خشك استدلال‌هاي رياضي و گويشي، در قالب گزاره‌هاي تصويري و فضايي فكر مي‌كرد. در واقع، او معتقد بود كه كلمات و اعداد (آن‌گونه كه آن‌ها را مي‌خوانيم يا مي‌نويسيم)، چندان نقشي در فرآيند تفكرش بازي نمي‌كنند.

3. نوابغ توليد مي‌كنند. يكي ديگر از ويژگي‌هاي متمايز نوابغ، باروري و استعداد توليد سرشار آنان است. توماس اديسون، 1093 اختراع ثبت نموده و همچنان سرآمد مخترعين است. او براي تضمين بهره‌وري گروهش، براي همه اعضا سهميه ايده تعيين كرده بود. سهميه شخصي خود او، حداقل يك اختراع كوچك در هر 10 روز و يك اختراع بزرگ در هر 6 ماه بوده است.

باخ، هر هفته‌ يك آواز مي‌سرود، حتي اگر مريض يا بي‌حال بود. موتزارت، بيش از 6000 قطعه موسيقي خلق كرد. انشتين هم اگرچه بيشتر به‌خاطر مقاله خود در باب نسبيت مشهور است، ولي 248 مقاله ديگر نيز منتشر كرده است. تي‌اس اليوت، چندين پيش‌نويس براي "برهوت" تهيه كرد كه ملقمه‌اي از پيام‌هاي خوب و بدي بود كه به‌ناگاه به شاه‌قطعه تبديل شدند.مطالعه‌اي كه دين كيت سايمونتون از دانشگاه كاليفرنيا روي 2036 دانشمند انجام داد، نشان‌ داد كه معتبرترين دانشمندان، فقط آثار گرانقدر خلق نكرده‌اند، بلكه انبوهي از كارهاي بد و نامطلوب نيز داشته‌اند و از حجم عظيم و كميت كار آنان، كيفيت نيز سر برآورده است.

4. نوابغ، تركيباتي بديع مي‌آفرينند. سيمونتون دركتاب "نابغه علمي" خود (1989)، تصريح مي‌كند كه نوابغ، به‌جاي اينكه صرفاً كارها را بر اساس ذوق و استعداد انجام دهند، بيشتر تركيبات بديع و نو مي‌آفرينند. يك نابغه نيز همچون يك كودك بسيار بازيگوش كه با مجموعه‌اي از بلوك‌هاي ساختماني سرگرم مي‌شود، دايماً در حال تجزيه و تركيب ايده‌ها، تصاوير و افكار به روش‌هاي مختلف در ضميرهاي خودآگاه وناخودآگاه خويش است.

معادله انشتين را در نظر بگيريد: E=mc². انشتين مفاهيم انرژي، جرم و سرعت نور را اختراع نكرد. در عوض، با تركيب اين مفاهيم در قالبي نو، توانست جهاني را كه ديگران نيز مي‌ديدند، به روشي متفاوت ببيند. قوانين وراثت كه علم ژنتيك نوين بر پايه آن بنا شده، برخواسته از نظرات يك كشيش اتريشي بنام گروگر مندل است كه رياضيات و زيست‌شناسي را تركيب كرد تا علمي نو بيافريند.

5. نوابغ، روابط را تقويت مي‌كنند. اگر الگويي از تفكر، نشانگر نبوغي خلاقانه باشد، همانا متأثر از توانايي كنار هم گذاشتن موضوعات نامرتبط است. اين توانايي در بهم ربط دادن مقولات مجزا، نوابغ را قادر مي‌سازد تا چيزهايي را ببينند كه ديگران نمي‌توانند ببينند.

داوينچي سعي كرد تا رابطه‌اي بين صداي زنگ و سنگي كه در آب مي‌افتد، ايجاد كند. اين نكته، باعث كشف اين اصل شد كه صدا همچون موج حركت مي‌كند. درسال 1865، اف.‌اي. ككوله، شكل حلقوي مولكول بنزن را در خيالات خود، در قالب ماري تجسم كرد كه دُم خود را گاز مي‌گيرد. ساموئل مورس، به‌خاطر ناتواني در توليد سيگنال‌هاي تلگرافي كه بتوانند از يك قاره به قاره ديگر برسند، به‌ستوه آمده بود. تا اينكه روزي مشاهده كرد كه اسب‌هاي چاپار را در ايستگاهها تعويض مي‌كنند و كوشيد تا ارتباطي بين ايستگاههاي اسب‌هاي چاپار و سيگنال‌هاي قوي پيدا كند.

6. نوابغ به تضادها مي‌انديشند. فيزيكدان و فيلسوف معروف، ديويد بوهم، معتقد بود كه نوابغ از اين جهت قادرند افكاري متفاوت داشته باشند كه مي‌توانند دمدمي مزاجانه بين مقولات متضاد يا موضوعات ناسازگار حركت نمايند. آلبرت روتنبرگ محقق معروف در زمينه فرآيند خلاقيت، نيز متذكر وجود همين توانايي در اكثر نوابغ ـ همچون انشتين، موتزارت، اديسون، پاستور، كونراد و پيكاسو ـ شده است و آن را در كتاب خود، "الهه نوظهور: فرآيند خلاقيت درهنر، علم و ساير زمينه‌ها" (1990) شرح مي‌دهد.

فيزيكدان معروف، نيلز بوهر اعتقاد داشت كه وقتي شما همزمان خود را در مواضع متضاد نگاه مي‌داريد، افكار خود را معلق كرده و نتيجتاً ذهنتان به سطحي جديد منتقل مي‌شود. معلق بودن ذهن، امكان مي‌دهد تا ذكاوتي فراي تفكر ساده وارد عمل شود و قالبي نو خلق نمايد. اين چرخش و گردش مابين تضادها، شرايطي را ايجاد مي‌كند كه ذهن شما آزادانه به زواياي ديد جديد دست يابد. توانايي بوهر در تصور دوگانه نور در قالب ذره و موج، باعث شد تا او به درك و تدوين "اصل مكملي" برسد. اختراع يك سيستم عملي روشنايي توسط توماس اديسون، ناشي از تركيب سيم‌پيچي مدارات موازي با رشته‌هاي مقاومت بالا در لامپ‌هايش بود ـ چيزي كه در نظر ديگر انديشمندان، غيرممكن تلقي مي‌شد. در حقيقت ديگران چنين تركيبي را عملاً ناسازگار فرض مي‌كردند. از آنجا كه اديسون مي‌توانست پرش بين دو چيز ناسازگار را بپذيرد، توانست رابطه‌اي را ببيند كه سرانجام منجر به كشف بزرگ او شد.

7.نوابغ، استعاري مي‌انديشند. ارسطو، استعاره را نشانه نبوغ مي‌دانست و معتقد بود فردي كه مي‌تواند شباهت‌هاي دو مقوله متفاوت هستي را درك كرده و بين آن‌ها پيوند برقرار كند، گوهري گرانقدر در اختيار دارد. اگر چيزهايي نامشابه، از چند منظر و رويكرد، مشابه باشند،از مناظر ديگر نيز مي‌توانند مشابه‌ تلقي‌شوند.

الكساندر گراهام‌بل، عملكرد داخلي گوش را با يك پرده محكم فلزي لرزان مقايسه كرد و اين مقايسه به اختراع تلفن انجاميد. انشتين بسياري از قوانين مجرد خود را از رخدادهاي مشابه طبيعي برداشت مي‌كرد و توضيح مي‌داد؛ رخدادهايي همچون پاروزدن در يك قايق يا ايستادن در ايستگاهي كه قطاري از آن مي‌گذرد.

8. نوابغ خود را براي فرصت‌ها مهيا مي‌كنند. ما هرگاه مبادرت به انجام كاري مي‌كنيم و شكست مي‌خوريم، به‌ناگاه با شرايطي نو مواجه مي‌شويم. اين اولين اصل حادثه خلاق است. ممكن است از خود بپرسيم چرا من در اين كار شكست خوردم؛ كه البته سوالي منطقي است. ولي حادثه خلاق، سوال متفاوتي را پيش‌روي ما مي‌گذارد: ما چه كرده‌ايم؟ پاسخ به اين پرسش از طريقي نو و غيرمنتظره، اقدامي خلاقانه و اساسي است. اين، خوش‌شانسي نيست، بلكه بينشي خلاقانه در بالاترين مرتبه است.

الكساندر فليمينگ، اولين پزشكي نبود كه در مطالعه باكتري‌هاي كشنده، متوجه كپك‌هاي ظرف كشت ميكروب (كه در محيط باز قرار گرفته بود) شد. كمتر پزشك خوش‌شانسي پيدا مي‌شود كه به‌جاي دور ريختن اين ظرف، آن را "جذاب" بداند و به آن به ديده يك "فرصت" بنگرد. اين نگرش علاقه‌مندانه‌ي او، به كشف پني‌سيلين منتهي شد. اديسون، وقتي در حال تفكر عميق راجع به چگونگي ساخت يك رشته كربني بود، ناخواسته با تكه‌اي از خمير بتونه سرگرم شده بود، آن را مي‌چرخاند و دور انگشتانش مي‌پيچيد، لحظه‌اي كه نگاهش به انگشتانش افتاد، برق از چشمانش پريد و گفت: "كربن را مانند يك رشته بپيچ!". بي‌اف‌اسكينر، اين‌گونه بر اولين اصل روش‌شناسان علمي تكيه مي‌كند: "وقتي چيزي برايتان جالب است، همه‌ چيز را رها كنيد و به مطالعه آن بپردازيد". وقتي فرصتي در مي‌زند و ما مجبور به اتمام كاري از پيش تعيين‌شده هستيم، شكست‌هاي ناخواسته‌ي بسياري در زندگي‌مان رخ مي‌دهد. نوابغ خلاق، منتظر دستاوردهاي شانسي نمي‌نشينند، بلكه فعالانه به‌دنبال اكتشاف تصادفي مي‌گردند.

اين راهبردها را به‌كار بگيريد

نوابغ خلاق مي‌دانند كه چگونه ازاين راهبردهاي فكري استفاده كنند و به ديگران نيز بياموزانند كه از آن‌ها استفاده كنند. جامعه‌شناس معروف، هريت زوكرمن، متوجه شد كه شش نفر از شاگردان انريكو فرمي (برنده جايزه نوبل)، همانند خود او موفق به دريافت جايزه نوبل شدند. ارنست لاورنس و نيلز بوهر نيز هر يك چهار شاگرد برنده جايزه‌ي نوبل داشتند. جِي‌جِي تامسون و ارنست رادرفورد نيز مشتركاً 17 برنده جايزه نوبل را تربيت نمودند. اين برندگان نوبل، تنها نابغه نبودند؛ بلكه قادر بودند نبوغ را به ديگران نيز بياموزانند. بررسي‌هاي زوكرمن نشان مي‌دهد تأثيرگذارترين بزرگان، علاوه بر محتواي فكري،الگوها و راهبردهاي تفكر را نيز آموزش مي‌دادند. بنابراين واضح است كه راهبردهاي فكري را مي‌توان آموخت.

درك، تشخيص و به‌كارگيري راهبردهاي فكري مشترك بين نوابغ خلاق، شما را قادر مي‌سازد تا در زندگي كاري و شخصي خود، خلاقانه رفتار كنيد

   مدیریت از نقطه صفر

روش و نظام فکری مدیریت از نقطه صفر، تنها یکی از راه‌کارها و ابزارها برای تعالی

بخشیدن به سازمان از طریق مدیریت است. مدیریت از نقطه صفر، در هر موقعیتی، تعریف خاص خود را داراست، لیکن با توجه به محتوای کلی موقعیت‌ها، مدیریت از نقطه صفر، محملی است که مدیر با علم به نتیجه عمل‌کردهای گذشته، روش‌ها و پیش‌فرض‌های غلط قبلی را زیر پا می‌گذارد. با تعاریفی نو و صحیح‌تر از دو مؤلفه موفقیت و شکست، از نقطه صفر شروع می‌کند.
اما نقطه صفر کجاست؟ نقطه صفر، محدوده مشخصی ندارد. در واقع، حرکت از نقطه صفر، یعنی: شروعی دوباره با اندیشه‌ای نو. ابزارهای مدیریت از نقطه صفر کدامند؟ تحلیل موقعیت، اصلاح تعاریف علمی موفقیت و شکست موقعیت و ویژگی‌های یاری‌دهنده مدیریت از نقطه صفر، از جمله این ابزارها هستند. تحلیل موقعیت یعنی: بررسی و تحلیل یک موقعیت خاص، با توجه به پیچیدگی‌های هر موقعیت خاص، لیکن انتخاب دیدگاه‌ مناسب برای تحلیل صحیح و سریع هر موقعیت شرط اولیه و لازم است. اصلاح تعاریف علمی موفقیت و شکست موقعیت، یعنی: پس از تحلیل موقعیت در نقطه صفر، کنکاش در هدف‌ها، برنامه‌ها، راهبردها، عمل‌کردها و عوامل مؤثر در موفقیت و شکست، به شناختی عینی‌تر و تعریفی دقیق‌تر از موفقیت و شکست می‌رسیم.



ویژگی‌های یاری‌دهنده مدیریت از نقطه صفر عبارت است:

• تعیین نقطه شروع و پایان: به نقل از بزرگی، اگر ندانیم نقطه شروع کجاست و از هر کجا، شروع کنیم، به هیچ جا نمی‌رسیم، اگر ندانیم مقصدمان کجاست به هر نقطه نامطلوبی که برسیم، مطلوب ما خواهد بود.

• ایستادن در نقطه شروع: فراموش نکنیم، از نقطه صفر باید شروع کنیم. پس ضروری است زمینه‌های لازم برای شروع از نقطه صفر، از جمله: تعاریف اصلاح شده از موقعیت و نیازهای آن را مهیا کنیم.

• رک و صریح بودن: ابهام‌گرایی و رک نبودن که ریشه‌های مختلفی مثل ترس و عدم اعتماد به دیگران دارد، مانعی است بلند که باید برای رسیدن به اهداف و زمینه‌های جدید موفقیت، از آن عبور کرد.

• خوب و نیک بودن: اگر می‌خواهیم تیم خوبی داشته باشیم، باید خود هم، خوب باشیم، به زبان ساده، اگر در موقعیت مدیر، راستی و درستی جاری باشد، به تبع آن، اعتماد و هم دوستی هم نیز، هست، هم‌افزایی هست و هم پایانی هست.

• پرهیز از حرافی: زیاد حرف نزنیم والا چشم‌های‌مان هم باید گوش بدهند، لذا حرف‌های‌مان باید در متن عمل‌کردن‌مان قرار گیرد.

• فراموشی ‌گرایش‌ها و منطق‌گرایی‌: تنها اولویت ما کار ماست، بقیه مسائل فرع آن است. در این خصوص، استفاده از مشاوران خارجی، در موقعیت‌های بحرانی، نوع نقص برمدیریت از نقطه صفر است.

• نقدپذیری و نقادی منصفانه: جدا کردن خود از تعاریف و شعارگویی و رسیدن به پله نقد موقعیت خویش بسیار لازم است که حاصل آن، فراهم کردن فضای هم‌افزایی و هم‌گرایی اندیشه‌هاست.

• اعتقاد عملی به کلمه نمی‌دانم در جایی که نمی‌دانیم: انسان‌های آگاه، ارزش این کلمه را می‌دانند. یقیناً نمی‌دانم پله اول برای حرکت به سوی سکوی پرتاب دانستن است، این اعتقاد باید به عنوان یک فرهنگ به ویژه در بین مدیرانی که دارای اختیارت وسیع هستند، کلمه نمی‌دانم در لای اختیارات پنهان می‌شود، باید جاری شود.

• رسیدن به شهامت و صداقت: این صفت، شروعی دوباره است با این تفاوت که این بار، تصورات و پیش‌بینی‌های‌مان به واقعیت‌های جاری نزدیک می‌شود و شانس موفقیت افزایش می‌یابد.

• آگاه باشیم که به زودی واقعیت‌های موجود، از تصورات و پیش‌بینی‌های ما پیشی خواهند گرفت: دقت کنیم که قبل از سبقت، مرکب خود را عوض کنیم، تصورات و پیش‌بینی‌هایمان را بر واقعیت منطبق سازیم.

• جناب مدیر، هدف خردگرایی ابزاری است یا ارزشی؟ مراقب باشیم به کدام سو قدم برمی‌داریم. اگرچه، به هدف‌ها دست نیافتیم، به چه میزانی خود را مسوول می‌دانیم؟ اگر وضعیت فعلی به دلیل عدم کفایت در مدیریت است، بهترین خردگرای، ترک مدیریت به نحو مقتضی است.

• به یاد داشته باشیم اتفاقات معلول شرایط بد است: شرایط بد چیست؟ و راه‌های جلوگیری و مدارا با شرایط بد در هر موقعیت، کدام است؟ مراقب محیط باشیم، بر آن سوار باشیم، نه بالعکس.

• هر نقطه پایانی نقطه آغاز دیگری است: باید به این باور برسیم که موفقیت یکی امر نسبی است، پس از رسیدن به یک موفقیت کوچک، تازه در نقطه شروع قرار گرفته‌ایم.

• در هر فعالیتی اصل آن چیزی است که ما را به موفقیت می‌رساند: نه آن چیزی که موفقیت را تعریف می‌کند. مقصود این است که مراقب باشیم، اصلی که موفقیت را تعریف می‌کند، دایره‌اش را محدود نکنیم، بلکه اصل آن، بسان سرچشمه‌ای باشد، برای رسیدن به موفقیت‌های بعدی.

• ایجاد سیستم بهره‌وری فکری و تصمیم‌گیری در موقعیت: از طریق ایجاد فرهنگ مشورت، فن اوری اطلاعات ، بهبود ارتباطات و نخبه‌پذیری در موقعیت و …

• چیزهای که به ذهن ما نرسید: همیشه باید اعتقاد داشته باشیم چیزی که ما به دنبال آن هستیم، فراتر از آن چیزی است که در تصور ما می‌گنجد، آنچه که به ذهن و فکر ما می‌رسد، بخش کوچکی است از آنچه که به فکر ما نرسیده است.

• روح و فضای هر موقعیتی دارای شبکه‌ای است از روابط همکاری بین افراد: روابط حسی و اخلاقی، روابط بین افراد بیرون از موقعیت با افراد درون موقعیت، رابطه هر فرد با کارش و رابطه مجموعه با وظایف‌شان، رابطه موقعیت مورد نظر با موقعیت‌های دیگر و … البته، توجه داشته باشیم که در این شبکه پیچیده، یک نظام علت و معلول حاکم است، لذا، باید پیوسته با شناسایی و تحلیل این شبکه، به تنظیم و تعدیل آن پرداخت. همچنین، با توجه به گستردگی این شبکه، استفاده از نظرات مشاوران می‌تواند یاری‌گر ما باشد، پس ضروری است در نقطه صفر، یک بار دیگر به تجزیه و تحلیل این شبکه بپردازیم.

• هر مدیری (در هر موقعیت و جایگاه) دارای شرح وظایفی است: اما لازمه موفقیت یک مدیر، پیش از آن که انجام وظایف باشد، رسیدن به یک هدف موفقیت است. باید حواسمان باشد که در بند بروکراسی (کاغذبازی) نیفتیم، تمرکز فکری و فعالیت‌های عملی را، در مسیر رسیدن به هدف قرار دهیم.

منبع:
STEPHEN LINSTEAD. VNDERSATANDING MANAGEMENT. 1995.
2ـ فردآر، دیوید، مدیریت استراتژیک، 1381.
3ـ دکتر سیدمهدی الوانی، مدیریت عمومی، 1380.

فناوری اطلاعات بخش اعظمی از اقتصاد را تشکیل مــی دهد. آنچه این روند را به پیش می راند، اهمیت روزافزون مدیریت فناوری اطلاعات در تضمین عملکرد بهینه برای طی فراز ونشیبهای چرخه های کسب و کار است.
مطالعات جهانی نشریه اکسنچر حاکی از این است که شرکتهایی که در طول یک دوره پنج ساله رکود اقتصادی اوایل دهه 1990، بالاترین میزان سوددهی را به سهام دارانشان داشته اند، به جای تمرکز، صرفاً بر روی کاهش هزینه ها، سعی در حفظ رشد درآمد و سوددهی داشته اند. تحقیقات دیگر اکسنچر که متمرکز بر نظارت و کنترل فناوری اطلاعات بوده نشان داد کـــه شرکتهایی که حاشیه سود بالاتری داشته اند، سهم بزرگتری از بودجه فناوری اطلاعات خود را به جای فرایندهای عملیاتی فنــــاوری اطلاعات، به نوآوری اختصاص داده اند.
تأمل بر روی نتایج این تحقیقات از منظر معاونان مدیرعامل در فناوری اطلاعات بیانگر نقش حساس آنها در طول چند سال آینده است، بویژه با عنایت به این مهم که شرکتها درصدد جذب هرچه بیشتر سود سهامداران برخواهند آمد. اما برای معاونان در زمینه فناوری اطلاعات ، پدیدآوری فضایی برای گفتگوی لازم درجهت ایجاد تعادل مابین فناوری اطلاعات و ایجاد ارزش تجاری آسان نیست.
یک بررسی دیگر اکسنچر در مورد مدیران ارشد و مدیران عامل نشان داد که بیشتر آنها هنوز ازطرف مدیران عامل به جلسات برنامه ریزی استراتژیک دعوت نشده اند و این درحالــــــی است که از آنها انتظار می رود راه حلهای مقطعی ارائه کنند.
مدیران ارشد باید پا فراتر از این محدودیت بگذارند و جزء بخش اصلی و لاینفک فرایند برنامه ریزی استراتژیک شوند و این به معنای دورشدن از نقش سنتی یک فناوری است.
تحقیقات مستمر اکسنچر درمورد ویژگیهای شرکتهای موفق نشان می دهد که آنها فناوری اطلاعات را به عنوان ابزاری به منظور نوآوری، ایجاد الگوهای تجاری کارامدتر، همزمان با افزایش بهره وری به کار می گیرند. اکسنچر بویژه معتقد است، مدیران ارشد باید چهار کار انجام بدهند که از نقش فناوری اطلاعات به منظور یاری رساندن به شرکتهایشان برای دستیابی به عملکرد موفق اطمینان حاصل کنند و به نوبه خود درحین روند، از لحاظ شخصی نیز عملکرد بهتر داشته باشند.

• بحث مربوط به فناوری اطلاعات را روی ایجاد ارزش برای مشتری متمرکز کنید. به منظور دستیابی به عملکرد خوب در این بین، مدیران ارشد می توانند بحث فناوری اطلاعات را با همکاران خود در قالب نقشی که فناوری اطلاعات می تواند در حوزه هایی با اولویت از قبیل ایجاد رشد،کاهش ریسک، کوتاه شدن چرخه های زمانی داشته باشد، محدود کنند.

همچنین مدیران ارشد مسئولیت هدایت یک نگرش مشترک برای فناوری اطلاعات که موردتاکید رهبری فناوری اطلاعات و شرکت بوده و برای تولید ارزش سکوی شروعی محسوب شود را برعهده دارند. برای مثال، شرکت رولز رویس، سابقاً ازطریق فروش قطعات اضافی بـــه مشتریان توربین های گازی اش سود می کرد. درآمد روبه افزون آن به خاطر دردسترس بودن و اعتبار محصولاتش خواهدبود.
شعار تجاری اش فروش قدرت به ازاء هر ساعت است و این امر به نوبه خود نگرشی از سیستم های مبادله و اطلاعات را می طلبد که زنجیره عرضه، مدیریت خدمات و قابلیت سنجش وضعیت موتور را تقویت می کند.
در این زمینه اینکه مدیرارشد، بحث ارزش مشتری را به سطح ارزش سهامدار برساند، از اهمیت برخوردار است. استفاده از روشهای مرسوم برای بازگشت سرمایه گذاری فناوری اطلاعات که باید در عوض به عنوان ابزار کنترلی و صرف تصویب پروژه ها شود، کافی نیست.

• برای تغییرات مبتنی بر فناوری اطلاعات، طرحهای مناسب ارائه بدهید. مدیران ارشد باید همواره در جستجوی فرصتهایی برای ایجاد ارزش بیشتر ازطریق مشارکت، مثلاً در زنجیره تامین شرکتهای دیگر باشند.

این دو موضوع را درنظر بگیرید.

• به کارگیری قابلیتهای فناوری اطلاعات برای سهولت بخشیدن به همکاریهای تجاری.
• همکاری به منظور گسترش طرحها برای تغییر مبتنی بر فناوری اطلاعات.

مدیران ارشد باید توجه خود را به کاهش ریسک، تقسیم سرمایه و پایه گذاری استانداردهای عملی ازطریق کمک گرفتن از توانائیهای خاص شرکتهای ثالث معطوف کنند.
یکی از عوامل مهم برای دستیابی به عملکرد موفق حاصل از شراکت، یک ساختار قراردادی خوب برپایه پارامترهای مرتبط با ایجاد ارزش تجاری است. واگذاری کل عملکرد فنــــاوری اطلاعات ( به صورت پیمان کاری) یا بخشهای اصلی آن، معاون مدیرعامل را از بار مسئولیت استراتژیک آن معاف نمی کند، بلکه کاملاً برعکس. وی علاوه بر گفتگوی مستمر با گروه پیمانکار باید قراردادی داشته باشد. که به طور مشخص بیان کند از آنها درجهت ارتقای ارزش مشتری چه انتظاری می رود.

• برنامه کار سرمایه گذاری فناوری اطلاعات را بهینه کنید. تحقیقات اکسنچر نشان می دهد شرکتهایی با حاشیه سود بالا به طور خاص بودجه بیشتری را به فناوری اطلاعات جدید اختصاص می دهند و نسبت به هم ردیفان خود هزینه کمتری صرف فناوری اطلاعات می کنند. تحقیق همچنان نشان داد که بیشتر از صد شرکت اروپایی، آنهایی که موفق به بهره وری بیشتری شده اند، تشکیلات IT و نظارت خودشان را با واحدهای تجاری که ممکن است کاملاً متعدد و خـــــودگردان باشند، همسو می کنند. برای حصول به این سطح از عملکرد بالا، مدیران ارشد باید روشی را اتخاذ کنند، که به ایجاد و متعاقباً تحقق بخشیدن طرح و نقشه فناوری اطلاعات منجر شود که از درست بودن مسیر سرمایه گذاری بودجه فناوری اطلاعات اطمینان حاصل کنند.

این امر مستلزم آن است که مدیران ارشد مراقب باشند، که سرمایه ها به دلایلی از قبیل، فشار سیاسی، خودمحوری، آشفتگی و سوءتفاهم درمورد رابطه بین فناوری اطلاعات و ارزش مشتری به حوزه های کم اهمیت تر سرازیر نشوند.
علاوه بر این، مدیران ارشد باید از حوزه آموزش بهره گیرند و قادر به تغییر مدیریت و مدیریت برنامه باشند، تا تمام سطوح دپارتمان فناوری اطلاعات را مجهز کنند و همراه با توجه ویژه ای که به همکاری فعال با هم ترازان خود در محدوده تجاری معطوف می کنند، به محقق کردن طرحها و نقشه ها کمک کنند. همچنین مدیران ارشد باید نسبت به تغییرات خارجی که ممکن است باعث بی اعتباری یک موردتجاری شوند، آگاه باشند،‌ و برای تنظیم بعدی آماده گردند.

• فناوری اطلاعات را به منظور بهبود قابلیتها و پیامدهای کسب و کار تغییر دهید.

روندهای جدید، ابزارها، قابلیتها و معماریها، منبعی همیشه تازه از فرصتهای جدید برای بهینه سازی فرایند فناوری اطلاعات هستند.
از وظایف مدیر ارشد این است که این فرصتها را ارزیابی کنند و آنهایی که شامل تبعاتی مثل کارایی مثبت و زیربنایی می شوند، توصیه کنند.

تویوتا نامي است كه بيش از يك خودروساز معنا مي دهد. تويوتا نمادي است از توسعه قوي يك شركت، از كسب و كار خانوادگي به يك شركت حقيقتا جهاني. شايد اگر همت و رؤيا و خطرپذيري كيشيروتويودا در راه‌اندازي خط توليد موتور گازوئيلي كوچك در گوشه اي از كارخانه ريسندگي پدر خود نبود امروز چنين تويوتاي متفاوتي وجود نداشت. تويوتا نمادي است از مديريت موفق و مبتكر كه بسياري ايده ها و انديشه هاي خلاق نظير نظام آراستگي (5S)، بهبود مستمر (كايزن)، سيستم كانبان، سيستم توليد ناب و JIT را به دنيا عرضه كرده است. همين ريشه هاي اصيل و مقوي است كه درخت تناور تويوتا را به گونه اي تقويت كرده است كه هر رقيبي را در برابر خود كنار مي زند و دور نيست كه در آينده بسيار نزديك با پشت سر گذاشتن دو رقيب نزديك خود، در جايگاه برترين خودروساز جهان بنشيند و برتري بلامنازع خود در ژاپن را به سراسر دنيا تسري دهد. توليد حدود 8 ميليون خودرو در سال كه نزديك نيمي از آن در خارج از ژاپن توليد مي شود، دستاورد اندكي نيست. اما رهبران تويوتا بيش از آنكه به اعداد بينديشند، آن گونه كه در فلسفه مديريت خود تاكيد كرده اند، به ارزشها مي بالند و همانها را عامل پايداري موفقيت و سرآمدي شركت خود مي دانند.

تاريخچه
تويوتا در ابتداي قرن بيستم به عنوان يك كارخانه ريسندگي وجود داشت. ساكيشي تويودا كه سالها در راه شغل پدر خود، يعني فروش فرش فعاليت مي كرد اين كارخانه را راه انداخته بود و در سال 1894 باهوش سرشار خود يك ماشين بافندگي صنعتي ابداع كرده و ساخته بود. او در سال 1924 نوع تمام اتوماتيك آن را ساخت و دو سال بعد كارخانه اتوماتيك ريسندگي تويوتا، پابه عرصه وجود نهاد. پسر كنجكاو و مستعد او، كيشيرو كه در رشته مهندسي مكانيك از دانشگاه توكيو فارغ التحصيل شده بود دركارخانه پدر مشغول به كار شد اما همه توجه و همت او صرف توليد موتور خودرو شد. در سال 1930 كيشيرو تحقيق بر روي موتورهاي گازوئيلي را آغاز كرد و سه سال بعد بخش خودرو را در قسمت كوچكي از كارخانه ريسندگي پدر راه انداخت. در سال 1935 اولين كارخانه خودرو تويوتا آغاز به كار كرد و سال بعد لوگوي تويودا به تويوتا تغيير يافت. يك سال بعد يعني سال 1937 شركت تويوتاموتور به طور رسمي افتتاح شد. بدين ترتيب يكي ازموفق ترين كارخانجات ريسندگي ژاپن در بين دو جنگ جهاني با تغيير گرايش، به كارخانه خودروسازي تبديل شد. تلاش و همت كيشيرو تويودا باعث شد كه از دل كارخانه پدر، كارخانه جديد تأسيس شود.
در ابتدا خود كيشيرو به عنوان قائم مقام شركت جديد عمل مي كرد و در سال 1941 به عنوان مديرعامل مشغول به كار شد. بلافاصله پس از راه افتادن شركت جديد، اصول مديريتي نويني در اداره كارخانه به كار گرفته شد. در سال 1938 سيستم JIT به كار گرفته شد. دو سال بعد مؤسسه تحقيقاتي تويوتا افتتاح شد. سال 1951 سيستم پيشنهاد ايده‌هاي خلاق در تويوتا فعال شد. سال 1973 مركز طراحي و سال بعد مركز آموزش افتتاح شد. اولين محصول تجاري شركت تويوتا، كاميون 5/1 تني G1 بود. در طي جنگ جهاني دوم تمام كارخانه دراختيار جنگ بود و براي ارتش كاميون توليد مي كرد. تاچند سال بعد از اتمام جنگ نيز، اشغالگران اجازه توليد خودرو به تويوتا ندادند. در سال 1952 با مرگ كيشيرو، مسئوليت شركت برعهده ايجي تويودا پسر عموي او قرار گرفت. ايجي به همراه پسر كيشيرو، شوئي شيرو تويودا و طي سالهاي بعد تويوتا را به يكي از شركتهاي بزرگ خودروسازي جهان تبديل كردند. در سال 1977 مركز فني تويوتا در آمريكا افتتاح شد و سال 1984 همكاري تويوتا با جنرال موتورز در آمريكا صورت گرفت. پس از ايجي، تايچي اونو مسئوليت شركت را به عهده داشت و در استقرار سيستم توليد تويوتا بسيار همت گماشت و اصول راهنماي تويوتا را در سال 1992 منتشر كرد.

سيستم توليد تويوتا (TPS)
تويوتا يك شركت معمولي توليد خودرو نيست. از همان آغاز راه اندازي شركت، اصول و مباني بكر مديريتي در شركت به كار گرفته شد. اين همان وقتي بود كه كيشيرو جوان در كارخانه ريسندگي پدر خود با ايده گيري استفاده از نوار نقاله، خط مونتاژ توليد موتور گازوئيلي كوچكي را با كمك مهندسان جوان ديگر راه انداخت. پدر كيشيرو معتقد بود هيچ فرايندي را نمي‌توان كامل ناميد و هميشه جايي براي بهبود وجود دارد و همين انديشه بهبود بود كه فرايند كايزن يا بهبود مستمر را در تويوتا نهادينه كرد. ماجراي تولد شركت جديد توليد خودرو در گوشه كوچكي از كارخانه ريسندگي پدر، انديشه ساده و جمع و جور كاركردن و بي ريخت و پاش بودن و آراسته بودن محيط كار را در ذهن و دل كاركنان شركت جديد جاي داد و بدين ترتيب تويوتا، سيستم توليدي به دنيا عرضه كرد كه به سيستم توليد ناب (LEAN) شهره گشت.

سيستمي كه مبتني بر انديشه ناب بود. ساكيشي تويودا پدر كيشيرو همواره مي گفت: اگر هم كامل بودن دور از دسترس باشد اما فرايند تلاش براي دستيابي به آن منجر به نتايج مطلوبي مي شود. اين سيستم در دهه 80 توسط غربي ها به كار گرفته شد.
بنيان سيستم توليد تويوتا، فلسفه حذف كامل اتلافهاست. كيشيرو معتقد بود شرايط ايده آل براي توليد وقتي است كه ماشين آلات و افراد با هم كار كنند تا بدون هيچگونه اتلافي ارزش افزوده ايجاد شود. اونوتايشي مهندس جواني كه در سال 1932 به تويوتا پيوست در توسعه انديشه كايزن در تويوتا نقش مهمي داشت. او با ابداع سيستم كانبان، بعد ديگري از سيستم توليد تويوتا را عرضه كرد و با دمينگ و ايشيكاوا همكاري نزديكي داشت. تايچي اونو پيشتاز سيستم توليد تويوتا در دهه 50، براين باور بود كه بزرگترين مشكل وقتي است كه هيچگونه مشكلي وجود نداشته باشد. او به طور مستمر به كاركنان مي گفت به هر موضوعي كه برخورد مي كنيد پنج بار بپرسيد «چرا»؟ مثالي كه خود او مي زد يك روبوت جوشكاري بود كه در وسط كار متوقف مي شود و با اين پنج پرسش، ريشه مشكل به دست مي آيد. چرا روبوت متوقف شد؟ زيرا مدار آن بيش از حد بار كشيد و فيوز سوخت. چرا مدار بيش از حد بار كشيد؟ زيرا ياتاقانها به خوبي روانكاري نشده بودند. چرا ياتاقانها خوب روانكاري نشده بودند؟ زيرا گردش پمپ روغن ناقص صورت مي گيرد. چرا گردش روغن به خوبي صورت نمي گيرد؟ زيرا خروجي آن با آشغالهاي فلزي مسدود شده است. چرا خروجي آن مسدود شده است؟ زيرا فيلتري روي پمپ وجود ندارد. بدين ترتيب پاسخ مشكل پيدا مي شود. اونو معتقد بود علت ريشه اي مشكلات را كشف كردن، خود عامل و كليد حل مشكلات بعدي است. داده ها در توليد مهم است اما واقعيت (FACT) مهمتر است. پس بايد عميق نگاه كرد و به ريشه رسيد.
در سيستم توليد تويوتا، موارد زير به كار گرفته شده است:

_ توليد به هنگام (JIT)
JIT روشي است كه در آن هر قطعه، درست در هنگامي كه به آن نياز است توليد مي شود و هيچ مقداري در انبار وجود ندارد. به عبارت ديگر، سوال در JIT اين است: چه چيز نياز است؟ چه وقت نياز است؟ چه مقدار نياز است؟ بدين ترتيب مي توان اتلافها را حذف كرد و بهره وري را افزايش داد. با صفر كردن موجودي انبار، هزينه هاي نگهداري كالا در انبار حذف مي شود. لازمه اين كار ارتباط بسيار قوي با تامين كنندگان قطعات و مديريت صحيح زنجيره تامين است. ايده JIT توسط تايچي اونو به خوبي توسعه داده شد. شايد ايده اوليه طرح چنين رويكردي، كمبود فضا و امكانات توليد در بخشي از كارخانه توليد موتور خودرو بود كه كيشيرو تويودا در كارخانه ريسندگي پدر خويش راه انداخته بود.

_ كانبان
كانبان يك سيستم متفاوت و متمايز كنترل است. وقتي در ايستگاه كاري به قطعه اي نياز است، اين نياز اطلاع داده مي شود و سپس قطعه به سرعت توليد و حمل مي شود به گونه اي كه وقفه اي در توليد پيش نيايد. كانبان يك لغت ژاپني است به معني كارت، بليط و علامت. كانبان در سيستم توليد تويوتا ابزاري است براي مديريت جريان و توليد مواد. به كانبان، روش سوپرماركت نيز گفته مي شود زيرا ايده اوليه از فروشگاههاي تجاري بزرگ گرفته شده كه از كارتهاي كنترل استفاده مي كنند و كليه اطلاعات مربوط به محصول مثل اسم، كد، محل انبار و مانند آن در كارت نوشته مي شود.

_ JIDOKA
اين مفهوم توسط مؤسس تويوتا، ساكيشي تويودا مطرح شد. JIDO به مفهوم اتوماسيون است و JIDOKA يعني اتوماسيون با نگرش انساني؛ يعني ماشيني كه به آساني حركت مي كند و تحت پايش و نظارت يك اپراتور است. JIDOKA بر ديدن مسائل تمركز دارد و به ساخت محصولات بسيار كيفي منجر مي شود. در اين ديدگاه كيفيت بايد در طي فرايند توليد به دست آيد.

فلسفه و چشم انداز تويوتا
چشم انداز شركت تويوتا چنين است: ما قصد داريم براساس اصول راهنماي خود در توسعه پايدار جامعه و زمين مشاركت داشته باشيم. بدين منظور تعامل باز و منصفانه مديريت با ذينفعان، كاركنان، محيط زيست، جامعه و شركاي كسب و كار بسيار مهم است. ما عمليات كسب و كار خود را يكپارچه و صادقانه انجام مي دهيم.

فرهنگ سازماني و ارزشها
ساكيشي تويودا بنيانگذار شركت نساجي تويوتا، در سال 1935، پنج اصل اساسي تويوتا را بدين شرح اعلام كرد:
1 – همواره وظيفه شناس باش و در شركت و در همه خوبي ها سهمي داشته باش.
2 – همواره كوشا و خلاق باش و بكوش جلوتر از زمان خود باشي.
3 – همواره به اقدام دست بزن و از اتلاف وقت بپرهيز.
4 – همواره بكوش تا فضاي گرم و دوستانه اي در محيط كار برقرار سازي.
5 – همواره به ياد خدا باش و بكوش تا شكر نعمتهاي او را به جا آوري.
اين اخلاق نامه تويوتاست. در سال 1992 اصول راهنماي تويوتا منتشر و در 1997 ويرايش شد. اين اصول راهنما، فلسفه شركت را خلاصه مي كند و چشم انداز شركت را ارائه مي دهد. اين اصول هفت گانه عبارتند از:
1 – احترام گذاشتن به زبان و روح قانون هر ملت و گشاده بودن و صادق بودن فعاليتهاي شركت درجهت اينكه يك شهروند جهاني خوب باشد.
2 – احترام به فرهنگ و آداب هر ملت و سهيم شدن در توسعه اقتصاد و اجتماع از طريق فعاليتهاي شركت در جامعه.
3 – وقف كردن خود براي توليد محصول ناب و ايمن و بهبود كيفيت فعاليتهاي خود در هر كجا.
4 – خلق و توسعه فناوري هاي پيشرفته و توليد محصولات و خدمات نمونه و برجسته كه نيازهاي مشتريان جهاني را برآورده سازد.
5 – فرهنگي را در شركت ايجاد كنيد كه خلاقيت فردي و ارزشهاي تيمي را بگسترد، درعين اينكه اعتماد متقابل را ارج مي نهد و احترام كاركنان و مديران را درنظر مي گيرد.
6 – رشد و توسعه را ازطريق مديريت نوآوري دنبال كنيد.
7 – با شركاي كسب و كار در تحقيقات و خلق رشد پايدار و سود متقابل كار كنيد.
در سال 2001 راه تويوتا (TOYOTA WAY) منتشر شد كه در آن ارزشها و روشهاي مشاركت افراد در سازمان جهاني تويوتا بيان شده است. راه تويوتا به روح تويوتا در توليد اشاره دارد و در سراسر دنيا گسترده شده است. اصول 14گانه راه تويوتا عبارت است از:
1 – تصميمات مديريتي را براساس فلسفه بلندمدت شركت اتخاذ كنيد حتي اگر اهداف مالي كوتاه مدت را پاسخ نگويد.
2 – فرايند مستمري براي به سطح آمدن و كشف و شناخته شدن مسائل و مشكلات ايجاد كنيد.
3 – براي اجتناب از توليد بيش از حد، از سيستم توليد ناب استفاده كنيد.
4 – فشار كار را متعادل كنيد (مثل لاك پشت كار كنيد نه مثل خرگوش).
5 – فرهنگ توقف كار براي حل مشكل را ايجاد كنيد تا كيفيت عالي درهمان اولين زمان توليد به دست آيد.
6 – اهداف و فرايندهاي استانداردشده، اساس بهبود مستمر و توانمندسازي كاركنان است.
7 – از كنترل چشمي استفاده كنيد تا مسئله و مشكلي پنهان نماند.
8 – تنها از فناوري پايدار و آزموده شده استفاده كنيد تا به افراد و فرايندهاي شما خدمت كند.
9 – رهبراني پرورش دهيد كه كار را كاملا درك كنند، براي زندگي فلسفه داشته باشند و آن را به ديگران تعليم دهند.
10 – افراد و تيم هايي كه فلسفه شركت شما را دنبال مي كنند توسعه دهيد.
11 – با كمك به توسعه شبكه وسيع شركا و تامين كنندگان خود به آنها احترام بگذاريد.
12 – راه بيفتيد و براي درك موقعيتها، خودتان آنها را ببينيد.
13 – در هنگام تصميم گيري همه راههاي ممكن را ببينيد و به اجماع و توافق جمعي برسيد و گرچه آهسته تصميم مي گيريد اما پس از آن سريعا تصميم را اجرا كنيد.
14 – ازطريق انعكاس بي رحمانه مشكلات و بهبود مستمر، يك سازمان يادگيرنده ايجاد كنيد.
15 – اصل تويوتا كه راه تويوتا را تشكيل مي دهد بيشتر از آنكه ابزار بهبود باشد، يك فرهنگ است. در اين فرهنگ ارزش افزايي سازمان ازطريق توسعه افراد به دست مي آيد. فرايند درست، نتايج درست به بار مي آورد. به حل ريشه اي مسائل پرداخته مي شود و توسعه يادگيري سازماني هدف قرار مي گيرد.

فروش
درآمد خالص شركت تويوتا در سال 2005، 8/185 ميليارد دلار و سود خالص آن 12/12 ميليارد دلار بوده است. اين درآمد با توليد 647/711/7 خودرو به دست آمده است. از اين مقدار، 4684965 خودرو در ژاپن توليد شده و بقيه در خارج از ژاپن. هم اكنون تويوتا پس از جنرال موتورز با درآمد 6/192 ميليارد دلار و دايملر كرايسلر با درآمد 1/186 ميليارد دلار سومين خودروساز برتر جهاني و نخستين خودروساز ژاپن است. رشد روزافزون تويوتا به گونه اي است كه به زودي رقيب دوم خود را پشت سر خواهد گذاشت و دور نيست كه با عقب گذاشتن جنرال موتورز به غول برتر خودروسازي جهان تبديل شود.

تويوتا در سراسر ژاپن 12 كارخانه توليدي دارد. بازار خارجي تويوتا 170 كشور و منطقه را دربرمي گيرد. شركتهاي توليدي خارجي سازنده تويوتا 52 شركت و در 27 كشور جهان پراكنده است. در سال 2005، در ژاپن 65798 نفر در كارخانه هاي شركت كار مي كرده اند كه با احتساب 523 شركت زنجيره تامين كه 231 شركت آن در خارج از ژاپن مستقر است، اين تعداد به 285977 نفر مي رسد. در سال 2005، تويوتا 812 ميليارد ين در زمينه تحقيق و توسعه هزينه كرده است. آخرين دستاورد فناوري تويوتا، توليد خودروي هيبريدي سينرژي است متشكل از دو منبع قدرت: موتور الكتريكي و موتور گازي / بنزيني. در اين فناوري امكان صرفه جويي در مصرف سوخت، صداي كمتر و رانندگي بهتر تعبيه شده است.

مديرعامل
بنيانگذار اوليه شركت، ساكيشي تويوداست كه اولين كارخانه ريسندگي اتوماتيك را در ژاپن به راه انداخت. بسياري از ايده هاي خوب مديريتي مانند بهبود مستمر كه بعدها در تويوتا به كار گرفته شد، از اوست. ساكيشي مي گفت: پنجره را بازكن، دنياي بزرگي در بيرون وجود دارد. كيشيرو تويودا پسر ساكيشي، در گوشه اي از كارخانه پدر، خط توليد موتور گازوئيلي راه انداخت و در سال 1935 با توليد اولين خودرو مدل A1 و سال بعد مدل AA رؤياي توليد يك خودرو شخصي را تحقق بخشيد. هم اكنون كاتسواكي واتانا‌به مديرعامل تويوتاست. او هماهنگي با مردم، جامعه و محيط را سرلوحه شعار خود قرار داده و مي گويد: هدف ما اين است كه يك شهروند جهاني خوب باشيم. برخي از شعارهاي تويوتا در طي اين سالها كه از زبان مديران عامل بيان شده چنين است:
- مشتري حرف اول را مي زند، سپس نوبت فروشنده است و در آخر سازنده قرار دارد.
- راه كسب تجربه، مواجهه با چالشهاست.
- كيفيت را ازطريق كار تيمي نگه دار.
- فكر خوب، محصولات خوب
- متفكر، نوآور و خلاق باش.
- خودت، با تلاش خود، از حرمت خود دفاع كن.
- ما دستاوردهاي بزرگ را با زحمات خود به دست آورده ايم.
- كيفيت درحين فرايند ساخته مي شود.
- اعتماد رمز موفقيت است.

آينده
تويوتا چشم انداز جهاني خود را براي سال 2010 ارائه داده است. اين چشم انداز تصوير جديدي براي تويوتا در آينده ترسيم مي كند: خلق خودروها و جامعه خودرو محور كه در آن افراد مي توانند با سهولت و ايمني رانندگي كنند. براي دستيابي به اين مقصد، بايد موازانه اي بين كمينه كردن و بيشينه كردن وجود داشته باشد. كمينه كردن، چشم انداز و فلسفه تلاشهاي تويوتاست در به حداقل رساندن جنبه هاي منفي خودرو مانند تاثيرات مخرب زيست محيطي، ترافيكي و تصادفات. بيشينه كردن، فلسفه و چشم انداز تويوتاست در بيشتر كردن جنبه هاي مثبت خودرو مانند راحتي، سرگرمي، مشعوف ساختن و مهيج كردن. تشديد موثر اين دو رويكرد، حركت پايدار را درپي دارد.

منابع
1 – www.toyota.co.jp
2 – www.fortune.com

اصول طرح ریزی کیفیت محصول Advanced Product Quality Planning-APQP

 طرح ریزی یا برنامه ریزی کیفیت محصول APQP روشی ساختار یافته می باشد كه تبيين كننده گام های ضروری است برای تضمین اینکه آيا محصول تولید شده خواسته هاي مشتريان را برآورده مي سازد و نيز در نهايت رضایت مندی آنان را به همراه خواهد داشت يا نه؟ هدف از طرح ریزی کیفیت محصول تسهیل کردن ارتباط با همه كساني است كه به نحوي در اين امر درگیر می شوند و  تضمین اینکه همه مراحل مورد نیاز به موقع تکمیل می شود را مد نظر قرار مي دهد.

يك طرح ریزی کیفیت محصول موثر و کارا به تعهدات مدیریت ارشد سازمان بستگی دارد و همينطور به کوشش هاي مورد نیاز در به دست اوردن رضایت مندی مشتریان.

 برخی از سودمندی های طرح ریزی کیفیت محصول را می توان موارد زیر بیان نمود:

-          هدایت نمودن منابع برای دستیابی رضایت مشتری

-          ترويج  شناسایی به موقع تغیيرات مورد نیاز

-          اجتناب کردن از تغییراتي كه زمان انها سپري شده است

-          آماده کردن به موقع یک محصول با کیفیت و با کمترین هزینه

هر طرح کیفیت محصولی منحصر به فرد است. زمان بندی واقعی و توالی فعالیت ها در اجرا به نیازمندي ها و خواسته هاي مشتري و یا موضوعات کاربردی دیگر بستگی دارد. در چرخه طرح ریزی کیفیت محصول، ابزارها و یا تکنیک های کاربردی بسياري می تواند به اجرا در آید.

 همانطور که در شکل مشخص است، ساختار نظام یافته بهبود مستمر والتر شوهارت و ساختار اصلاح شده آن توسط دکتر دمینگ. PDSA (PLAN_DO_STUDY_ACT) به یاد می آید.

در لایه اول ساختار و چرخه حرکت و آغازی بر فعالیت هاي بهبود ملاحظه می گردد. در لایه دوم در فاز طرح ریزی به توسعه مفاهیم و فناوری لازم جهت دستیابی به کیفیت مورد نظر و مطلوب ما و بر اساس نیازمندی های مشتری پرداخته می شود. در گام بعدی و در فاز اجرا به ایجاد و توسعه محصول و فرایند و تصدیق و تایید نمونه های اولیه متمرکز خواهد شد. در فاز بعدی یعنی مطالعه و یا به قولي بررسی ، محصول مورد تایید و فرایند مورد تصدیق قرار می گیرد و در آخرین فاز که به واقع آغاز فاز بهبود، آن هم مستمر و مداوم می باشد سازمان به فعالیت های بهبود و ارتقا در سطح محصول و فرایند اقدام می نماید. این سیکل به چرخه طرح ریزی کیفیت محصول مشهور نام گرفته است.

 معمولا تامين كننده در فاز هاي ابتدايي اجراي اين نوع طرح ريزي ها،‌ تشكيل گروه هاي كاري را سازمان دهي مي كند و در آن به تخصيص مسئوليت ها و تشكيل گروه هاي چندوظيفه اي مي پردازد. معمولا براي دستيابي به يك طرح مناسب و موثر لازم است به غير از واحد كيفيت ، ديگر واحدها نيز درگير اين مجموعه از فعاليت ها گردند. اغلب در تيم هاي طرح ريزي نمايندگاني از واحدهاي مهندسي، توليد و ساخت، كنترل موجودي و مواد، خريد،‌ كيفيت،‌ فروش و نيز تامين كنندگان فرعي و مشتريان حضور خواهند داشت.

 براي تيم طرح ريزي پيشرفته كيفيت محصول اين بسيار ضروري و مهم است كه در گام آغازين برنامه توسعه محصول نيازمندي ها، خواسته ها و الزامات مشتريان را شناسايي و درك نمايد. معمولا در فاز طرح ريزي ( برنامه ريزي ) مراتب و مراحلي در نظر گرفته مي شود :

-          انتخاب يك فرد با مسئوليت راهبري تيم براي سرپرستي فعاليت ها و برنامه ها.

-          تعريف و تشريح نقش ها و مسئوليت ها در هر حوزه تعيين شده

-          تعيين مشتريان داخلي و خارجي

-    تعيين نيازها و خواسته هاي مشتريان ( قالبا در اين بخش از تكنيك هايي همچون QFD – گسترش عملكرد كيفيت – براي تعريف و ترجمه خواسته هاي مشتريان به محصولات طراحي شده ، استفاده مي گردد. )- در يكي از پست ها شرح خلاصه اي بر اين تكنيك بيان شده است.

-    تعيين و مشخص نمودن نظم و انضباط تيمي، منحصر به فردها و وارد نمودن تامين كنندگان فرعي درون اين تيم ها.

-          درك خواسته هاي مشتريان و اعمال آن در طراحي محصولات و آزمايش هاي ضروري براي آن.

-          ارزيابي و امكان سنجي طراحي هاي پيشنهادي، الزامات عملكرد و فرايندهاي توليد و ساخت.

-          شناسايي هزينه ها، زمانبندي و محدوديت هايي كه بايد در نظر گرفته شود.

-          تعيين كمك هاي مورد نياز از جانب مشتريان.

-          تعيين فرايند و روشي براي مستندسازي.

 قابل به ذكر است كه طرح ريزي كيفيت محصول در قالب تيم هاي منسجم كاري فعاليت مي كنند كه عمدتا تشكيل يافته از پرسنل سازمان از بخش هاي مختلف و نيز نمايندگاني از مشتري و تامين كنندگان فرعي مي باشند. در اينگونه شرايطي تيم ها بايد روشي براي ايجاد و برقراري ارتباطي تنگاتنگ و موثر با يكديگر داشته باشند. اين مهم مي تواند با برگزاري جلسات برنامه ريزي شده با حضور كليه اعضاي تيم صورت پذيرد.

حجم فعاليت هاي پروژه ها در فازهاي آغازين بسيار زياد بوده و نياز به تعامل بيشتري بين تيم ها وجود دارد. اما تجربه نشان داده كه جمع كردن همه افراد و اعضاي تيم حتي با حضور نمايندگاني از تامين كنندگان و مشتريان در يك زمان مشخص، كاري دشوار بوده است. معمولا اين مسئله را با برگزاري جلسات كم اما با اثربخشي بيشتر و بيشترين بهره وري و بهره برداري مي توان تا حدودي برطرف نمود. در واقع به كار گيري تكنيك هاي برنامه ريزي،‌ زمانبندي و برگزاري هدف مند اينگونه جلسات مي تواند بسيار ياري رسان باشد.

يكي از جنبه هايي كه مي تواند موفقيت طرح ريزي كيفيت محصول را در بر داشته باشد، آموزش است. اجراي برنامه هاي آموزشي اثربخش موجب گسترش ارتباطات ميان همه الزامات ( منظور درك كاملي از اين سيستم با تفكر ارتباط بخشيدن آن با الزامات سازندگان،‌ تامين كنندگان و مشتريان) و همينطور مهارت افراد مي شود.

 طرح هاي كنترل:

طرح هاي كنترل سندي مكتوب است كه به شكلي سيستماتيك بر روي كنترل فرايند و محصول تمركز دارد. طرح هاي كنترل در قالب هاي جداگانه اي در سه بخش قابل انجام هستند:

• نمونه اوليه – شرحي بر اندازه گيري هاي ابعادي و مواد و تست هاي عملكردي كه در زمان ساخت نمونه هاي اوليه رخ خواهد داد.
• پيش توليد – شرحي بر اندازه گيري هاي ابعادي، مواد و تست هاي عملكردي كه پس از توليد نمونه اوليه و قبل از توليد انبوه انجام خواهد شد.
• توليد انبوه – يك مستند سازي جامع براي مشخصه هاي محصول و فرايند، كنترل هاي فرايند، آزمون ها، و سيستم هاي اندازه گيري كه در طول توليد انبوه انجام مي شود.

 برنامه ريزي و زمان بندي طرح ريزي كيفيت محصول

تيم هاي طرح ريزي كيفيت در ابتدا بايد نسبت به تهيه و توسعه برنامه هاي زمانبندي براي فعاليت هاي سازماني خود اقدام نمايند. نوع محصول، پيچيدگي و خواسته هاي مشتريان بايد در انتخاب عناصر زمانبندي مورد ملاحظه قرار گيرد. تمامي اعضاي تيم بايد در مورد هر رخداد، فعاليت و برنامه زمانبندي شده اي متفق القول باشند. يك نمودار زماني سازماندهي شده ي خوب بايد وظايف، فعاليت ها، ماموريت ها، و يا هر رويدادي را ليست نمايد. ( روش مسير بحراني CPM براي اين نوع زمانبندي مي تواند مفيد باشد. ) همچنين نمودار زمانبندي،‌ تيم طرح ريزي را با شكلي استوار براي انجام پيگيري هاي لازم براي پيشرفت طرح و تهيه دستورات جلسات آماده و مهيا مي نمايد.

براي تسهيل نمودن وضعيت گزارش گيري،‌ هر فعاليتي بايد يك زمان آغازين و يك زمان تكميلي با نقطه واقعي پيشرفت داشته باشد. گزارش گيري خوب و كامل، پايش برنامه ها را با تمركز بر تشخيص آيتم هايي كه نياز به توجه ويژه دارند، تقويت مي نمايد.

 در پايان خروجي ها و ورودي هاي فرايند APQP اشاره شده است :

 خروجي هاي طرح ريزي كيفيت محصول :

• اهداف طراحي
• اهداف كيفيت و قابليت اطمينان
• تعيين مقدماتي ميزان مصرف مواد اوليه
• تعيين مقدماتي نمودار جريان فرايند
• تعيين مقدماتي مشخصه هاي مهم محصول و فرايند
• طرح تضمين كيفيت محصول
• مديريت پشتيباني

 ورودي هاي فرايند طرح ريزي كيفيت محصول:

·        صداي مشتري ( تحقيق بازار، ضمانت ها و اطلاعات كيفي، تجربيات تيم)

·        طرح تجاري / استراتژي هاي بازاريابي

·        داده هاي الگوبرداري براي محصول و فرايند

·        فرضيات در مورد محصول و فرايند

·        مطالعات قابليت اطمينان محصول

·        ورودي هاي مشتري

 طرح ریزی یا برنامه ریزی کیفیت محصول APQP روشی ساختار یافته می باشد كه تبيين كننده گام های ضروری است برای تضمین اینکه آيا محصول تولید شده خواسته هاي مشتريان را برآورده مي سازد و نيز در نهايت رضایت مندی آنان را به همراه خواهد داشت يا نه؟ هدف از طرح ریزی کیفیت محصول تسهیل کردن ارتباط با همه كساني است كه به نحوي در اين امر درگیر می شوند و  تضمین اینکه همه مراحل مورد نیاز به موقع تکمیل می شود را مد نظر قرار مي دهد.

يك طرح ریزی کیفیت محصول موثر و کارا به تعهدات مدیریت ارشد سازمان بستگی دارد و همينطور به کوشش هاي مورد نیاز در به دست اوردن رضایت مندی مشتریان.

 برخی از سودمندی های طرح ریزی کیفیت محصول را می توان موارد زیر بیان نمود:

-          هدایت نمودن منابع برای دستیابی رضایت مشتری

-          ترويج  شناسایی به موقع تغیيرات مورد نیاز

-          اجتناب کردن از تغییراتي كه زمان انها سپري شده است

-          آماده کردن به موقع یک محصول با کیفیت و با کمترین هزینه

هر طرح کیفیت محصولی منحصر به فرد است. زمان بندی واقعی و توالی فعالیت ها در اجرا به نیازمندي ها و خواسته هاي مشتري و یا موضوعات کاربردی دیگر بستگی دارد. در چرخه طرح ریزی کیفیت محصول، ابزارها و یا تکنیک های کاربردی بسياري می تواند به اجرا در آید.

 همانطور که در شکل مشخص است، ساختار نظام یافته بهبود مستمر والتر شوهارت و ساختار اصلاح شده آن توسط دکتر دمینگ. PDSA (PLAN_DO_STUDY_ACT) به یاد می آید.

در لایه اول ساختار و چرخه حرکت و آغازی بر فعالیت هاي بهبود ملاحظه می گردد. در لایه دوم در فاز طرح ریزی به توسعه مفاهیم و فناوری لازم جهت دستیابی به کیفیت مورد نظر و مطلوب ما و بر اساس نیازمندی های مشتری پرداخته می شود. در گام بعدی و در فاز اجرا به ایجاد و توسعه محصول و فرایند و تصدیق و تایید نمونه های اولیه متمرکز خواهد شد. در فاز بعدی یعنی مطالعه و یا به قولي بررسی ، محصول مورد تایید و فرایند مورد تصدیق قرار می گیرد و در آخرین فاز که به واقع آغاز فاز بهبود، آن هم مستمر و مداوم می باشد سازمان به فعالیت های بهبود و ارتقا در سطح محصول و فرایند اقدام می نماید. این سیکل به چرخه طرح ریزی کیفیت محصول مشهور نام گرفته است.

 معمولا تامين كننده در فاز هاي ابتدايي اجراي اين نوع طرح ريزي ها،‌ تشكيل گروه هاي كاري را سازمان دهي مي كند و در آن به تخصيص مسئوليت ها و تشكيل گروه هاي چندوظيفه اي مي پردازد. معمولا براي دستيابي به يك طرح مناسب و موثر لازم است به غير از واحد كيفيت ، ديگر واحدها نيز درگير اين مجموعه از فعاليت ها گردند. اغلب در تيم هاي طرح ريزي نمايندگاني از واحدهاي مهندسي، توليد و ساخت، كنترل موجودي و مواد، خريد،‌ كيفيت،‌ فروش و نيز تامين كنندگان فرعي و مشتريان حضور خواهند داشت.

 براي تيم طرح ريزي پيشرفته كيفيت محصول اين بسيار ضروري و مهم است كه در گام آغازين برنامه توسعه محصول نيازمندي ها، خواسته ها و الزامات مشتريان را شناسايي و درك نمايد. معمولا در فاز طرح ريزي ( برنامه ريزي ) مراتب و مراحلي در نظر گرفته مي شود :

-          انتخاب يك فرد با مسئوليت راهبري تيم براي سرپرستي فعاليت ها و برنامه ها.

-          تعريف و تشريح نقش ها و مسئوليت ها در هر حوزه تعيين شده

-          تعيين مشتريان داخلي و خارجي

-    تعيين نيازها و خواسته هاي مشتريان ( قالبا در اين بخش از تكنيك هايي همچون QFD – گسترش عملكرد كيفيت – براي تعريف و ترجمه خواسته هاي مشتريان به محصولات طراحي شده ، استفاده مي گردد. )- در يكي از پست ها شرح خلاصه اي بر اين تكنيك بيان شده است.

-    تعيين و مشخص نمودن نظم و انضباط تيمي، منحصر به فردها و وارد نمودن تامين كنندگان فرعي درون اين تيم ها.

-          درك خواسته هاي مشتريان و اعمال آن در طراحي محصولات و آزمايش هاي ضروري براي آن.

-          ارزيابي و امكان سنجي طراحي هاي پيشنهادي، الزامات عملكرد و فرايندهاي توليد و ساخت.

-          شناسايي هزينه ها، زمانبندي و محدوديت هايي كه بايد در نظر گرفته شود.

-          تعيين كمك هاي مورد نياز از جانب مشتريان.

-          تعيين فرايند و روشي براي مستندسازي.

 قابل به ذكر است كه طرح ريزي كيفيت محصول در قالب تيم هاي منسجم كاري فعاليت مي كنند كه عمدتا تشكيل يافته از پرسنل سازمان از بخش هاي مختلف و نيز نمايندگاني از مشتري و تامين كنندگان فرعي مي باشند. در اينگونه شرايطي تيم ها بايد روشي براي ايجاد و برقراري ارتباطي تنگاتنگ و موثر با يكديگر داشته باشند. اين مهم مي تواند با برگزاري جلسات برنامه ريزي شده با حضور كليه اعضاي تيم صورت پذيرد.

حجم فعاليت هاي پروژه ها در فازهاي آغازين بسيار زياد بوده و نياز به تعامل بيشتري بين تيم ها وجود دارد. اما تجربه نشان داده كه جمع كردن همه افراد و اعضاي تيم حتي با حضور نمايندگاني از تامين كنندگان و مشتريان در يك زمان مشخص، كاري دشوار بوده است. معمولا اين مسئله را با برگزاري جلسات كم اما با اثربخشي بيشتر و بيشترين بهره وري و بهره برداري مي توان تا حدودي برطرف نمود. در واقع به كار گيري تكنيك هاي برنامه ريزي،‌ زمانبندي و برگزاري هدف مند اينگونه جلسات مي تواند بسيار ياري رسان باشد.

يكي از جنبه هايي كه مي تواند موفقيت طرح ريزي كيفيت محصول را در بر داشته باشد، آموزش است. اجراي برنامه هاي آموزشي اثربخش موجب گسترش ارتباطات ميان همه الزامات ( منظور درك كاملي از اين سيستم با تفكر ارتباط بخشيدن آن با الزامات سازندگان،‌ تامين كنندگان و مشتريان) و همينطور مهارت افراد مي شود.

 طرح هاي كنترل:

طرح هاي كنترل سندي مكتوب است كه به شكلي سيستماتيك بر روي كنترل فرايند و محصول تمركز دارد. طرح هاي كنترل در قالب هاي جداگانه اي در سه بخش قابل انجام هستند:

• نمونه اوليه – شرحي بر اندازه گيري هاي ابعادي و مواد و تست هاي عملكردي كه در زمان ساخت نمونه هاي اوليه رخ خواهد داد.
• پيش توليد – شرحي بر اندازه گيري هاي ابعادي، مواد و تست هاي عملكردي كه پس از توليد نمونه اوليه و قبل از توليد انبوه انجام خواهد شد.
• توليد انبوه – يك مستند سازي جامع براي مشخصه هاي محصول و فرايند، كنترل هاي فرايند، آزمون ها، و سيستم هاي اندازه گيري كه در طول توليد انبوه انجام مي شود.

 برنامه ريزي و زمان بندي طرح ريزي كيفيت محصول

تيم هاي طرح ريزي كيفيت در ابتدا بايد نسبت به تهيه و توسعه برنامه هاي زمانبندي براي فعاليت هاي سازماني خود اقدام نمايند. نوع محصول، پيچيدگي و خواسته هاي مشتريان بايد در انتخاب عناصر زمانبندي مورد ملاحظه قرار گيرد. تمامي اعضاي تيم بايد در مورد هر رخداد، فعاليت و برنامه زمانبندي شده اي متفق القول باشند. يك نمودار زماني سازماندهي شده ي خوب بايد وظايف، فعاليت ها، ماموريت ها، و يا هر رويدادي را ليست نمايد. ( روش مسير بحراني CPM براي اين نوع زمانبندي مي تواند مفيد باشد. ) همچنين نمودار زمانبندي،‌ تيم طرح ريزي را با شكلي استوار براي انجام پيگيري هاي لازم براي پيشرفت طرح و تهيه دستورات جلسات آماده و مهيا مي نمايد.

براي تسهيل نمودن وضعيت گزارش گيري،‌ هر فعاليتي بايد يك زمان آغازين و يك زمان تكميلي با نقطه واقعي پيشرفت داشته باشد. گزارش گيري خوب و كامل، پايش برنامه ها را با تمركز بر تشخيص آيتم هايي كه نياز به توجه ويژه دارند، تقويت مي نمايد.

 در پايان خروجي ها و ورودي هاي فرايند APQP اشاره شده است :

 خروجي هاي طرح ريزي كيفيت محصول :

• اهداف طراحي
• اهداف كيفيت و قابليت اطمينان
• تعيين مقدماتي ميزان مصرف مواد اوليه
• تعيين مقدماتي نمودار جريان فرايند
• تعيين مقدماتي مشخصه هاي مهم محصول و فرايند
• طرح تضمين كيفيت محصول
• مديريت پشتيباني

 ورودي هاي فرايند طرح ريزي كيفيت محصول:

·        صداي مشتري ( تحقيق بازار، ضمانت ها و اطلاعات كيفي، تجربيات تيم)

·        طرح تجاري / استراتژي هاي بازاريابي

·        داده هاي الگوبرداري براي محصول و فرايند

·        فرضيات در مورد محصول و فرايند

·        مطالعات قابليت اطمينان محصول

·        ورودي هاي مشتري

FMEAچيست؟...

FMEAچيست؟...

یک ابزارنظام یافته برپایه کار گروهی است که درتعریف ٬شناسایی ٬ارزیابی ٬پیشگیری ٬ حذف یا کنترل حالت علل واثرات خطاهای بالقوه در یک سیستم ٬ فرایند٬ طرح یا خدمت بکار گرفته می شود ٬پیش ازآنکه محصول یا خدمت به دست مشتری برسد.به بیان دیگرFMEAیک روش تحلیلی درارزیابی ریسک است ٬ که می کوشد تا حد ممکن خطرات بالقوه موجود درمحدودهایی که در آن ارزیابی ریسک انجام می شود وهمچنین علل واثرات مرتبط با آن را شناسایی وامتیازدهی  می کند. روش FMEA یکی از روشهای تجربه شده وبسیار مفید برای شناسایی ٬ طبقه بندی ٬تجزیه و تحلیل خرابیها وارزیابی مخاطرات وریسکهای ناشی ازآنهاست. به کمک این روش می توان نرخ خرابیها را ریشه یابی واز بروز آنها جلوگیری نمود. ضمنا به منظورپیش بینی خرابیها وپیدا کردن کم هزینه ترین راه حل برای جلوگیری از بروز آنها علت بکارگیری روش FMEAمی باشد.

تاریخچه FMEA

روش FMEA براي اولين بار در ارتش آمريكا موردذ استفاده قرار گرفته است . استاندارد نظامي MIL - STD–1629  با عنوان (روش آناليز عيب ، تأثيرات مربوط و ميزان اهميت آن ) در نهم نوامبر 1949 انتشار يافت . در قالب اين استاندارد خطاها يا اشكالات پيش آمده به تأثيرگذاري آنها در هدف غايي و ميزان ايمني پرسنل / تجهيزات طبقه بندي مي شوند.

تعاريف FMEA

تعريف كلي :

تجزيه و تحليل عوامل شكست و آثار آن FMEA ناميده شد. FMEA يك تكنيك مهندسي است كه بمنظور مشخص كردن و حذف خطاها مشكلات و اشتباهات بالقوه موجود سيستم فرآيند توليد و ارائه خدمت قبل از وقوع در نزد مشتري بكار برده مي شود.

تعريف  خاص  :

FMEA در ارزيابي ريسك روش تحليلي است كه مي كوشد تا حد ممكن خطرات بالقوه موجود در محدوده اي كه در آن ارزيابي ريسك انجام مي شود و همچنين علل و اثرات مرتبط با آن را شناسايي و رتبه بندي كند.

تعريف ارزيابي ريسك (Risk Assessment)

ارزيابي ريسك يك فرآنيد جمع آوري اطلاعات براي گرفتن تصميمات علمي و شفاف براي تعيين سطح ريسك مربوط به يك خطر است

در واقع ارزيابي ريسك يك روش ساختار يافته و سيستماتيك براي شناسايي خطرات و برآورد ريسك براي رتبه بندي تصميمات جهت كاهش ريسك به يك سطح قابل قبول است.

انواع ارزيابي ريسك

در ارزيابي عمومي ريسك تمام جوانب يك فرآيند ويژه د اين حالت لحاظ مي شوند. براي مثال مونتاژ يك قطعه يا عمليات يك جزء از دستگاه ، همه خطرات به انضمام رابطه آنها با محيط اطراف در فرآنيد استقرار يافته اي لحاظ مي گردند.

در مواقع عادي ، ارزيابي ريسك شامل رده هايي از ارزيابي عمومي همه فرآيندهايي مي شود كه در محل قرار گرفته اند. بنابراین ، اگر خطر خارج از سايت باشد و تمام سايت را در بر گيرد ، ارزيابي خاص آن خطر ممكن است مناسبتر باشد. مثال هايي از ارزيابي خاص مي تواند شامل خروج اضطراري و احتياجات براي كمك هاي اوليه باشد ارزيابي ريسك سر و صدا و در معرض گازهاي سربي قرار گرفتن مي تواند نمونه هاي خاص باشد.

چنانچه عملياتي مشابه در چند مكان با فرض شرايط ثابت انجام مي شود ، تنها به يك ارزيابي كامل نياز است اين ارزيابي مي تواند براي ديگر عمليات نيز استفاده شود. استانداردهاي صنعتي نيز مي توانند فرآيند ارزيابي را ساده تر كنند. به عنوان مثال در صنايع الكترونيك ، گازهاي سيال براي ريه حساسيت زا هستنند و استنشاق آنها مي تواند تنگي نفس را بدنبال داشته باشد.

انواع FMEA

از زماني كه FMEA در دهه 60 توسعه يافته است 4 نوع كلي از آن پديد آمده است :

1) FMEA در طراحي (DFMEA)

2) FMEA در فرآيند (PFMEA)

3) FMEA در سيستم (SFMEA)

4) FMEA در خدمات

تعاریف انواع FMEA

1- SFMEA سيستم : به منظور تحليل سيستم و زير سيستم ها در مراحل آغازين طراحي مورد استفاده قرار مي گيرد. FMEA شامل واكنش هاي بين سيستم ها و عناصر سيستم مي گردد.

2- DFMEA طراحي : به منظور ارزيابي محصولات قبل از اينكه براي توليد آماده شوند. از FMEA طراحي استفاده مي شود. FMEA طراحي بر عوامل خطايي كه بر اثر نقص طراحي ايجاد مي شوند ، تأكيد دارد.

3- PFMEA فرآيند : جهت تحليل فرآيندهاي ساخت و مونتاژ استفاده مي شود. FMEA فرآيند بر عوامل خطاي ناشي از نقص هاي فرآيند يا مونتاژ تأكيد دارد .

4- FMEA خدمت : به منظور ارزيابي خدمت قبل از ارائه به مشتري ، استفاده مي شود. FMEA خدمت بر عوامل خطاي (وظايف ، اشتباهات ، خطاها) ناشي از كاستي هاي فرآيند يا سيستم تأكيد دارد.

• فواید نظام مدیریت فرآیند
• چه وقت باید به تغییرات توجه کرد؟
• ضرورت بهبود فرآیندها

تغییرات سریع و عظیم دو دهه اخیر در تکنولوژی و به خصوص افزایش نقش تکنولوژی اطلاعات و نظام های کامپیوتری در اداره سازمان ها، نحوه مدیریت و رهبری سازمان ها را دگرگون کرده و اداره سازمان ها به روش های قدیم و ساختارهایی که ریشه آنها به ابتدای قرن بیستم برمی گردد، تقریباً غیرممکن شده است. سازمان ها باید خود را برای همگامی با نظام های جدید اطلاعاتی آماده سازند. تجارت الکترونیکی، نظام های یکپارچه اطلاعاتی، مدیریت زنجیره تأمین کنندگان کالا و خدمات برای سازمان ها، مدیریت ارتباط با مشتریان و غیره همه دارای یک فصل مشترک مدیریتی هستند. پایه موفقیت تمامی این نظام ها بر دیدگاه فرآیندی استوار است.
نظام مدیریت فرآیند با در نظر گرفتن گام های مورد نیاز برای انجام کار و ایجاد ارتباط زنجیره ای بین این گام ها، سعی در یکنواخت کردن، ایجاد ثبات رویه، افزایش ارزش افزوده و مستندسازی می نماید. از طریق نظام مدیریت فرآیند می توان کارایی، سودآوری و کیفیت فرآیند تولید را افزایش داد. امروزه روش مورد توجه جهت بهبود عملکرد سازمان، بررسی فرآیند فعالیت ها در سازمان است که در نتیجه آن نقاط ضعف شناسایی شده و در جهت تقویت فرآیندها که منتهی به افزایش کارایی سازمان می شود اقدامات لازم صورت می گیرد.
نظام مدیریت فرآیند(Process Discipline) عبارت است از: ترکیبی از فعالیت ها و قوانین که هدف آنها دستیابی به هماهنگی و یکدستی (کامل) محصول به دست آمده ازتکرارهای متوالی فرآیند است و اطمینان می دهد که همه محصولات ساخته شده یکسان و مشابه هستند.

فواید نظام مدیریت فرآیند

تنها با ایجاد رویه در انجام کارها، عادت دادن کارکنان به پیروی و دنبال کردن گام های یکسان برای انجام یک کار، مستندسازی انجام کار و آموزش آن به افراد، تنوع سلیقه در انجام عملیات کاهش می یابد و بسیاری از مشکلات حل می شوند. در عین حال ممکن است مسائلی نیز در انجام کارها وجود داشته باشد که علت و معلول آن کاملاً قابل تحلیل نباشد، ولی یکسان کردن روش انجام عملیات باعث کاهش مشکلات کیفیت می شود. این مشکلات معمولاً ناشی از تفاوت بین روش مورد استفاده و روش تعریف شده است.

• تعریف فرآیند

یک سری منطقی از تراکنش های مرتبط با یکدیگر که ورودی را به نتایج و خروجی ها تبدیل می کند.
یک فرآیند تجاری Transaction را به صورت های مختلف می توان تعریف کرد که در این متن، تعریف زیرمبنای کار قرار گرفته است.

• زنجیره ای از فعالیت های تکراری و منطقاً مرتبط که از منابع شرکت بهره می گیرد تا یک موجودیت (فیزیکی یا معنایی) را با هدف دستیابی به نتایج و محصولات مشخص و قابل اندازه گیری برای مشتریان داخلی یا خارجی حاصل نماید. براساس این تعریف، تقریباً کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت یک فرایند تجاری و یا بخشی از آن در نظر گرفت.

• تقسیم بندی فرآیندها

• فرآیندهای اصلی: این فرآیند ها هسته مرکزی و فرآیندهای ارزش ساز شرکت هستند. آنها به صورت محوری در شرکت اجرا می شوند و فعالیت های مستقیم را از تأمین کنندگان تا مشتری دربرمی گیرند.

• فرآیندهای پشتیبانی: این فرآیندها به صورت مستقیم ارزش ساز نیستند، اما برای پشتیبانی فرآیندهای اصلی مورد نیاز هستند. فعالیت هایی همچون مدیریت مالی و مدیریت پرسنلی در این گروه قرار دارند.

• فرآیندهای توسعه: این فرآیندها با هدف بالا بردن سطح کارآیی زنجیره ارزش با فرآیندهای اصلی و پشتیبانی آن انجام می شوند. مثال هایی از این گروه، توسعه محصول و توسعه تأمین کننده هستند.

• تشخیص فرآیندهای سازمان و تعیین مالکیت آنها

• اساساً هر سازمانی هم دارای واحدهای سازمانی است و هم از فرآیندها تشکیل می شود. اخیراً به جای در نظر گرفتن سازمان به صورت ترکیبی، از چندین واحد سازمانی به فرآیندهای تجاری شرکت توجه می شود. دلایل زیر این نگرش را منطقی جلوه می دهند.

• هر فرآیند یک مشتری دارد و تمرکز بر فرآیند، منتهی بر تمرکز بهتر بر مشتری می شود.

• ایجاد ارزش بر روی محصول نهایی از فرآیندهای افقی حاصل می شود.

• با تعریف مرز فرآیندها، مشتریان و تأمین کنندگان فرآیندها، ارتباطات بهتر و درک کامل تری از نیازمندی های حاصل می شود.

• با مدیریت کل فرآیندهایی که میان واحدهای سازمانی در جریان هستند، به جای مدیریت هر یک از واحدهای سازمانی، ریسک بهینه سازی های جزیی و دور شدن از بهینه سازی کلی کاهش می یابد.

• با مشخص کردن مالک فرآیندها که مسئول اصلی فرآیندها هستند، از روش سنتی واگذاری مسئولیت به صورت سازماندهی وظیفه ای اجتناب خواهد شد.

• مدیریت فرآیندها، پایه بهتری را برای کنترل زمان و منابع حاصل می کند. با در نظر گرفتن این حقیقت که هر فرآیند، یک مشتری و یک تأمین کننده دارد.

چه وقت باید به تغییرات توجه کرد؟

تحت چه شرایطی شما باید اجازه اعمال تغییر در فرآیندهای تحت مسئولیت خود را بدهید؟

• باید دلایلی مبنی بر نتیجه بخش بودن تغییر وجود داشته باشد.

• باید با متخصصان فرآیند مشورت و نظر ایشان را جلب کرد.

• باید مطمئن شد که اعمال تغییر هیچ نتیجه بدی نخواهد داشت.

• فرآیند جدید(تغییر یافته) باید هزینه ای کمتر یا حداقل برابر با فرآیند قبل داشته باشد(و اثبات این موضوع نیازمند بررسی همه جانبه و دقیق همه هزینه هاست).

• باید به افراد مرتبط، فرصت بررسی تغییر را قبل از اعمال آن داد.

• تغییر باید یک بهبود مشهود در فرآیند ایجاد کند.

• کسانی که با این تغییر در ارتباط هستند، باید آموزش های لازم را طی کنند.

• نظام مدیریت فرآیند بر کنترل تغییرات بنا شده است. فرآیندهای اندکی وجود دارند که می توانند در برابر اثرات تغییرات نسنجیده و ناهماهنگ مقاومت کنند. اگر در بررسی فرآیندهای خود، متوجه شدید به جای این که تغییرات در اثر آزمایشات و بررسی های کامل ایجاد شوند، به صورت منبع مشکلات فرآیند درآمده اند، وقت آن است که در شیوه اعمال تغییرات تجدید نظر کنید.

ضرورت بهبود فرآیندها

در بازار کنونی عوامل متعددی اعم از داخلی و خارجی موجب ضرورت بهبود فرآیندهای کاری شده اند که عبارتند از:

• سطح عملکرد بسیاری از فرآیندها روند کاهشی مداوم را نشان می دهد مگر آن که نیروهایی برای حفظ آنها اعمال گردد. به عبارت دیگر برای سهولت حفظ استانداردهای جاری می بایست سطح مشخصی از نگهداری را اجرا کرد. اگر اضافه بر حفظ شرایط جاری، بهبود و نوسازی نیز مدنظر باشد. آن گاه لازم است که تلاشی بیش از نگهداری روزمره صرف گردد.

• اگر فرآیندهای یک سازمان بهبود نیابد، آن گاه شرایط سازمان همواره مشابه شرایط رقبا خواهد بود. چنانچه این وضعیت به طور محض رخ دهد بدین معنا که نه سازمان و نه رقبا هیچ یک بهبود نیابند، در این صورت همواره سازمان های فعال دیگر این شانس را دارند که به این بخش از بازار وارد شوند.

• مشتریان امروز به طور مداوم پرتوقع تر و رک تر می شوند. میزان کیفیت تأمین هر روز بهبود می یابد و موجب رشد تدریجی توقعات می گردد. اگر همواره این امکان وجود ندارد که فراتر از توقعات عمل شود که حالت ایده آل است اما حداقل می بایست توقعات را پوشش داد. چنانچه این اتفاق نیافتد بدون تردید مشتری از دست خواهد رفت